Ситуация 4. Добрый по отношению к людям
Джон только что закончил Колледж делового администрирования при штатном университете и начал работать в малом бизнесе, принадлежащем его семье, где занято 25 неквалифицированных работников. В первую неделю работы отец вызвал Джона
к себе и сказал: «Джон, я наблюдал за тем, как ты работаешь с
людьми, на протяжении последних двух дней. Мне очень неприятно,
но я должен тебе кое-что сказать. Ты слишком добрый по
отношению к людям. Я знаю, тебя учили в университете всей
этой ерунде о человеческих взаимоотношениях, но здесь все это
не работает. Я помню, как мы в колледже обсуждали хоторнские
исследования и насколько все были ими увлечены. Однако, поверь
мне, существуют другие способы управления людьми, чем
быть просто добрым по отношению к ним».
Вопросы для обсуждения ситуации
Как бы вы отреагировали на замечание отца, оказавшись на
месте Джона?
Считаете ли вы, что отец Джона правильно понимает и интерпретирует
хоторнские исследования?
Какие стадии менеджмента прошел, по вашему мнению, отец
Джона в своем семейном бизнесе? Считаете ли вы, что он понимает
важность новейших тенденций в окружаюшей среде и осознает,
как новая парадигма повлияет на его бизнес?
Как бы вы объяснили своему отцу необходимость по-новому
взглянуть на своих подчиненных?
Ситуация 5. Тефлоновый лидер
Опыт прежних президентов США может привести к интересным открытиям, основанным на анализе их деятельности в целом и рассмотрении стиля их руководства в свете истории. Так, интересным примером служит президентство Рональда Рейгана. Его часто называли «тефлоновым» президентом, так как ни проблемы, ни скандалы не влияли на его репутацию. У него был примечательный стиль руководства, в котором отмечают следующие особенности: всегда уделял много внимания способности общаться; в любых ситуациях он пытался зарядить аудиторию оптимизмом. Если дела шли плохо, то внимание аудитории акцентировалось на способах улучшения положения; определил свои главные цели и продолжал двигаться к ним в течение всего срока пребывания на посту президента. Последовательность поведения позволяла ему не метаться между различными
важными целями; повторял свои национальные цели снова и снова, поэтому каждый знал, что он собирается делать. Это было важно для его сторонников, которые становились его группой поддержки; пытался прийти к компромиссу, когда понимал, что в данном
случае ему не удастся достигнуть всего, на что он рассчитывал.
Он не попадал в ловушку альтернативы «все или ничего»;
концентрировал внимание лишь на важнейших вопросах, не
отвлекаясь на принятие повседневных решений; предоставлял
это тем, кто был в них более опытен;
во время заседания кабинета поощрял свободное высказывание
суждений; если люди были не согласны с большинством, они
об этом говорили. Это позволяло Рейгану знакомиться с разными
точками зрения на проблему;
считал, что для руководителя важно окружить себя талантливыми
людьми. В таком случае он мог делегировать им полномочия
и позволить проводить согласованную политику.
Вопросы для обсуждения ситуации
Попробуйте объяснить подход Рейгана к руководству на основе
поведенческих теорий. Воспользуйтесь в своем ответе цитатами
и примерами.
Как можно использовать ситуационные модели руководства
для объяснения успешного стиля президента Рейгана?
Был ли Рейган харизматическим лидером? Обоснуйте свой
ответ. Что у него общего и чем он отличается от последующих
президентов, например от Б. Клинтона и Д. Буша?
Ситуация 6. Контрастные стили'
В течение восьми лет Генри Адаме работал менеджером по
производству. Он прошел все ступени служебной лестницы и был
известен как жесткий, но работящий руководитель. Джейн Вейк
занимала должность менеджера по производству примерно такой
же срок и также прошла все ступени. У Джейн сложилась репутация
приятного и работящего руководителя. В течение последних
лет руководимые ими отделы были «на голову» выше других шести
отделов по конкретным производственным показателям. Этим
руководителям удалось добиться успехов, несмотря на их почти
диаметрально противоположное отношение к рабочим.
Генри объяснял свой подход следующим образом: «Единственный
способ управлять рабочими — это применять жесткий
подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы
держать их в тонусе, я периодически собираю их и устраиваю
головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если
они работают хорошо, то я говорю, что именно за это им платят
деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так
это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать
как сумасшедшие».
Джейн объяснила свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения
с рабочими, как об этом представлено в теории человеческих
отношений. Но считаю, что рабочий заслуживает признания
и внимания смоей стороны, если он или она хорошо выполняет
свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набрасываюсь.
Я полагаю, что мы все можем допускать ошибки. Однако
я всегда объясняю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять.
Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом
рабочим. У меня нет времени уделять внимание всем, кто работает
хорошо, но я стараюсь периодически подходить к тем, кто
обычно работает спустя рукава».
Несмотря на то что отдел Генри наряду с отделом Джейн числится
в передовиках по объему производства, у него текучесть
кадров в три раза выше, чем у Джейн, а данные отдела контроля за
качеством свидетельствуют о том, что отдел Генри выполнил нормы
качества только дважды за последние шесть лет, в то время
как отдел Джейн лишь один раз не выполнил стандарты качества.
Вопросы для обсуждения ситуации
Оба представленные руководителя имеют схожие трудовые
биографии. Как бы вы объяснили различия в их подходе при работе
с людьми?
На какие примеры наказания, позитивного и негативного
подкрепления вы можете указать в этой ситуации? Какой метод
использует Джейн в работе с людьми?
Как вы объясните производственные результаты, текучесть
кадров и показатели качества в этих двух подразделениях?
Ситуация 7. Когда начальника нет на месте'
Виктор начинал свою карьеру в отделе продаж большой компании.
Он преуспевал на своей должности, поскольку быстро понял,
что самое главное в его работе — трудолюбие. Чем больше
покупателей ему удавалось посетить, тем больше товаров он продавал.
Его успех напрямую определялся тем, насколько усердно
он работал. Когда Виктор начал свое собственное дело, то столкнулся
с проблемой нехватки времени. По мере расширения кли-
ентуры его центра обслуживания компьютеров нагрузка на Виктора
все более возрастала. Ему приходилось постоянно хвататься
то за одно, то за другое. Не оставалось времени на то, чтобы планировать
будущее. Рабочий день целиком уходил на возникающие
проблемные ситуации. Его рабочий фафик был настолько
перегружен, что не всегда находилось время даже на текущие дела.
Он начинал сердиться на своих сотрудников, ему казалось,
что они работают меньше его и их не интересует успех дела.
Через два года Виктор окончательно «вымотался» и решил
взять месячный отпуск. Когда он вернулся, то обнаружил, что все
идет как надо. Его сотрудники смогли спланировать большее
число проектов, лучше организовать работу. Стало очевидно, что
Виктор использовал неэффективный стиль руководства.
Теперь он стал больше доверять своим сотрудникам и отказался
отрешения задач, с которыми могли справиться подчиненные.
Он научился отказывать клиентам, требующим его участия в
решении всех их проблем. У него освободилось много личного
времени для работы над важными проектами. Он стал задумываться
над перспективами развития своей компании и методами
достижения поставленной цели.
Вопросы для обсуждения ситуации
Почему трудолюбие и усердие в работе Виктора-руководителя
не привело к ожидаемым результатам?
Как изменилось поведение Виктора при изменении характера
его работы? Дайте оценку его действиям.
К каким последствиям привел избранный Виктором стиль
руководства?
Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта
Виктора? Проанализируйте их.