Потребности организации в обучении сотрудников

В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного - («освежающего») обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или, как в приведенном выше примере с корпорацией IBM, при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональныйпотенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все Шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников (remedial education training). (Более подробная информация на эту тему приводится в рубрике «Внимание — проблема».)

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающимв специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford & Мое, 1987; Goldstein, Braverman & Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer & Villet, 1990; Jackson & Schuler, 1990). Например, организация, которая планирует выход на международный рынок, должна при обучении расставлять акценты иначе, нежели организация, не имеющая подобных планов. Наконец, постепенно получает признание мысль о том, что желательно устанавливать связь между планированием работы на начальном этапе и обучением (Howell, 1993).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории. Для большей ясности изложения рассмотрение остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам. Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучивание уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.

Начальное обучение работе

При обсуждении начального обучения работе мы сосредоточимся на четырех основных вопросах, на которые необходимо ответить при планировании любой программы обучения. Чему учить? Где проводить обучение? Какими методами обучения пользоваться? Как оценивать результаты обучения? Особое внимание будет уделяться альтернативным вариантам ответов и факторам, которые следует учитывать при выборе одного из вариантов, поскольку на эти вопросы невозможно дать ответы, пригодные для любой ситуации. Последнее замечание относится также и к развивающему обучению сотрудников, которое будет обсуждаться далее в этой главе.

Чему учить?

Потребности в начальном обучении сотрудников зависят от того, насколько велики различия между уже имеющимися у них умениями и теми умениями, которые им потребуются для работы. Если эти различия незначительны, то при обучении можно ограничиться ознакомлением сотрудников с организацией, с конкретными методами работы, а также с возможностями и ограничениями, свойственными работе, которую они будут выполнять. Обучение часто проводится по этому плану в тех случаях, когда новые сотрудники уже обладают соответствующим профессиональным опытом или когда их должностные обязанности очень просты.

Если новые сотрудники поступили на временную работу, то их обучение также проводится в ограниченных масштабах; одна из причин использования временных сотрудников состоит именно в том, что организации хотят свести к минимуму потребность в обучении. Наконец, различия между уже имеющимися и необходимыми умениями сотрудников могут быть относительно незначительными, если новая профессиональная деятельность в сущности является результатом реорганизации прежней. Если же различия существенны, как часто бывает при найме новых сотрудников, возникает потребность в более экстенсивном обучении.

На текущие потребности организации в обучении новых сотрудников оказывают влияние несколько факторов. Главную роль среди них играет политика организации в области отбора сотрудников. Каковы главные приоритеты при приеме на работу -потенциал сотрудника или имеющийся у него опыт? Эта политика, в свою очередь, зависит от численности и общего уровня квалификации доступной рабочей силы и от характера должностей, на которые принимаются сотрудники. Если имеющаяся в распоряжении рабочая сила малочисленна и/или в массе своей обладает низкой квалификацией, то найти достаточное количество опытных новых сотрудников иногда бывает невозможно. Сказанное относится также к организациям, которые производят узкоспециальные продукты или услуги, требующие необычных умений. В таких случаях при приеме на работу приоритет отдается претендентам, обладающим потенциалом (способностями к обучению), а не опытом, и потребности в обучении оказываются значительными.

Как заметил Ганье (Gagnee, 1962), самым важным вопросом, касающимся обучения, является вопрос: чему учить? Чтобы ответить на него, необходимо определить, какие задачи требуется решать в ходе работы. Работу буфетчика в кинотеатре можно описать как «обслуживание клиентов», но на самом деле это будет описанием желательного результата работы буфетчика. Чтобы получить этот результат, человек должен принимать и выполнять заказы, подсчитывать их стоимость, получать деньги и давать сдачу. Многие буфетчики также ведут отчетность и поддерживают чистоту рабочего места.

При проведении начального обучения неопытных новых сотрудников часто бывает полезно разбить описание должностных обязанностей на конкретные отдельные задачи; такой процесс носит название анализ задач.Учебные задачи, которые ставятся при обучении выполнению должностных обязанностей буфетчика кинотеатра, описаны в примере 5.1. При анализе с точки зрения обучения даже эта работа, которая на первый взгляд очень проста, оказывается довольно многогранной.

Порядок выполнения должностных обязанностей буфетчика зависит от требований ситуации, сложившейся в данный момент, но во многих случаях производственные задачи должны выполняться в определенном порядке. Одна такая фиксированная процедура работы описана в примере 5.2. В отличие от задач буфетчика кинотеатра, при запуске радарной системы основные задачи — включение рубильников, поворот наборных дисков и подключение кабеля — таковы, что большинство людей имеют опыт их выполнения. Главное в данной работе — это последовательность выполнения операций. Если выполнить пятый шаг перед четвертым, то это будет не только неправильно, но и опасно. При обучении этой работе основная цель состоит в том, чтобы научить сотрудников выполнять все задачи своевременно и в правильном порядке.

Работа буфетчика в кинотеатре относительно проста, а в современной авиационной радиоэлектронике достигнут высокий уровень автоматизации, однако принципы анализа задач одинаковы для всех видов работ и не зависят от уровня технической сложности работы. Ганье (Gagnee, 1962) описывает эти шаги следующим образом:

1. Идентифицировать задачи, являющиеся компонентами окончательного выполнения работы.

2. Обеспечить научение выполнению каждого из этих компонентов.

3. Организовать правильную последовательность действий во всей ситуации научения.

При организации обучения анализ задач можно дополнить описанием человеческих знаний, умений и способностей (KSA — knowledge, skills, abilities), необходимых для выполнения этих задач. В отличие от обычно используемой стратегии планирования обучения с расчетом на самый низкий общий уровень знаний, умений и способностей, такой анализ позволяет установить рациональную связь между отбором и обучением (Feldman, 1989).

Пример 5.1

АНАЛИЗ ЗАДАЧ ОБУЧЕНИЯ

Должность:Буфетчик в кинотеатре.

Цель обучения:Сотрудники должны точно и быстро выполнять заказы клиентов, чтобы буфет давал максимальные прибыли.

Должностные обязанности   Принять заказ клиента Выполнить заказ клиента     Произнести полный расчет с клиентом   Дать сдачу   Вести отчетность   Вытирать стойку буфета и перед уходом домой подготавливать оборудование к дальнейшей работе

Соответствующие задачи обучения   Запоминать вербальные указания, данные клиентом Оперировать устройствами для розлива напитков; наполнять контейнеры попкорном до определенного уровня; распознавать различные виды фасованных продуктов; отпускать заказы на одноразовых картонных подносах Запоминать цепы имеющихся в буфете продуктов; вычислять налог с продаж (если он взимается); подсчитывать общую стоимость заказа «в уме» или пользоваться имеющимся оборудованием Правильно подсчитывать сдачу с полученной суммы или пользоваться имеющимся оборудованием Правильно заполнять форму контрольной отчетности о продажах за день Знать установленные санитарные правила/стандарты; дезинфицировать оборудование и подготавливать его к следующему использованию; убирать мусор в отведенное для этого место

Пример 5.2