Основними складовими у спілкуванні є дії, усвідомлено чи неусвідомлено спрямовані на зміну чи регулювання своєї або чужої позиції у спілкуванні — певного міжособистісного статусу. 3 страница

— успіх підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю.

Відповідно до теорії контроль і погроза не є єдиним засобом досягнення цілей організації та спонукання людей до праці, — вони самі прагнуть до неї, здійснюють самоуправління і самоко­нтроль згідно з очікуваною винагородою за свою працю. Середня людина прагне відповідальності, вона сповнена високого рівня уявлення і винахідливості, проте інтелектуальні можливості лю­дей використовуються не повністю [71].

Модель теорії «Y» відображає рушійну, активну частину сус­пільства. Стимулами спонукання до праці є самоствердження, моральне і матеріальне заохочення [88].

Генеруючи теорії мотивації з типами керівників і системами управління Райніс Лайкерт (США) виділяє керівників, що відно­сяться до першої системи як до експлуататорсько-авторитарної, на найвищій ієрархії управління — авторитарно-садистської. Ці керів­ники мають характеристики автократа. Вони повністю відповідають характеристикам Х-типу і є їх породженням. Формують своєрідну управлінську вертикаль, максимально-ізольовану від Y-типу.

Y-тип особистості характеризується протилежними якостями, а, відтак, не може бути автократичним; властивий їм стиль управління — демократичний. Згідно теорії Р. Лайкерта керівни­ки цього типа проявляють значну довіру до підлеглих. Відносини керівника з підлеглими — дружні і базовані на взаємній довірі. Прийняття рішень у найвищому ступені децентралізовано. Це — найдієвіша система управління.

У менеджерських колах також широко відома система керів­ництва, що базується на силових лініях, які йдуть від «уваги до людей» і від «уваги до роботи» (Р. Блейк, Є. Мутон). Але доміна­нтною в теорії та практиці демократичного управління залиша­ється увага до Людини.

У теперішній час найбільш характерною ознакою демократи­чної держави є орієнтація на «людський чинник», «доктрину людських відносин», «права людини» при загальній основі цін­ностей — «буття людини — над усе».

І в цьому зв'язку, на нашу думку, актуальним з позиції синерге­тичного підходу, є застосування праксеологічних знань, ж макси­мальної адаптації цілей управління й управлінських рішень до по­треб життєдіяльності людини. Нагадаємо, що найбільш яскравим представником сучасної праксеології є професор К. Войтила, відо­мий усьому світові як Папа Римський Іоанн Павло П. Видані ним енцикліки «Про людську працю» (1981 р.) та «Сіяння правди» (1997 р.) є взірцем гуманістичного ставлення до людини, як найвищого творіння Всевишнього, і що справжня демократія і свобода прояв­ляється у вільних вчинках особистості, окреслених її духовністю (дані положення детально викладені в навчально-методичному по­сібнику «Праксеологічні підходи в менеджменті»).

Типові характеристики авторитарних керівників Х-типу: «Стійкий характер. Вимогливий до себе і підлеглих, відданий справі». Поведі­нка автократів— авторитарно-садистська: досягнення цілей— на першому плані, напівсвідоме приниження підлеглих; на всій ієрархії управління застосовують міцний лексикон, полюбляють, щоб їх хва­лили, швидко обростають підлабузниками з того ж таки середовища Х-типу, формують близькі до себе клани, із задоволенням сприйма­ють компліменти типу: «Ці (цей, ця) наведуть порядок».

Характерними ознаками стилю управління керівників Х-типу є природне вміння вибудовувати чітку автократичну вертикаль, свого роду скалярний ланцюг ранжованих начальників, синхроні­зований (узгоджений) на всіх рівнях із стереотипом поведінки осіб свого ж таки типу; неприйняття поведінки осіб Y-типу, вва­жають, що останні «м'які» до управління, слабкі начальники. Однак світовий і вітчизняний досвід показує інше: керівники Y-типу — адаптивні, мобільні, гнучкі, відрізняються вищою інтеле­ктуальністю та, звісно, інтелігентністю, гуманістичні, забезпечу­ють довготривалий ефект від синергії біхевіористичних стосунків у системі управління людьми.

