Конфронтация. Конфронтация, так же как и непосредственная реакция, часто понимается неправильно

Конфронтация, так же как и непосредственная реакция, часто понимается неправильно. Неосведомленные консультанты могут подумать, что конфронтация – это нападки на клиентов, разновидность шоковой терапии; это, конечно же, недопустимо (Egan, 1990). Напротив, конфронтация представляет собой как бы приглашение. В лучших своих образцах конфронтация призывает клиента к рассмотрению, изменению или контролю определенного аспекта поведения, который в _t настоящий момент не существует или используется неуместно. Иногда конфронтация позволяет дать метакоммуникационную обратную связь, не совпадающую с желаниями и ожиданиями клиента. Такая реакция может не согласовываться с тем, как клиент воспринимает себя и обстоятельства (Wilcox-Matthew, Ottens & Minor, 1997).

Конфронтация может «помочь людям более четко увидеть, что происходит, какие это будет иметь последствия и как принять на себя ответственность за действия по изменению ситуации, чтобы сделать жизнь более эффективной, а взаимоотношения с другими более благоприятными» (Tamminen & Smaby, 1981; p. 42). Позитивная, ответственная, осторожная, адекватная конфронтация способствует личностному росту и поощряет непредвзятое исследование себя самого. Если консультант недостаточно владеет этим навыком, конфронтация может фактически оказаться вредной для клиента. Избегание конфронтации в отношении поведения клиента известно как эффект замалчивания (MUM effect) и приводит к тому, что консультирование оказывается менее эффективным, чем могло бы быть (Rosen & Tesser, 1970).

Существуют, однако, определенные условия использования конфронтации (Leaman, 1978). Консультант должен быть уверен в том, что взаимоотношения с клиентом достаточно прочны, чтобы выдержать конфронтацию. Кроме того, консультант должен удачно подбирать время для конфронтации и помнить о мотивах, которые привели к акту конфронтации (Cavanagh, 1990). Более продуктивной в конечном итоге оказывается конфронтация в отношении сильных сторон клиента, чем его слабостей (Berenson & Mitchell, 1974). Консультант должен побудить клиента воспользоваться теми ресурсами, которые он до этого не мог применить.

Независимо от того, направлена ли конфронтация на сильные стороны клиента или его слабости, в осуществлении процесса конфронтации консультанты используют конструкцию типа «Вы сказали... однако...» (Hackney & Cormier, 1994). Например, в первой части конфронтации консультант может сказать: «Вы сказали, что хотите больше выходить в свет и общаться с людьми». Во второй части консультант выдвигает на первый план разногласие или противоречие в словах и действиях клиента, Он может сказать: «Но вы просиживаете у телевизора от четырех до шести часов каждый вечер».

Заключение контракта

Существует два аспекта заключения контракта: первый касается процесса достижения цели, другой – конечного результата. При определении цели консультант действует в рамках теоретической базы, которая направляет его действия. Для достижения цели клиент учится менять образ мышления, свои чувства и поведение. Для консультантов и клиентов естественно взаимодействовать, опираясь на договоренность. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) указывают, что все межличностные взаимоотношения являются договорными, но в некоторых видах отношений это проявляется более явно, чем в других. Поскольку среднее число консультационных сессий может быть небольшим, от пяти до шести (Lorion, 1974), то для пользы дела, а также в целях экономии времени целесообразно применять контрактную систему, Подобная система позволяет обеим сторонам участвовать в определении направления консультационного процесса и в оценивании сдвигов. Она помогает консультанту и клиенту быть более целенаправленными (Brammer, 1993).

Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) отмечают несколько других преимуществ использования контракта в консультировании. Во-первых, контракт обеспечивает письменную фиксацию целей, о которых договорились консультант и клиент, и принятого курса действия. Во-вторых, формальная сущность контракта и его временные ограничения могут стать стимулом для такого клиента, . которому свойственна тенденция откладывать исполнение конкретных действий. В-третьих, если контракт подразделяется на ясно выделяемые части, это Даст клиенту ясное ощущение того, что проблемы могут быть решены. В-четвертых, контракт возлагает ответственность за любое изменение на клиента и, таким образом, заключает в себе возможность передавать инициативу клиенту и делать его более чутким к окружению и более ответственным за свое поведение. Наконец, контрактная система путем специального уговаривания числа сессий гарантирует, что клиенты будут регулярно возвращаться к консультированию.

