Другий напрямок наукової організації управлінської праці - розподіл і кооперація праці (див. тему 3). 3 страница

Складання денного плану слід починати напередодні увечері у декілька етапів. Спочатку формулюються його задачі, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів завдання; перехідні з плану попереднього дня, не вирішені до даного моменту; що не плануються заздалегідь внаслідок повторюваності; що можуть раптово виникнути. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх рішення. У денному плані передбачаються «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність задач; виділяються ті з них, за які настала пора рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих що можна доручити.

Вранці складений напередодні денний план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які раптово з'явилися (наприклад документи, що поступили за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу повинен бути гнучким; жорстко в ньому регламентуються тільки питання, пов'язані із запрошенням людей, наприклад наради, прийом відвідувачів і т.п.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що останній краще усього починати в один і той же час, оскільки людина - раб своїх звичок. Це забезпечує хороший тонус і дозволяє на ділі реалізовувати принцип «чоловік - господар роботи, а не робота - господиня людини».

Важливо, щоб керівник починав свій день раніше підлеглих і до їх приходу на роботу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а у другій половині дня - легкі. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, але і тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханнями про допомогу і роз'яснення тих або інших питань. Тому у другій половині краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися з ранку.

Для економії часу необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися по можливості на знов виникаючі проблеми, які можуть потребувати нових дій. Їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм «відлежатися» і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також на випадки раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

При наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу протягом найближчих двох місяців, що дозволяє встановити гарний огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно є ефективним двотижневий план із вказівкою дати, часу і терміну виконання того або іншого заходу.

Раціоналізація витрат часу на регулярно повторювані роботи

Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відпо­відно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв'язу­ваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу.

Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час при­йому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника.

Щоденна практична діяльність керівника повинна бути спрямована на удосконалення порядку і методів виконуваних робіт. Менеджеру слід проаналізувати типову схему його щоденної роботи і визначити, чи важлива саме така послідовність для результа­тів її виконання. Чи не витрачає він першу ранкову годину роботи марно на вирішення задач, які не є терміновими та важливими? Чи вміє він почекати з виконанням чергової по­точної роботи доти, доки не виконає якусь важливішу спра­ву? Чи виробив він в собі звичку попередньо готуватися до всілякої діяльності?

Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередба­чені роботи

Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результа­ти, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення ор­ганізації і управління. При цьому, корегуючи графік попередньо­го чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, ви­хід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у ново­му розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.

При вивченні третього питання «Вибір пріоритетних справ менеджера” студенту слід запамятати, що внаслідок значного перевищення обсягу функцій, по­кладених на керівників, над їхніми можливостями реалі­зувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритет­ність.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішен­ня про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру:

- працювати тільки над дійсно важливими і необхідни­ми завданнями;

- концентрувати увагу на виконанні тільки одного зав­дання;

- вилучити справи, які можуть виконати інші;

- наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань;

- не залишати невиконаними посильні завдання.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою:

- принципу Паретто;

- методу АБВ-аналізу;

- методу Ейзенхауера.

Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки. -

Принцип Паретто використо­вується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у ро­бочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % резуль­тату. На решту 80 % витрат праці на другорядні пробле­ми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість ви­рішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:

- найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

- на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;

- менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) ста­новлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв'язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім ви­конувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.

При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій по­слідовності: найважливіші завдання категорії А обов'язково ма­ють бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ по­трібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно при­діляти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконува­ти такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.

Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за кате­горіями. Тут багато що залежить від професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей, ситу­ації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визна­чення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе зав­дання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обгрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А:

- завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше на­ближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, міся­ця тижня, дня)?

- чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирі­шити разом кілька інших?

- завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

- виконання яких завдань принесе мені найбільшу ко­ристь, найбільшу матеріальну винагороду?

- невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який грунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома кри­теріями: важливість і терміновість. Залеж­но від ступеня важливості і терміновості завдань є чоти­ри можливості їх оцінки і виконання:

1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребу­ють негайного виконання особисто керівником;

2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові, але важливі завдання. Незважаю­чи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміно­вим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

4) менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

- розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

- розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

- збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

В процесі вивчення четвертого питання “Делегування повноважень в діяльності менеджера” студент повинен з´ясувати наступне.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл.4.1).

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із завданням підлеглому передаються повноваження, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед керівником (рис.4.2).

Таблиця 4.1 – Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору керівника

Недоліки	Переваги
Робітники не будуть працювати з повною віддачею («Хіба вони будуть працювати так, як я?»).   Робітники ще не готові до такої роботи («Їх ще вчити і вчити»).     Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють «від» і «до»).   Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом («Важко розмовляти, переконувати»).	Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею.     Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто ні.   Розшириться коло обов'язків робітників у вияві їх ініціативи.     Психологічні бар'єри долаються в самому процесі делегування.

