Концентрация рынка и стратегия сокращения активов

Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспреде­ления материальных ресурсов и персонала в соответствии с новы­ми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмот­реть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего про­являются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рын­ке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в ито­ге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой биз­нес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обыч­но неосуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться на ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться на нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Стратегии раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий — как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказыва­ется способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем при­нять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или не­правильного осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у конкретного вида бизнеса есть четыре альтернативы: уве­личение доходов, снижение затрат, сокращение активов или лю­бая комбинация из них.

Стратегии ликвидации или отказа

Целью этой стратегии является получение как можно большей суммы денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые пози­ции на непривлекательном рынке.

Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значе­ние и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может пред­полагать продажу неиспользуемого оборудования, уменьшение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задол­женности (периодом инкассации) и сокращение производства про­дуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на кон­курентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

При использовании модели развития рынка продукта определя­ется набор переменных, показанный в табл. 7-3.

Таблица 7-3

Переменные, используемые в модели Хофера — Шенделя

Переменные сильных сторон бизнеса (ось X)	Переменные стадии жизненного цикла (ось Y)
Относительная доля рынка	Стадия жизненного цикла
Рост доли рынка	Темпы роста рынка
Охват системой распределения	Изменения роста рынка
Эффективность системы распре­	Темпы технологических измене­
деления	ний продукта
Разнообразие ассортимента из­	Сегментация рынка
делий	Основное функциональное зна­
Производственные мощности и	чение
расположение
Эффективность производства
Кривая опыта
Сырье для промышленности
Количество продукта
Научные исследования и разра­
ботки
Преимущества основных расче­
тов
Конкурентоспособность цен
Эффективность рекламных ме­
роприятий
Вертикальная интеграция
Основной имидж (репутация)

Некоторые из этих переменных нуждаются в дополнительных пояснениях.