Виды должностных полномочий.

Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

49. Особенности положения начальника таможенного органа.(см42)

Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ''боссами'', а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или лич-ные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

— умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необхо-димым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

— энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, лич-ной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напори-стость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

— целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении про-блем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;

— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

50. Принципы управленческого контроля.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:

всеохватность;

централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы;

адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);

контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);

стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);

объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);

гибкость (приспособление к происходящим изменениям);

контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);

нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);

простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);

приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);

постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);

стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);

своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);

экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);

автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);

адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);

ориентация на человеческий фактор и т. д.

51.Алгоритм принятия управленч. Решения.

Решение – это продукт Вашей мыслительной деятельности. Для того, чтобы этот продукт был качественным необходимо соблюдение следующих условий:

1. Определите цель. Вы должны точно знать чего Вы хотите достичь
2. Определите способ принятия решения – индивидуально или в группе, с привлечением внешних экспертов или силами внутренних специалистов, письменно или устно и т.д.
3. Вовлечение заинтересованных сторон. Если Вы принимаете решение индивидуально, полезно получить как минимум консультацию или опросить мнение тех людей, которым предстоит «пользоваться» Вашим продуктом: принятым решением. Если работа идет в группе (оптимальный размер 5-7 человек) включите в состав этой группы представителей заинтересованных сторон.
4.Мнения должны быть услышаны. Побуждайте всех участников рабочей группы высказывать свое мнение, анализировать вслух, высказывать возражения без страха получить взыскание на откровенные высказывания. Важно понимать, что цель обсуждения – принять наилучшее решение в данных обстоятельствах. Это не конкурс на лучшую идею.

№ 2: Создание хороших альтернатив

Для принятия эффективного решения этот шаг один из наиболее важных. Чем более хорошие варианты Вы рассмотрите, тем более всесторонним будет Ваше решение. Когда Вы создаете альтернативы, Вы побуждаете себя рассматривать проблему более глубоко и с различных углов.

Я рекомендую использовать прием: «там должны быть другие решения». Когда Вы думаете таким образом, Вы запускаете «поисковую систему» в Вашем мышлении, на поиск наилучшего варианта действий.

№3: Анализ альтернатив

Когда Вы получили удовлетворяющий Вас набор альтернатив, необходимо оценить их на предмет выполнимости, рисков и значение каждого варианта для развития ситуации в будущем.

№ 4: Выбор наилучшей альтернативы

Этот этап самый ответственный: предстоит сделать выбор. Даже после глубокого исследования лучший выбор может быть не совсем очевиден. На качество выбора могут повлиять критерии, которые учитывались при анализе. Также способ организации информации, которую Вы получили на предыдущих этапах, может помочь Вам при выборе.

В дальнейших выпусках мы рассмотрим один из наиболее популярных инструментов – Дерево Решений. Этот инструмент будет полезен при выборе между различными вариантами. Он помогает более очевидно показать различные опции и привнести в процесс принятия решения понимание вероятного исхода каждой из альтернатив.

№ 5: Контроль качества решения

Затраченные на предыдущих этапах усилия, может привести к ситуации, когда теряется чувство контроля. То есть беспристрастный взгляд на принятое решение. Возможно, в ходе обсуждения прозвучала «красивая» идея, которая понравилась всем участникам, и отказываться от нее не хочется. Повышается риск ошибки, так как любые факты, опровергающие «красоту» идеи будут группой отвергаться.

Самонадеянность и нежелание видеть негативные последствия может привести к непоправимым ошибкам. На этом этапе полезно как интуитивная оценка процесса принятия решения, так и применение специальных техник (например, Анализ слепых пятен, Лестница Умозаключений)

№6: Сообщение о принятом решении и переход к действию.

Как только решение принято, необходимо сообщить об этом всем вовлеченным в его реализацию сторонам. Чем больше информации получать Ваши сотрудники, подчиненные или последователи, тем выше вероятность, что принятое решение будет поддержано. Объясните, почему это решение принято, почему Вы считаете его наилучшим.

И, наконец, приступайте к действию. Чем дольше вы откладываете момент внедрения решения, тем выше вероятность, что оно утратит свою актуальность. Процесс принятия решения проходил в определенной ситуации, и решение будет наиболее эффективным в данных условиях. Если со временем условия изменятся, решение также необходимо пересмотреть.