Формирование организационной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику фор­мирования организационной культуры — основателям фирмы. Тра­диционно именно они оказывают определяющее влияние при ста­новлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ буду­щей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура — это результат взаимодействия жела­ний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыду­щего опыта.

Влияние культуры на организационную эффективность.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организа­ционной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в по­ведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов орга­низации;

в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и пре­данность ей;

в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.

Модель В. Сате.

Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

􀂃 кооперация между индивидами и частями организации;

􀂃 принятие решений;

􀂃 контроль;

􀂃 коммуникации;

􀂃 посвященность организации;

􀂃 восприятие организационной среды;

􀂃 оправдание своего поведения

Социально-психологический и культурологический подходы к исследованию организаций

М. К. де Врие и Д. Миллер

«ПАРАНОИДАЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного кон­троля и наблюдения. Развернутые информационные системы в обла­сти менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внут­ренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в це­лях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретатель­ными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопре­деляется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратеги­ческий стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь, да вы­крутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недо­статочно.

«ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, не­ясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизи­ровано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руково­дящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и слу­жебное положение. В «принудительной» организации статус приобре­тается по определенному положению в иерархии.

«ШИЗОИДНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

«Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружаю­щим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноваты­ми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

«ДЕПРЕССИВНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

«Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсут­ствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, на­стоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» реше­ний давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощ­ности и бессилия.

«ДРАМАТИЧЕСКИЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматур­гия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприим­чивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязатель­ны. Отвага, риск и Самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, оре­ол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него — сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчи­ненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворчес­ким занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к дру­гому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется вне­запными идеями руководителя.

А. Этциони

По способам подчинения своих членов выделяют принудительные, утилитаристские и символические хозяйственные организации.

В. Зигерт и Л. Ланг,

Р. Рюттингер