Уровень психологического давления коллектива на сво­их членови степень конформизма (схожести мнений)

Кол­лектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, ког­да человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости ра­ботников. На ранних стадиях становления и развития коллек­тива это воздействие может быть относительно слабым и недей­ственным, на более поздних — сильным и решающим.

В арсенале менеджера среди множества средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния — мнение трудового коллектива. Руководитель дол­жен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива спо­собствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспита­нию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

Но коллектив не однороден по своему составу. В нем суще­ствуют и действуют неформальные группы и их лидеры. Ме­неджеру важно знать, как они настроены, чью сторону они при­мут, если возникнет ситуация, когда потребуется решать воп­рос коллективно.

Грань между полным согласием с решениями руководите­ля и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весь­ма условна и подвижна. Она обусловлена степенью конформиз­ма в коллективе. Конформизм, как приспособленчество, безус­ловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, един­ство мнений, безоговорочное следование указаниям и директи­вам в ряде случаев порождают стагнацию, остановку в разви­тии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д.

Тем не менее, конформизм, как схожесть мнений, может иметь и положительное значение. Например, при приеме на работу сотрудника коллектив выступает с едиными правилами и требованиями к новичку, заставляет его принять их и выпол­нять. В стандартных производственных ситуациях конформизм облегчает процесс труда, позволяет предсказать его результа­ты, а в непредсказуемых — совместно выработать необходимое решение.

В своей практике менеджер замечает, что степень конфор­мизма в коллективе не одинакова. Она изменяется в зависимо­сти от наличия и состава групп в данном коллективе. Чем боль­ше по составу группы, тем выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. Наибольшей степе­ни конформизма подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах больше различий мнений. На степень конформизма влияет также и сложность ситуации. Чем она сложнее, тем работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется коллективными решениями и спосо­бами действия. Но коллектив, как и отдельный человек, мо­жет ошибаться. Так, его общее решение может привести не только к положительным результатам, но и к негативным последствиям.

В практической деятельности менеджеру оказывает помощь знание двух основных методов управленческой работы в кол­лективе.

Метод Дельфи. Его сущность состоит в том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, кол­лективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение по данному вопросу, затем выносят его на обсуждение всего коллектива. На основе рас­смотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант решения данной проблемы.

Метод мозговой атаки. Это метод психологического давле­ния, когда опыт, профессионализм и творчество отдельных ра­ботников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность движения и развития.

Способ мозговой атаки можно представить следующим об­разом: руководитель в кратком вступительном слове раскрыва­ет сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть несколько десятков идей и предложений, которые руководи­тель фиксирует и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.

Существуют и другие способы проведения мозговой атаки, но единого рецепта его применения для различных ситуаций нет. Здесь и должно проявиться творчество руководителя. Имен­но такие подходы и дают возможность менеджеру преодолеть нежелательное действие конформизма в коллективе.

Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллектива может также новый сотрудник, обладающий необ­ходимыми волевыми качествами, чертами характера и высо­ким профессионализмом. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. В этом деле новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны чле­нов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авто­ритет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания.

Таким образом, в своей работе менеджер должен сознатель­но и творчески использовать достижения науки и практики в области психологии управления.

Жизнь коллектива предполагает, что по истечении опреде­ленного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на сме­ну им приходят другие, новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных вари­анта: 1) когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик; 2) когда в кол­лектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии. Естественно, и подход менеджера к этим людям будет различен.

В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе.

Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объяс­няя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. По­степенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менед­жер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть ис­пользован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером.

Заметно сложнее протекает процесс включения в коллек­тив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкнове­ние его убеждений с мнениями руководителя и всего коллек­тива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека — стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь неза­висимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценива­ет его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

В менеджменте проводились исследования этого процесса, и было выявлено, что коллектив рассматривает нового сотрудни­ка с нескольких позиций:

-внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разгова­ривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характери­стики, женскую — другие;

-социальные характеристики — уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;

-семейное положение — холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

-анкетные данные — место рождения и учебы, националь­ность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимал­ся до прихода в коллектив и т.д.

При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его мане­ра одеваться и прическа, а другому все это, наоборот, не нра­вится, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с нович­ком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового со­трудника происходят значительно позднее, когда он начнет рас­крывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллек­тива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем воз­награждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на выше­стоящую должность; состояние рабочего места; возможность ка­чественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок рабо­ты; сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Понятие "власть" означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руково­дителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Власть должности обусловлена официаль­ным местом лица, ее занимающего, в структуре управления орга­низацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объ­емом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть — это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Существует несколько основ власти в организации, к рассмот­рению которых мы сейчас и перейдем. Прежде всего, это власть, основанная на принуждении или его потенциальной возможнос­ти, когда подчинение возникает в результате страха, что отказ вы­полнить требования того, в чьих руках находится власть, повле­чет за собой различного рода неблагоприятные последствия.

