Політика забезпечення кадрової безпеки на підприємстві

Забезпечення внутрішньої безпеки має бути постійним, цілеспрямованим і чітко усвідомлюваним компонентом кадрової політики підприємства. Загрозам фірми з боку власного персоналу неможливо запобігти повністю, але ними можна управляти і звести їх до мінімуму.

Під політикою забезпечення кадрової безпеки розуміють систему поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи. Вони розробляються власниками банку, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу.

Пасивна політика забезпечення кадрової безпекипроявляється тоді, коли організація не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу; коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків впливу дестабілізуючих факторів, коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки; коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової безпеки в цілому.

Реактивна політика забезпечення кадрової безпеки використовується керівництвом підприємства, яке здійснює контроль за симптомами негативного рівня кадрової безпеки, причинами його виникнення. У руслі такої політики керівництво здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

Превентивна політика забезпечення кадрової безпеки виникає тоді, коли керівництво має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, але не має засобів впливу на ситуацію. Кадрові служби здійснюють діагностику кадрової безпеки організації, а також прогнозують її рівень на середньостроковий період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадрові програми.

Активна політика забезпечення кадрової безпеки використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові заходи відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації щодо рівня кадрової безпеки.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика забезпечення кадрової безпеки банку може бути або раціональною (усвідомленою), або нераціональною (мало підлягати алгоритмізації та опису).

Використовуючи раціональну політику менеджменту кадрової безпеки, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку кадрової безпеки організації, але й володіють засобами для впливу на неї.

За нераціональної (авантюристичної) політики забезпечення кадрової безпеки керівництво не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики рівня кадрової безпеки, проте вносить у програми розвитку плани кадрової роботи.

Відкриту політику забезпечення кадрової безпеки застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Їхня політика стосов­но набору персоналу характеризується прозорістю для потен­ційних співробітників на будь-якому рівні управління. Такі організації використовують переважно бюрократичну модель системи менеджменту кадрової безпеки. Вони готові й навіть прагнуть прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика забезпечення кадрової безпеки можлива в тих організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони ймовірно працюють в умовах дефіциту кадрів. Такий підприємства орієнтуються на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюється з-поміж співробітників банку.

Оцінка кадрової безпеки.

Для оцінки рівня кадрової безпеки банку використовують наступні показники

Таблиця 1. Критерії оцінка кадрового потенціалу організації

Критерії	Показники, що характеризують критерії
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу
1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років)
1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років)
1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу
1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації
1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників
2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації	2.1. Рівень інноваційної культури
2.2. Організаційна структура
2.3. Організація праці
2.4. Стиль управління
2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР
2.6.Система інформування персоналу
2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці
2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері
2.9. Психологічний клімат
	2.10. Умови праці
3. Ефективність творчої діяльності	3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
3.3. Рівень новизни інновацій
3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації
3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років)
3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років)
4. Психометричні дані	4.1. Особисті психологічні характеристики працівників