Убеждение как метод мотивации

Не вызывает сомнения тот факт, что коллектив может достичь своих целей с большей вероятностью и с меньшими издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достижения цели и используемых для этого средствах совпадают как между собой, так и с мнением руководителя. Поэтому, достижение единства мнений является одним из важнейших аспектов деятельности руководителя. Значение этого аспекта существенно возрастает в настоящее время, когда интеллект, профессиональные знания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителя находятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовывать власть, основываясь на принуждении, материальном вознаграждении, традициях, компетенции и харизме. В этих условиях успех руководителя все в большей степени начинает зависеть от его способности создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от его умения убедить подчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижением целей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления.

Убеждение - представляет собой активное воздействие на сознание и чувства людей. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убеждение, как метод управления, предъявляет определенные требования к руководителю:

· отсутствие агрессивности по отношению к подчиненным, т.к. ее малейшее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться;

· искреннее доверие своему подчиненному, т.к. если у работника появляется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит;

· проявление искреннего внимания к подчиненному, т.к. только проявляя внимание можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем поведении и влиять на эти мотивы;

· наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку можно пытаться сделать его своим единомышленником;

· концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого;

· гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у него вопросы;

· уважение подчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления и некоторой власти над собой; что положение соответствует реальности, поскольку несогласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые им мероприятия: это важно еще и потому, что признание власти и компетентности исполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, а, признавая значимость, его легче в чем-либо убедить.

Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формулируется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необходимо делать. При этом важно не забывать, что убеждение имеет интеллектуальную и эмоциональную составляющие.

Интеллектуальная составляющая опирается прежде всего на факты и логические рассуждения, т.е. в ее основе лежит информация, поступающая в сознание через органы чувств. Поэтому сила убеждения во многом зависит от того, какие из них может задействовать руководитель. Наилучшее влияние возникает в том случае, когда слуховой и зрительный каналы приема информации задействованы одновременно.

Эмоциональная сторона имеет в своей основе единое душевное состояние руководителя и подчиненного. Поскольку инициатива убеждения исходит от руководителя, то он должен выполнять роль своеобразного биологического зеркала, отражающего переживания подчиненного. Если у подчиненного в последнее время возникли определенные сложности, неважно в какой сфере, то руководителю при контакте не следует излучать оптимизм. Если же у подчиненного дела на подъеме и он доволен всем происходящим, то руководитель должен иметь такое же настроение.

Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются:

1. Медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того, чтобы кого-либо в чем-либо убедить требуется затратить времени больше, чем на отдание приказа, подкрепленного властью. Поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и утвердить в нем взгляды руководителя - дело ни одного дня. Для этого нужна планомерная и зачастую долговременная работа.

2. Неопределенность: ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется.

3. Одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель возможно должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важности.

Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет его совместного использования с другими методами.

Основное преимущество убеждение заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку считает, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в возможности не проведения контроля за работой подчиненного.

Рассматривая процесс убеждения, можно выделить три фазы.

Первой фазой убеждения является подготовка к нему, когда руководитель отвечает самому себе на четыре вопроса:

· Какой цели я хочу добиться?

· Как я должен аргументировать?

· Каких возражений следует ожидать?

· Как я могу их опровергнуть?

Вторая фаза убеждения - это установление взаимного доверия, создание атмосферы духовной близости. Достигнуть этого можно, употребляя такие формы диалога, как:

· «Я такой же, как Вы», когда находятся какие-либо единые позиции в биографии, образовании, в наличии совместных знакомых за пределами организации;

· «Наши точки зрения совпадают», когда находятся действительные совпадения точек зрения по каким-либо вопросам, не обязательно имеющим отношения к проблемам организации; это может быть спорт, литература, политика;

· «Вы можете мне полностью доверять», когда руководитель может привести примеры былого сотрудничества, если не с данными подчиненными, то с другими.

Вне зависимости от формы диалога его следует начинать с банальностей и здесь больше всего подходит разговор о погоде, поскольку в разговоре на эту тему достичь взаимопонимания проще всего.

Третья фаза - непосредственное убеждение. Если руководитель не испытывает сопротивления, то форма проведения этой фазы не имеет существенного значения. Если же некоторое сопротивление имеет место, то форма проведения этой фазы во многом определяется тем, одного подчиненного или группу собирается убеждать руководитель.