Существует несколько подходов к заключению контрактов. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) предлагают несколько рекомендаций для обеспечения максимальной эффективности этого действия.

· Консультантам важно показывать своим клиентам, что цель консультирования – это работа. Важно начинать с вопроса клиенту: «Над чем бы вы хотели поработать?», а не с вопроса: «О чем бы вы хотели поговорить?»

· Крайне важно, чтобы контракт о консультировании относился к изменениям в клиенте, а не в тех людях, которые не присутствуют на сессиях. Консультант действует как консультант-эксперт, когда клиент хочет исследовать поведение другого человека, например ребенка, подверженной вспышкам гнева, но работа подобного рода ограничена.

· Консультант должен настаивать на контрактах, позволяющих избавиться от использования клиентом таких слов, как «попробовать» или «может быть», которые не являются конкретными. Подобные слова, как правило, приводят к неудаче клиента в достижении цели.

· Консультант должен быть осторожен по отношению к целям клиента, направленным на удовлетворение запросов других людей, и к тем целям, формулировка которых включает слова типа «должен». Подобные цели имеют внешний источник, а не ведут к внутреннему благополучию клиента. Например, если в определение начальной цели клиент включает утверждение «Мне бы следовало больше радовать своего супруга», он сможет действовать в соответствии с такой целью только временно, потому что подобная цель: не может достаточное время служить внутренним стимулом. Чтобы избежать включения в контракт такого рода целей, консультант должен выяснять, чего действительно хочет клиент.

· Необходимо конкретно определять, чего клиенты желают достичь посредством консультирования. Существует большое различие между клиентами которые заявляют, что они хотят быть счастливыми, и клиентами, которые объясняют, что они хотят сбросить 10 фунтов или знакомиться по крайней мере с тремя новыми людьми в день. Последние цели являются более конкретными, поэтому и консультанты и клиенты обычно знают, когда эти цели достигнуты.

· Консультант должен настаивать на том, чтобы контракты фокусировались на изменении. Клиенты могут захотеть понять, почему они делают что-то, но одно лишь понимание этого редко оказывается действенным. Следовательно, консультанты должны придавать особое значение контрактам, которые способствуют изменению в поведении, мыслях или чувствах клиента.

Хотя контракт играет важную роль, помогая клиентам определить, понять и проработать специфические аспекты их жизни, контрактная система имеет недостатки Окунь (Okun, 1997) подчеркивает, что контракты должны быть открыты для пересмотра обеими сторонами. Этот процесс зачастую требует времени и большого напряжения, Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) упоминают ряд других | недостатков контрактной системы. Во-первых, консультант не может обязать клиента заключить контракт. Соглашение не подразумевает внешнего характера награды или наказания, которые консультант мог бы использовать в целях принуждения клиента к достижению согласия. Во-вторых, некоторые проблемы клиента могут не слишком подходить для контрактной системы. Например, клиент, который хотел бы завести новых друзей, может оговорить в контракте посещение мест, где существует благоприятная возможность встретить тех людей, с которыми он котел бы общаться. Тем не менее контракт не может гарантировать, что клиент заведет новых друзей. В-третьих, контрактный способ работы с проблемами сосредоточивается на внешнем поведении. Даже если выполненная работа идеально соответствует условиям контракта, клиент может не достичь проникновения в суть проблемы или не изменить восприятие. Наконец, начальная привлекательность контракта ограничена. Клиентам, которые заинтересованы в изменении и которые находят идею контракта свежей и привлекательной, со временем может надоесть подобная система.

Чтобы обеспечить успешное выполнение контракта, при определении его условий консультант должен принимать во внимание образование клиента и уровень ето мотивации, сущность представленных проблем и то, какие средства доступны клиенту. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) предлагают, чтобы консультант спрашивал клиента, как тот мог бы саботировать выполнение контракта. Этот вопрос помогает клиенту осознать наличие скрытого сопротивления выполнению соглашения.