Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом, которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям, ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении её имиджа.
Управление персоналом, как и собственно кадровая служба, постоянно совершенствуется, отражая происходящие изменения в обществе и возрастание значимости и роли работника. От довольно небрежного отношения к рабочей силе как к одному из избыточных факторов производства на рубеже двух столетий ХIХ-ХХ вв., когда все управление сводилось к требованиям соблюдения сотрудниками жесткой дисциплины, на переломе ХХ-ХХI произошел кардинальный переход к бережному отношению к трудовым ресурсам как главному капиталу – человеческому капиталу[60], в который надо инвестировать и который обеспечивает получение прибыли (см. Табл.3.2.).
Таблица 3.2.
Содержание этапов развития управления персоналом
| Период, гг. | Основной объект управления | Доминирующие потребности персонала | Основной стиль управления персоналом |
| до 1900 | Технология производства | Интересы работников игнорируются | Поддержка дисциплины труда |
| 1900-1910 | Безопасность и условия труда | Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы | Обеспечение безопасности условий труда, организация труда |
| 1910-1920 | Эффективность производства | Повышение оплаты труда на базе роста производительности труда | Мотивация и обучение, стимулирование роста производительности |
| 1920-1930 | Индивидуальные особенности работников | Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ | Внедрение психологических тестов, опросы и учет предложений работников при проектировании работ |
| 1930-1940 | Профсоюзы, социальное партнерство | Сглаживание противоречий между работодателем и наемным работников | Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
| 1940-1950 | Экономические гарантии и социальная поддержка | Гарантия экономической и социальной безопасности | Организация пенсионного обеспечения |
| 1950-1960 | Человеческие отношения | Возможность проявления инициативы и развитие самодисциплины | Рост значения управленческого персонала в повышении эффективности работы компании, коллективные формы организации труда |
| 1960-1970 | Сотрудничество, развитие и углубление партнерства | Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений | Развитие и совершенствование систем совместного участия в управлении, разделение ответственности |
| 1970-1980 | Перемена труда | Устранение монотонности и однообразия в работе, соответствие содержания работы росту творческих способностей работников | Чередование работ, развитие коллективных форм труда |
| 1980-1990 | Движение персонала | Гарантия занятости в периоды экономического спада | Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы |
| 1990-2000 | Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала | Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства | Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале |
| 2000 – н.в. | Покрытие дефицита квалифицированного персонала | Систематическая профессиональная переподготовка с усилением специализации и расширением профессиональных знаний, повышение квалификации | Интернационализация и стратегическое управление персоналом, мотивация и стимулирование профессионального роста и управление деловой карьерой |
Источник: Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. С.15.
Выживаемость компании, её рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культур определяется кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов/представителей разных поколений: молодых специалистов - вчерашних выпускников, специалистов с опытом работы 5-15 лет и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям.
Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал, становится важнейшим активом компании, её главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании.
Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма, мастерства и культур, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность её деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании.
Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации, профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях, мотивации слишком велики. При подборе сотрудников помимо профессиональных качеств следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств к корпоративной культуре, её системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней
Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска, позволяющего решить проблему качества.
Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом.
Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии.
Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании.
Формирование штата компании не носит спорадический хаотичный характер, а состоит из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. В работе Кибанова А.Я. и Дураковой И.Б. предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы[61].
На первом этапена основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5-10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист, …) с включением в штат и/или на аутсоринговых условиях[62].
При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других.
Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании.
Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов.
На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью, к человеку и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности.
Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность.
Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние, аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам, семейное положение и отношение к семейным ценностям и другие.
На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в конкретном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры.
Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и её кадровой службой – проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний, внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае не возникнет никаких дополнительных проблем – предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях – приходит варяг с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое, прогрессивное.
На пятом этапе из составленного списка/перечня кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требования компании.
Для подбора кандидатов используются все виды СМИ, Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения.
На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии к кандидату и с учетом его индивидуально-личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию, 2) резерв, 3) не пригоден.
На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании, кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждают результаты отбора. Задача комиссии установить степень профессиональной пригодности кандидата к вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.
Восьмой этап представляет заключение трудового контракта с кандидатом по итогам испытательного срока при необходимости и адаптационного периода.