Американський вчений японського походження У. Оучі у 80-х роках минулого століття запропонував ще один підхід як мо­дель поведінки та мотивації людини, який одержав назву теорії «Z» [105]. Основні передумови теорії «Z»:

— у мотивах людей поєднуються біологічні і соціальні потреби;

— людина — основа будь-якого колективу, і тільки вона за­безпечує успіх підприємства;

— існує індивідуальна відповідальність за результати праці та неформальний контроль результатів праці;

— люди надають перевагу роботі в групі та прийняттю групо­вих рішень;

— на підприємстві здійснюється постійна ротація кадрів;

— поступова службова кар'єра.

Теорія «Z» являє собою опис відповідного організаційного типу і розглядає питання, як управляти людиною і мотивувати її працю. Вона відображає працівника, який віддає перевагу групо­вій роботі. Стимули і заохочення до праці: матеріальне заохочен­ня, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Різноманіття класифікації потреб людини обумовлене тими різними утилітарними задачами, які зумовлюють необхідність типізації. «X», «Y» та «Z» — моделі мотивації, орієнтовані на рі­зний рівень потреб, і керівник повинен застосовувати відповідно до них різні стимули до праці.

Вчений Г. Емерсон визначив дванадцять принципів продук­тивності [69], а саме:

1) чітко поставлена мета;

2) здоровий глузд;

3) компетентна консультація;

4) дисципліна;

5) справедливе ставлення до працівників;

6) надійний, повний, чіткий і постійний облік;

7) диспетчеризація;

8) норми та розклад;

9) нормалізація умов;

10) нормування операцій;

11) стандартні інструкції;

12) винагорода за продуктивність.

Розглянемо деякі з них, наприклад, принцип «чітко поставленої мети». Працівники досить відокремлені від керівників, які визна­чають головні напрями діяльності; відтак, їм доводиться самим створювати ту чи іншу мету, ті чи інші стимули, що різняться із стратегією керівника. Об'єднання всіх зусиль для досягнення одні­єї конкретної мети приводить до кращого результату.

«Здоровий глузд» — дає змогу раціонально використовувати трудові ресурси та знаходити більш дійові стимули до продукти­вної праці.

«Дисципліна», як чітка організація, є важливим регулятором людської поведінки.

Для «справедливого відношення до працівників» важливі об'єктивність та узгодженість з іншими принципами. Реалізація цього принципу вимагає допомоги висококваліфікованих спеці­алістів, а саме: психологів, технологів безпеки, економістів, бу­хгалтерів, юристів. Розробка спеціальних трудових норм для працівників потребує точного хронометражу всіх операцій, знань керівника, який складає план. Реалізація цього принципу допомагає постійно підвищувати результати за умов скорочення зусиль.

Дванадцять принципів продуктивності — це складові однієї ланки і для найвищого ефекту продуктивності необхідна дія всіх дванадцяти.

В. Зігерт та Л. Ланг виокремлювали п'ять ступенів групової мотивації [74]:

— перший ступінь — особливо міцні групові мотиви. Праг­нення до мети, яке усвідомлюється всіма членами групи, до сво­боди, радощів суспільної праці та до успіху;

— другий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у першому. Праг­нення затвердитися у конкуренції з іншими, гордість за колектив;

— третій ступінь — мотиви слабкіші, ніж у другому. Солі­дарність, прагнення до безпеки, створення груп із непорушним лідером;

— четвертий ступінь — мотиви слабкіші, ніж у третьому. За­гальні уяви на емоційній основі: ненависть, любов тощо;

— п'ятий ступінь — особливо слабкі групові мотиви. Випа­док, тиск тощо.

Учений Р. Гендерсон зазначає: «Кожен, хто працював із лю­дьми, знає, що існує практично необмежена кількість чинників і засобів впливу на мотивації людини. Однак, ніхто не знає, як діє механізм мотивації, якої сили має бути мотиваційний чинник і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує. Усе, що відомо, так це те, що працівник працює заради винагоро­ди і комплексу компенсаційних заохочувальних заходів» [11].

Вивчаючи сучасні методологічні підходи та теорії мотивації праці, можна дійти висновку, що коли національна економіка пе­ребуває на депресійному відрізку або потрапляє у «довгу хвилю» криз, і чинники матеріальної мотивації з цих же причин унемож­ливлюються, перевагу здобувають чинники, описані у праксеоло-гії, а також спільною з нею концепцією «людських відносин» і так званою школою «біхевіоризму», або школою людських сто­сунків.