Это может быть страх физического насилия и страх основанно­го на законе наказания за невыполнение требований должностно­го лица, то есть страх перед различными официальными санкци­ями. Для рядовых исполнителей эти санкции носят в основном ма­териальный характер (штраф, лишение премии и пр.); для руко­водителей большее значение имеют моральные санкции, ставя­щие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое — нет, но в них нуждается.

Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денеж­ных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того чтобы их получить, нуждающееся в ре­сурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не со­впадать с имеющимися потребностями, поэтому как основа влас­ти являются ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяю­щих осуществлять власть, является связь с влиятельными лица­ми, в руках которых находятся требуемые блага. Огромной реаль ной властью в свете этого обладают помощники и секретари круп­ных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осущес­твлять власть над другими, в значительной мере становится ин­формация, за обладание которой в организации может идти ярос­тная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или иска­жаться. В этом случае лица, обладающие истинной и полной ин­формацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к предыдущей власть, основанная на знаниях и компе­тенции; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный ха­рактер, предполагает возможность не только сообщить кому-то те или иные сведения, но и дать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим.

У такого подчинения могут быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людь­ми из поколения в поколение. Ориентация на должность, незави­симо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, прису­щие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, яв­ляется монархическая власть. Монарх может быть великим и слабоум­ным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличие от административной власти, не из-за бо­язни наказания, а потому что он монарх.

Личная харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить его одобрение, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего "Я", нуждаю­щиеся во внешней поддержке люди, готовы безоговорочно выпол­нять все его требования. Харизматическая личность обеспечивает таким людям поддержку, придает необходимую уверенность в себе. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую оче­редь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять тре­бования соответствующего лица, считается наиболее прочной ос­новой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стиму­лирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертво­вать многим, даже собственной жизнью.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенден­цию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными фак­торами.

Во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образова­ния и квалификации между руководителями и подчиненными. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспо­римым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят руководи­телей во многих отношениях, оставляя им формальное преиму­щество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заме­нить которых можно было в любой момент, основу организации ста­ли составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых по тем или иным при­чинам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безого­ворочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, пре­имущественно административными методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию во­оруженных сил, появление возможности альтернативной воинской служ бы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни запад­ного общества и многолетнее забвение их в России, привели к ос­лаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегча­ют для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от админис­трации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существен­но ослабляется, меняет формы проявления, становится более гиб­кой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчи­ненными.

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера - администратора. Он не управля­ет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако­вым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утверж­ден приказом, а психологически признан окружающими как един­ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос­тей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Рассмотрим, чем же лидеры отличаются от формаль­ных руководителей или по-другому менеджеров.

Менеджеры, прежде всего, определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми це­ли, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассив­ную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга­низации, в которой должны господствовать определенный поря­док и дисциплина.

В противоположность этому лидеры определяют, к каким це­лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым во­просам, или эмоционального центра, может подбодрить, посочув­ствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития ли­дер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обо­их случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организа­тор его активных действий, образец, с которым остальные сверя­ют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях ли­дер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам пред­ставляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав­ление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти­ва и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож­ности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему од­новременно официальную должность, которой он обычно не име­ет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со­впадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами кол­лектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллекти­ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах и на систематической основе изучение лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была пос­тавлена цель выявить те личностные характеристики людей, ко­торые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уро­вень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Одна­ко исходящая из них "теория великих людей" не могла объяс­нить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечав­ший подавляющему большинству перечисленных требований.

Продолжающиеся поиски привели к формированию поведен­ческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного че­ловека, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основ­ным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании неко­его оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска. Конеч но, личные качества и стиль руководства являются важными мо­ментами успеха, но более поздние исследования убедительно дока­зали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные фак­торы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и ха­рактер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руко­водства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать.

Имидж.В переводе с английского слово «имидж» обозначает: образ или изображение. Тогда как на самом деле это преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре — именно впечатление, а не оценка как рациональный факт деятельности сознания. Имидж чаще всего заканчивается на такой первоначальной познавательной стадии, как представление. Имидж как конкретная психологическая продукция является ценностным стереотипом, социальной установкой и, конечно, мечтой, к которой стремятся.

Имиджелогия — наука о том, как придать своему облику эффект личного обаяния, как овладеть умением «светиться людям». Конечно, счастлив тот, кому от природы даны подобные качества, но, увы, далеко не все являются его обладателями. Вот почему многие проявляют интерес к имиджелогии, стремясь создать привлекательный индивидуальный облик. Без него не достичь крупных успехов в любой деятельности, а тем более в менеджменте, не обрести уверенности и навыков эффективной коммуникации с людьми.