На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.
Управлять персоналом – это не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным сотрудником, партнерами и клиентами, с государственными структурами и и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.
Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру, важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться.
Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются PR-технологии[63], которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации.
Работа с персоналом – важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа. Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров/специалистов, включая хедхантинг[64] – точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры.
Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.
В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.
По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.
Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.
В каждой компании сформировалась собственная система оплаты труда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.
Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернет, из которой можно получить существенную информацию о специалисте. Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания со СМИ, наладить и эффективно поддерживать контакты со СМИ, предоставляя журналистам в рамках дозволенного «горячую» информацию в должном формате. Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить её одному сотруднику.
Важной частью системы управления компанией, подержания и укрепления её профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система, сконцентрированная в кадровой политике.
Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг – переманивание специалистов; 3) активная работа со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптация новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательная работа; 7) организация внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9) формирование корпоративной памяти.
Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда.
Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм, возможности самоутвердиться и карьерного роста, внутренняя культура.
Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников, предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру.
Подбор сотрудников – сложнейшая часть управленческой работы, цель которой найти и принять подходящих для компании специалистов. Тестирование и собеседование способствуют решению задачи подбора кадров, но не снимают субъективности. Решение принимает не кадровик, а человек, руководствующейся принятой в компании корпоративной культурой, поэтому в личном собеседовании у кандидата есть шанс даже при минусовом тестировании произвести должное впечатление готовности и способности адаптироваться к требованиям корпоративной культуры и быть творческим специалистом высокого уровня. Собеседование и подготовка к нему важная часть кадровой стратегии компании.
Критерии отбора потенциальных сотрудников: оптимизм, положительно относиться к любым ситуациям и людям, умение держать удар; подчинять свои интересы интересам коллектива и руководства; способность преодолевать барьеры и трудности; стремление к карьерному росту, повышению профессиональных знаний, способность к самообучению; быть надежным во взаимоотношениях, уметь держать слово, способность работать в команде; широкий кругозор, позволяющий думать глобально, а решать локально; коммуникабельность и общительность; опрятность и аккуратность; самодисциплина и признательное отношение к окружающим.
С поиска и подбора специалистов начинается кадровая политика компании. Её цель укомплектовать штат компании кадрами не только с высокими профессиональными знаниями и должным опытом работы по специальности, но и с высокой внутренней и профессиональной культурой, а также способными и готовыми укреплять статусно-имиджевый образ и корпоративную культуру компании. Комплектовать штат только высокопрофессиональными специалистами – недостаточно и ошибочно, поскольку такие специалисты, во-первых, всегда и везде востребованы, во-вторых, их могут перехватить хедхантеры, в-третьих, они могут уволиться и начать работать самостоятельно, в одиночку и, в-четвертых, выход на пенсию. Поэтому требуется приглашать и молодых специалистов, которые в будущем сменят уходящих на заслуженный отдых или увольняющихся профессионалов. Такая кадровая политика обеспечивает преемственность поколений специалистов, передачу опыта, профессиональных знаний, внутренней и профессиональной культуры, что в конечном итоге обеспечивает поддержание и укрепление статусно-имиджевого образа и рыночную выживаемость компании. Идеальный штат компании – это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание – маститые специалисты, второй уровень – специалисты с опытом работы от пяти до десяти лет работы по специальности и третий уровень – молодые специалисты с опытом работы по специальности до трех – пяти лет и выпускники (см. Рис.3.1).
Рис. 3.1. Трехуровневая система штата специалистов компании
Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с опытом работы по специальности свыше 10 лет с высоким уровнем компетентности, профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров.
Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, с его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам, может проявляться в мимике, жестах, интонации, особенно опасно проявление звездной болезни - якобы компания всем обязана ему, требование особых условий и повышенного гонорара/повышенной оплаты. Если зараженного звездной болезнью специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании.
Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в команде, но по всем другим параметрам – это милейшие люди. Выход из ситуации – предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально вне группы, вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи.
Неизбежная проблема с группой маститых специалистов – это естественная сокращение по возрасту – выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или лучший вариант - пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива.
Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности 5-10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании.
Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения. Знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за компанию. И кадровая служба компании уже знает кандидатов.