Школа людських стосунків з'явилася на початку 30-х pp. у США. Предметом її дослідження стало те, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту, а саме психологічні мо­тиви поведінки людей у процесі виробництва: «групові стосун­ки», «групові норми», проблеми «конфлікту та співпраці», кому­нікаційні бар'єри, неформальна організація. В рамках цієї школи одна з її засновників, М.П. Фоллетт, визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей». Розвиток цього напрямку отримав назву школи поведінкових на­ук (біхевіористичний напрямок) і досить широко використовува­вся організаціями у середині 60-х років.

Новий підхід намагався допомогти працівнику усвідомити свої можливості в межах організації, і тим самим підвищити ефе­ктивність використання її трудових ресурсів. Сьогодні в економі­чно розвинутих країнах значна увага приділяється управлінню трудовими ресурсами як найбільш значущому і дорогоцінному ресурсу виробництва. На відміну від авторитарної системи конт­ролю і керівництва, яку розвиває класична школа менеджменту, тут переважає ідея участі працівника в управлінні. А застосуван­ня праксеологічного підходу до менеджменту визначає максима­льну його участь у цьому процесі.

У вітчизняній літературі така школа найкраще презентована професором Й. С. Завадським [71]. У його ґрунтовних працях з методики та методології менеджменту в історичному аспекті роз­глянуто становлення та розвиток біхевіористичного вчення, по­чинаючи від Хуго Мюнстерберга (1863—1916). У 1913 р. він опублікував книгу «Психологія і промислова ефективність», в якій доводив необхідність «пошуку шляхів впливу на суб'єкт із тим, щоб він поводив себе відповідно до інтересів менеджменту».

Продовжувач цього напряму американський психолог Джон-Бродес Вотсон (1878—1958) вважав, що предметом нової психоло­гії має бути не свідомість, а поведінка людини. При цьому він поси­лався на вчення російського фізіолога Івана Павлова (1849—1936) про умовні рефлекси до теорії навчання, стверджуючи, що всю по­ведінку людини можна описати термінами «стимул»—«реакція».

Психолог Б.-Ф. Скіннер (190Ф—1990) значно розширив класи­чну теорію умовних рефлексів, виділивши серед них оперантні (від «операція») реакції, що виробляються організмом мимовіль­но. На його думку, конкретні реакції можна підсилити чи посла­бити, вдаючись до покарання чи заохочення.

Б.-Ф. Скіннер звертав увагу на асиметрію між позитивним і негативним підсиленням стимулів (особливо, санкціями). Згідно його тверджень, негативне підсилення впливу часто викликає не­передбачені, дивні, небажані наслідки, а позитивне зумовлює здебільшого бажані зміни — формує поведінку, підвищує само­оцінку індивіда. Однак більшість керівників, недостатньо обізна­на з цінними якостями позитивного підсилення стимулів, вважає його недостатньо дієвим. Для досягнення мети підсилення сти­мулів повинно відповідати таким вимогам:

1. Конкретність — означає необхідність спиратися на макси­мально можливий інформаційний зміст.

2. Невідкладність. Суть цієї вимоги полягає в тому, що будь-які дії, спрямовані на підсилення стимулів, слід здійснювати не­гайно (наприклад, керівник виписує чек безпосередньо біля ро­бочого місця працівника).

3. Наявність механізмів зворотного зв'язку. Вони потрібні для врахування можливостей і певних здобутків керівників, винаго­родження і малих перемог.

4. Всебічна увага до стимулів вищого керівництва. Це підси­лює значущість справи і впливовість стимулів.

5. Непередбаченість. Доведено, що несподівані заохочення спрацьовують краще, а малі винагороди часто є ефективнішими, ніж великі.

Ці положення, прийняті керівниками як засоби впливу на під­леглих, застосовують в управлінні значно активніше, ніж від­криття психоаналітичної теорії. Такі чинники, як зарплата, праг­нення людини зберегти своє місце, статус, тощо, керівник піддає контролю і може їх регулювати.

Концепція позитивного і негативного навчання дає змогу по­яснити більшість поведінкових реакцій, допомогти керівнику в контактах із людьми, налагодити систему заохочень і покарань.