Если руководителю необходимо в чем-либо убедить одного человека, то он может использовать метод «отговорка - согласие». Суть его заключается в том, что руководитель соглашается с предложениями сотрудника, делая при этом акцент на преимуществах собственных предложений. Например, «Конечно, предлагаемый Вами вариант поведения фирмы является наиболее экономичным, но только предложенным мной способом мы сумеем заставить наших партнеров и конкурентов поверить в наше интеллектуальное могущество».

При применении названного метода:

· во-первых, нельзя использовать аргументы, опровергающие мнение партнера, а можно использовать только те, которые подкрепляют позицию руководителя;

· во-вторых, между фразой, в которой высказывается согласие с мнением подчиненного, т.е. фразой-согласием, и фразой, с помощью которой осуществляется влияние, т.е. фразой-влиянием, может не быть никакой логической связки; главное, чтобы эти две произносимые вместе фразы формировали у подчиненного уверенность в том, что его мнение известно начальству и по достоинству оценено и признано руководителем и, что существует иной подход к проблеме, при реализации которого будет учтено его мнение;

· в-третьих, большое значение имеет то, каким образом произносится фраза-влияние. Как правило, при этом должен снижаться темп речи, что дает собеседнику правильно услышать и оценить каждое слово, и руководитель должен открыто смотреть в глаза подчиненному.

Если руководителю необходимо в чем-либо убедить коллектив, то одним из эффективных методов для этого является дискуссия.

Эффективность дискуссии и правильность ее проведения руководителем может быть оценена с помощью коэффициента убеждения, который определяется следующим образом. Пусть стоящая перед коллективом задача имеет N альтернатив, позволяющих ее решить. Каждая из них может быть оценена по К различным параметрам. Пусть в дискуссии принимает участие L человек, каждому из которых известны все N альтернатив и каждый из них может оценить любую из них по любому из K параметров. Тогда обозначим:

· - оценка, которую дает l-ый человек k-ому параметру n-ой альтернативы;

· - оценка, которую k-ому параметру n-ой альтернативы дает руководитель.

Лучшей считается альтернатива aÎ[1,N], для которой выполнимо соотношение:

,

для " bÎ[1,N], b¹a.

Руководитель организует дискуссию, если он имеет собственные оценки всех альтернатив по всем параметрам, и целью дискуссии является приближение оценок параметров альтернатив членами коллектива к оценкам руководителя. Коллективная оценка альтернативы a по k-му параметру равна:

Пусть до дискуссии эта оценка была , а после дискуссии - . Поскольку во время дискуссии может меняться мнение не только коллектива, но и руководителя, то можно обозначить - оценка руководителя до дискуссии, а - после.

Значение коэффициента убеждения определяется соотношением:

.

· если u>1, то руководитель ведет за собой группу;

· если 0<=u<=1, то руководитель идет «на поводу» у группы;

· если u>1, то расхождение мнений руководителя и группы увеличивается.

При проведении дискуссии необходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллектива в целом. Исходя из этого, основное внимание должно уделяться тому, какие из своих потребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемую руководителем альтернативу.

Если во время дискуссии руководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее нужно с альтернативы, которая имеет наибольшее количество сторонников, причем критиковать нужно именно альтернативу, а не ее сторонников.

Контрольные вопросы к теме №6:

1. Методы мотивации персонала, их классификация.

2. Административные методы мотивации, их достоинства и недостатки.

3. Организационные методы мотивации их классификация и характеристики.

4. Распорядительные методы мотивации их классификация и характеристики.

5. Дисциплинарные методы мотивации их характеристики.

6. Экономические методы мотивации, их классификация.

7. Требованиями, предъявляемыми к экономическим методам мотивации.

8. Заработная плата как основа экономических методов мотивации.

9. Факторы, определяющие размер заработной платы.

10. Составные части заработной платы.

11. Формы оплаты труда.

12. Современные подходы к организации оплаты труда.

13. Социально-психологические методы мотивации.

14. Социальные исследования как метод мотивации.

15. Соревнование как метод мотивации.

16. Методы гуманизации труда как средство мотивации.

17. Методы морального поощрения и порицания.

18. Влияние как метод мотивации.

19. Кратковременное влияние.

20. Долговременное влияние.

21. Убеждение как метод мотивации.

22. Процесс убеждения.

23. Дискуссии как метод коллективного убеждения.