Имидж, как увеличительное стекло, позволяет наиболее зрительно проявиться деловым и личностным качествам человека. Благодаря ему можно привнести в повседневное общение комфорт, создать доброжелательную обстановку в рабочем офисе.

Бизнес — деятельность немыслима без располагающего облика того, кто занимается организацией и общением с клиентами. Сегодня очень сложно стать магнетически привлекательным менеджером, но еще больше возникает трудностей у того менеджера, который не стремится к достижению быть таковым. Принимая во внимание приоритетную роль в деятельности каждого менеджера социально-организаторской функции, умения увлекать людей своими целями, задачами, владение «способом понравиться» имеет более существенное значение в управлении и предваряет продуктивность использования в нем «способа убеждать».

В управленческой имиджелогии проблема создания притягательного облика обеспечение личностного воздействия на тех, с кем вы соприкасаетесь, является центральной проблемой. Важным разделом имиджелогии является концепция о функциях имиджа. Функции имиджа разделяются на две категории: ценностные и технологические. Кратко рассмотрим их.

Ценностные функции имиджа:

1. Личностно-возвышающая.

Благодаря положительному имиджу создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство, визуально опредмечивает ее лучшие душевные характеристики и в целом демонстрирует ее индивидуальную незаурядность.

2. Психотерапевтическая.

Личность, обладающая обаянием, обречена на людское внимание и признание, что пополняет, а в ряде случаев восстанавливает ее биоэнергетику, о чем свидетельствует ее устойчивое положительное настроение, оптимизм в достижении своих целей и уверенность в себе. Реализация ценностных функций имиджа ориентирована на создание в самой личности так называемой подъемной силы, за счет которой она с меньшими психофизическими затратами добивается жизненного успеха и общается с людьми.

Технологические функции имиджа:

1. Социальная адаптация.

Благодаря правильно подобранному имиджу возможно быстрое вхождение в конкретную социальную среду, расположение к себе лю дей, достижение с ними самых продуктивных и доброжелательных контактов.

2. Высвечивание лучших личностно-деловых характеристик. Это значит подчеркнуть свои наиболее привлекательные качества, вызывая у людей доверие, симпатию и обращая их внимание на свои профессиональные достоинства.

3. Сглаживание или сокрытие негативных личностных данных.

То есть посредством одежды, прически, макияжа, великолепных манер поведения отвлечь взгляд людей от собственных недостатков.

4. Концентрация внимания людей на себя.

Другими словами, умение «светиться» людям всегда обращает их внимание к тому, кто излучает неординарность и доброжелательность, а значит, они будут заинтересованы в общении и работе именно с такой личностью.

5. Расширения возрастного диапазона общения.

Это означает не замыкание личности в своем возрастном имидже, визуальное свидетельство современных манер общения и соблюдения последних тенденций моды, что позволит расширить круг контактов и успешно заниматься профессиональной деятельностью в разновозрастных социумах.

Перечисленные две функции имиджа — ценностная и технологическая — являются приоритетными составляющими самопрезентации.

Самопрезентация — это искусство, владея которым, можно визуально выразить данное природой личностное величие и скрыть то обыденное или примитивное, что неизбежно имеет место в каждом человеке. Пусть ваш облик располагает людей говорить о вас как о современном, деловом, доброжелательном профессионале. Обаятельный имидж — это проявление ума и образованных манер поведения. В целом по вашему отношению к имиджелогии можно судить о вашей нравственной ответственности как профессионального управленца, деловые успехи которого напрямую связаны с поддержкой и уважением тех, с кем вы работаете.

Достойный имидж — это наглядный показатель вашего отношения к себе и к людям, с которыми вы работаете. Самопрезентация — это подтверждение высокого уровня профессионализма, умственной зрелости, нравственной ответственности и уважительного отношения к людям.

Контрольные вопросы

1. Что такое личность?

2. Какие качества характеризуют уровень развития личности?

3. Что представляет собой мышление?

4. Что есть характер человека?

5. Что такое темперамент?

6. Какие существуют виды и формы поведения людей?

7. Ролевое поведение человека на производстве

8. Что такое трудовой коллектив?

9. Виды трудового коллектива

10. Формальные группы

11. Неформальные группы

12. Способы отбора работников для трудового коллектива

13. Стадии развития коллектива

14. Морально-психологический климат в коллективе

15. Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе

16. Метод Дельфи

17. Метод мозговой атаки

18. Что означает понятие "власть"?

19. Виды власти

20. Основы власти

21. Что такое имиджелогия?

22. Функции имиджа

23. Что такое самопрезентация?