До засновників цієї течії належать Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, які на прикладі «Хоторнського експерименту» довели велике значення психологічних мотивів поведінки людей у процесі ви­робництва. Вчені встановили перспективність досліджень про­блем групових відносин, групових норм, конфліктів і співробіт­ництва, комунікаційних бар'єрів, неформальних організацій. Вони, зокрема, стверджували, що економічні інтереси людей є далеко не єдиними спонукальними мотивами, що людину можна успішно спонукати до праці задоволенням її соціальних і психо­логічних потреб, таких як:

— особисте визнання;

— формування відчуття колективізму;

— власна значимість, тощо.

Вивчаючи сучасну методологію та теорію мотивації праці не­обхідно зосередити увагу на школі «людських відносин» і, зок­рема, течії «кооперативної поведінки». Найяскравішим представ­ником цієї школи є лауреат Нобелівської премії, професор Гер­берт Саймон. Згідно з його концепцією «економічного біхевіо­ризму» мотивація розглядається з точки зору групової коопера­тивної поведінки, що рішення в організації приймаються її чле­нами колективно, а їхні здібності до раціональних дій обмежу­ються одержаними раніше переконаннями, симпатіями, особис­тими прагненнями людей і такими психологічними обмеження­ми, як ємність пам'яті і швидкість оброблення інформації. У цьо­му контексті Г. Саймон користується терміном «організаційна рівновага». Якщо умови задовольняють члена організації — ор­ганізація стійко ефективна.

Контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей. Кожний член організації періодично вирішує, чи по­винен він залишатися її членом. Якщо він вирішив, що задово­лення від роботи в організації перевищує втрати, то він залиша­ється, якщо ні — йде. Він оцінює позитивні і негативні резуль­тати за власною шкалою цінностей, яка може значно відрізнятися від шкали інших працівників. Якщо організації не вдалося забез­печити своїх членів явною перевагою задоволеності над незадо­воленістю, вона втратить деяких із них. Це може продовжувати­ся, доки не буде встановлено рівновагу між позитивними і негативними оцінками перебування працівника в організації. Якщо забезпечити позитивний баланс не вдасться, організація припинить своє існування [89].

З приводу організаційної рівноваги, що забезпечується через чинники мотивації, існує правило закону росту складності управління:

«Якщо не вирішена проблема мотивації, кількість завдань із створення внутрішньоефективної організації еквівалентна квадрату росту персоналу».

А також закон зворотного ефекту, що трактується таким чином:

«Якщо не вирішена проблема мотивації — спроба підвищити рівень ефективності завжди призводить до зворотного ефекту».

Апробація положень нової теорії біхевіоризму була здійснена на об'єктах агрофірми «Сінгури» Житомирського району. При цьому вітчизняні вчені виходили з виняткової актуальності цієї теорії до умов національної економіки і, особливо, стану її аграр­ного сектора.

Традиційні провідні чинники матеріальної мотивації праці і, зокрема, аграрної за останні 10—15 років зруйновані вщент: лю­ди роками не отримували платні, проте не просто відвідували ро­боту, а й продовжували працювати на необхідному технологіч­ному рівні. Дослідити такий «феномен» було надто привабливо.

Актуальність інтересу дослідження полягала у виявленні по­зитивних моментів управління через кооперативну поведінку, яка домінує у ментальності українського аграрія, особливо у важкі роки скрути, розрухи і в період економічної депресії.

Колектив агрофірми «Сінгури», як об'єкт дослідження викли­кав пізнавальний інтерес як із точки зору типового за реструкту­ризацією виробництва, так і з точки зору відносно високої стабі­льності його кількісного складу: приміське господарство з місцевою переробкою сільськогосподарської продукції і досить розвиненою інфраструктурою.

В організаційній структурі (рис. 6.1) провідними галузями є:

— рослинництво (тракторно-рільнича бригада, машинно-трак­торний парк, автогараж);

— тваринництво (3 молочнотоварні ферми, свиноферма);

— підсобні та переробні галузі (млин, будівельна бригада, те­плиця, хлібопекарня, ковбасний цех, звіроферма).

Необхідно зазначити, що колись економічно спроможне гос­подарство через відомі причини (відсутність скоректованої полі­тики держави щодо АПК) за останній період зазнавало значних збитків (так, вже у 1998 р. сума збитків становила 822 тис. грн.).

Для дослідження власної шкали цінностей кожного члена ко­лективу з метою побудови біхевіористичної моделі мотивації в агрофірмі були використані дані результатів масового соціологі­чного тестування, а також проведені додаткові анкетування за спеціальними тестами та окремі інтерв'ю з керівними працівни­ками з великим практичним стажем роботи.

Визначення шкали цінностей проводилось на 3 рівнях:

— 1-й — керівник господарства;

— 2-й — головні та галузеві спеціалісти, керівники середньої та низової ланок;

— 3-й — безпосередні виконавці — робітники молочнотовар­ної ферми.

Конструктивна основа— правило організаційної рівноваги: якщо умови праці задовольняють членів організації, то організа­ція стійко ефективна. їх контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей.

Отже, мотивація належить до активного стану людини, який веде до цілеспрямованої поведінки. Спираючись на модель моти­вації, стимул створює прірву між бажаним і реальним станом справ. Коли виникає така прірва, людина розпізнає потребу, яка і приводитиме до наслідування цілі і цілеспрямованої поведінки. Цілеспрямована поведінка сприймається як наближення бажано­го до дійсного.

У період тривалої соціально-економічної кризи, коли чинники матеріальної мотивації праці унеможливлюються, бо відсутні, у шкалі мотиваційних цінностей перевагу здобувають чинники управління кооперативною поведінкою людей, що описані су­часною теорією біхевіоризму.

Розглянувши досвід попередніх поколінь і наших сучасників, слід узагальнити, що мотиваційна структура у сфері праці фор­мується протягом певного часу під впливом політичних, еконо­мічних та соціально-психологічних чинників. Отже, проблема формування механізму мотивації праці, із точки зору дослідни­ків, дуже складна, глобальна і багатогранна.

Узагальнюючи теорію і практику, світовий досвід мотивації праці, а також беручи до уваги ситуацію, в якій перебуває еконо­міка України зараз, основним підґрунтям або базою створення ефективної мотивації на виробництві є застосування концепції паритету державної політики, згідно з якою кожний рік певний обсяг виробництва продукції має дати змогу виробникові отри­мати еквівалентну кількість товарів та послуг. Це також гаранто­вані ціни, прямі виплати, імпортні квоти, цільові державні субси­дії та займи, що дозволяють виробникам, які перебувають у кризовому стані, продовжувати працювати (досвід США).

У контексті людської

поведінки, сучасним менеджерам слід створювати такі умови праці, які б задовольняли потреби праців­ників, ініціюючи поведінку, спрямовану на досягнення якнайви­щого результату їхньої діяльності

Найвідомішими теоріями мотивації щодо процесу праці і сьо­годні залишаються мотивація «батога і пряника» та теорія «X», «Y», «Z». Перша теорія була опрацьована і розвинута представ­никами класичної школи менеджменту, друга — представниками школи людських стосунків, школи біхевіоризму.

Багато інших учених продовжували розвивати дані теорії. Най­більшу підтримку отримала теорія біхевіоризму. Так, були роз­роблені ступені групової мотивації, мотивація з точки зору гру­пової кооперативної поведінки, підходи до визначення організа­ційної рівноваги тощо.

Необхідність продовження досліджень у даному напрямку бу­ла обумовлена психологічними мотивами поведінки людей у процесі виробництва, тобто тим, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту.

Нова теорія біхевіоризму була розроблена і впроваджена в життя вітчизняними вченими. Ними отримані прекрасні резуль­тати з виявлення шляхів підвищення внутрішньої мотивації праці працівників підприємств та позитивних моментів управління че­рез кооперативну поведінку, базуючись на правилі організаційної рівноваги. Внаслідок цього розроблена нова модель — біхевіори-стична модель групової мотивації.

Назвіть основні положення, переваги та охарактеризуйте біхевіористичну модель групової мотивації.mm 2. Мікроклімат

Люди за своєю природою є, за словами І. П. Павлова, найси-льнішими подражнювачами. Вони найчастіше можуть міняти один одному настрій як у хороший, так і в поганий бік. Одні бла­готворно діють на оточення своєю чистотою, чутливістю, знан­ням справи, бажанням завжди надати допомогу. У присутності таких людей настрій інших покращується, з ними легко працюва­ти. Існує й інша категорія осіб, які погано впливають на настрій: це люди педантичні, черстві, похмурі, страждають на підозру, формалісти, набридливі, недоброзичливі. Деякі діють на інших подразнююче й образливо своєю різкістю, розв'язністю, хвасто­щами.

Такі люди стомлюють, викликають до себе роздратування, що створює несприятливий фон для вирішення поставлених перед колективом завдань. Керівник повинен створювати здоровий психологічний клімат у колективі як важливішу умову підви­щення ефективності його оптимальної діяльності. «Обдумай сте­жку для ноги твоєї, і всі шляхи твої будуть тверді» [53].

Розглядаючи проблеми оптимізації і взаємовідносин у групі, слід виходити з того, що джерелом всілякого руху, рухомою си­лою розвитку є суперечності.

Суперечності і діалектичні конфлікти властиві і реальній гру­пі, оскільки у будь-якій групі неминуче присутні активні і пасив­ні, більш свідомі і менш свідомі, люди з меншим досвідом і бі­льшим. Живі люди — це завжди люди, які мають різні думки, погляди, способи підходу до вирішення спільних завдань.

У цьому зв'язку при формуванні колективу досить важливо враховувати індивідуально-психологічні особливості його членів. Неможливо знайти двох людей, абсолютно однакових за своїми психічними виявами. Кожна людина відрізняється від інших ці­лою низкою якостей, які у сукупності створюють його «я». Своє­рідність психічних якостей, станів і властивостей особистостей, які належать лише даній людині, визначна відмінність його реак­цій, поведінки й ефективності від поведінки і діяльності інших людей, і що зумовлює індивідуальність і неповторність кожної конкретної особистості, називають індивідуально-психологіч­ними особливостями.

Індивідуально-психологічні особливості полегшують чи ускладнюють засвоєння професії, досягнення високих результа­тів, визначають взаємовідносини з людьми і становище у суспі­льстві. Вони спричинюють необхідність розмаїття методів вихо­вання і навчання, адже неможливо скласти загальний для всіх пе­релік подій, життєвих чи виробничих ситуацій, вказати ступінь їхнього впливу на стан людини і необхідні при цьому заходи.

Наприклад, негативні емоції на різних людей діють зовсім по різному. В одних працівників поганий настрій, службові чи сі­мейні неприємності мало впливають на службову діяльність, во­ни можуть повністю відключитися від них у процесі роботи. В інших подібні ситуації помітно відбиваються на працездатності і можуть бути причиною помилкових дій. На однакові усклад­нення у роботі одні реагують спокійно і правильно, в інших ви­являється надмірна збудженість, нервозність, неодноразова зміна швидко прийнятих рішень, у третіх, навпаки, спостерігається за-гальмованість уваги і розумових процесів, рушійна скованість, уповільненість у прийнятті рішень. Причому тип реакцій на складну чи небезпечну обстановку доволі сталий для кожної лю­дини. Тому ці особливості треба знати і враховувати їх у процесі трудової діяльності. «На розумного сильніше діє догана, ніж на дурного сто ударів» [53].

Значні відмінності спостерігаються й серед характерологічних, особистісних особливостей. Зустрічаються люди образливі, запа­льні, із рисами егоїстичності, підвищеного самолюбства. Окремі працівники хворобливо переживають помилки і невдачі, їх причи­ни не завжди правильно пояснюють лише своїми особистими яко­стями і недостатністю властивостей і здатностей. Припустившись помилки, вони стають занадто обережними, постійно очікують но­вих помилок, відчувають напруженість навіть у нескладних умо­вах. Якщо керівник не враховує ці індивідуальні особливості і зве­ртає увагу лише на недоліки, навіть ще й у грубій формі, ділові якості таких осіб погіршуються. Від переживань послаблюється нервова система, втрачається віра у свої сили. Зустрічаються пра­цівники, в яких висока працездатність і майстерність, поєдную­чись із недостатньою самооцінкою та деякою легковажністю, при­зводять до того, що після перших, відносно легких успіхів, знижується якість. У зв'язку з вищевикладеним весь процес вихо­вання і навчання повинен передбачати вивчення індивідуальних особливостей кожного працівника та їх врахування:

— для імпульсивного — стримування, не припускання мету­шні, торопливості, вимагаючи зібраності й обміркованості;

— для повільного у сприйнятті — осягнення, отримання шви­дких відповідей і дій, розвиток спритності, ініціативи;

— для самовпевненого і безпечного — суворішого і частішого контролю, меншої похвали, висунення підвищених вимог;

— із занадто вразливим — бути м'якішим і делікатнішим, підбадьорюючи навіть за незначні успіхи;

— для сміливого і рішучого — надання більшої самостійності й ініціативи, вдосконалюючи і розвиваючи ці якості;

— з емоційно нестійким — пильного слідкування у роботі, відразу підказуючи потрібні рішення при ускладнені умов тощо.

Цілеспрямована діяльність з підвищення ефективності спіль­ної праці ґрунтується на тому, що у своїй повсякденній діяльнос­ті люди керуються найрізноманітнішими інтересами, які можуть бути загальними і окремими, тривалими і тимчасовими, усвідом­леними і стихійними, переслідувати єдині чи такі, що суперечать одне одному, чи навіть взаємовиключні цілі. Структурна ж оди­ниця, створена для виконання певних функцій, являє собою шту­чно створену групу людей, спрямовану на досягнення певної ме­ти. Вона складається з особистостей найрізноманітніших харак­терів, схильностей, знань і значної кількості інших чинників, які відрізняють як окремих індивідів усередині цієї групи, так і всю групу в цілому від багатьох інших груп. Сутність її полягає та­кож у тому, що у ній безпосередньо поєднуються суспільні, гру­пові й індивідуальні потреби та інтереси, формуються спільні для більшості її членів цілі, норми і правила поведінки, міжособисті-сні відносини.

Вплив оточення суттєво позначається на процесах сприйняття, пам'яті, мислення, уваги, хоча в цілому у сфері пізнавальних процесів він менший, ніж у сфері емоцій, волі і моторики. Цей вплив ще більше впливає на психічні властивості особистості. Санкт-Петербурзький соціолог Є. С. Кузьмін відзначав: «Безумо­вно, можна вважати доведеним, що відбувається суттєва зміна всіх психічних явищ залежно від того, чи перебігають вони в ізо­льованій обстановці чи у групі». Відбувається вплив групової думки — невимушене прагнення індивідуума узгоджувати свою точку зору з групою, називають комфортністю. Вона властива всім людям і досить постійна для кожного індивідуума.

До того ж слід відзначити, що на основі особистих симпатій, міжособистісних емоційнно-психологічних стосунків, у цих під­розділах утворюються неформальні групи з декількох людей, між якими здійснюються тісніший взаємовідносини, ніж з іншими. Службова роль відходить у цьому випадку на другий план. Такі групи виникають стихійно, поза сферою впливу керівників офі­ційного колективу (а, іноді, навіть усупереч їм) і мають свої за­кономірності. Частіше за все, неформальні групи входять до офі­ційних підрозділів. Зазвичай, їх склад не перевищує 8—10 осіб;

найтісніші стосунки встановлюються між двома — п'ятьма її учасниками. Термін утворення цих груп — від 4 тижнів до 4 мі­сяців, причому він відносно стійкий для кожної людини.

Крім службових відносин, вплив людей один на одного багато у чому визначається їхнім авторитетом серед оточення. Особливу роль при цьому відіграють особи, які користуються найбільшим авторитетом і яких називають неформальними лідерами.

Визначними рисами при становленні лідера є ентузіазм, влас­тивості, впевненість у собі, професійні знання, почуття справед­ливості, зацікавленості у діях своєї групи, а також особисте праг­нення до лідерства. Проте, всі ці якості у кінцевому рахунку можна звести до однієї— активності. Пасивна людина не може виконати і частини того, що вимагається від лідера.

Іншою обов'язковою рисою для лідера є перевага

у чомусь над іншими, наприклад, у розумі, моралі, силі тощо. У той же час, перевага повинна бути помірною. Лідер повинен бути хоча і кращою, але «своєю» людиною. Якщо ж рівень його занадто від­різняється від рівня оточення, він буде сприйматися як виключна особистість. У цьому випадку його або відторгнуть, або будуть поважати, звертатися за порадами, але вважати не таким, як всі, тобто неформальним лідером він бути не може.