Існує думка, що керівник, «запускаючи» рішення, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним керівником, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

+ +

Рис.4.2 - Схема делегування повноважень

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Керівник у цій ситуації несе повну відповідаль­ність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відпо­відно до своєї посади керівникові підприємства безпо­середньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повно­важення, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги:

- підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті праців­ники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

- у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємли­вість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

- керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

- розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

- керівник бачить і розуміє, що підлеглий може вико­нати певну роботу краще;

- зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

- керівник намагається сприяти зростанню професій­ної майстерності підлеглих;

- керівникові необхідно вивільнити час для вирішен­ня інших завдань.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як:

- встановлення цілей;

- прийняття рішень;

- контроль результатів;

- перспективне планування;

- керівництво робітниками;

- задачі особливої важливості;

- задачі високої міри ризику;

- незвичайні, виняткові справи;

- актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки;

- задачі суворо довірчого характеру;

- остаточне визначення організаційної структури організації;

- остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики;

- рішення щодо концепції маркетингу.

Практична реалізація принципу делегування повно­важень може здійснюватися за такими напрямками:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками.

Основна мета - вивільнення керівника від участі у розгляданні і вирішеній питань, які можуть розглянути і розв'язати його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціально­му документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних керівників.

2. Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функ­ціональних структурних підрозділів.

На основі прийня­тих рішень коригують і доповнюють положення про під­розділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов'язки і права їхніх керівників.

3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керів­никами, їхніми заступниками, з одного боку, і відпові­дальними виконавцями - з іншого. Для цього уточню­ють посадові інструкції працівників.

4. Тимчасове надання працівнику певних прав для вико­нання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.

5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника вияв­ляють ініціативу, самостійно вирішують питання, роз­ширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не пердбачалися.

6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа.

7. Надання права керівникам підрозділів і відпові­дальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обме­жена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства).

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оці­нювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; оби­рати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегу­ванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих (тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що вони якнайкраще виконують доручену їм роботу).

2. Недооцінка здібностей підлеглих.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язан­ні усіх конфліктів і виробничих проблем.

4. Невірне розуміння престижності.

5. Дріб'язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися части­ною своїх прав, упевненість, що делегування повнова­жень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету.

7. Наявність несанкціонованих завдань.

Вона має місце тоді, коли один функціональний керівник (начальник еконо­мічного відділу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих керівником підприємства завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдино­начальності, знижує ефективність контролю.

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосеред­ніх керівників (делегування знизу, наприклад: нарікання на незнання проблеми (дже­рел, документів, людей, обставин та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання питання).

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих вна­слідок покладання на них додаткових обов'язків, з одно­го боку, і невпевненість у собі, з іншого.

Разом з тим, підлеглі можуть чинити опір делегуванню внаслідок недостатнього рівня знань і практичних навичок, побоювання критики, відповідальності, невпевненості у своїх силах.

Наша практика, як правило, в основному свідчить про те, що менеджер зорієнтований тільки на делегування робіт, часто забуваючи про інші елементи. При такій формі делегування менеджер несе відповідальність за дії своїх робітників, оскільки сам ухвалює всі необхідні рішення і за своїм бажанням може втручатися в робочий процес і процес прийняття рішень (особливо при авторитарному стилі керівництва).

У протилежність традиційному делегуванню робіт делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.

Відповідальність можна нести тільки в тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти і вирішувати.

Відмітною особливістю дійсного делегування відповідальності є те, що керівник несе відповідальність тільки в тому випадку, якщо помилки зумовлені його нездатністю здійснювати керівництво. Тому реальна особиста відповідальність може бути лише тоді, коли як робітник, так і керівник можуть впливати на відповідні події.

Наступний момент, на який звертають увагу дослідники проблеми делегування, - це чітке розмежування, як вони називають, делегованого діапазону (чіткий діапазон дій). Ці діапазони, що делегуються, повинні бути чітко визначені відносно один одного, так, щоб кожний робітник точно знав, які задачі він повинен вирішувати, які повноваження у зв'язку з цим йому передані і за що конкретно він відповідає.

Виходячи з цього, кожну посаду характеризують наступні ознаки:

1. Задачі, які пов'язані з цією посадою.

2. Повноваження (компетенція), якими володіє працюючий на даній посаді, щоб мати можливість правильно виконувати свої задачі.

3. Відповідальність, яка пов′язана із встановленою задачою і відповідних повноважень.

4. Встановлена мета з точки зору компетенції, пов'язаної з цією посадою.

Таким чином, можна зробити наступний висновок: діапазони, що делегуються, повинні визначатися не з урахуванням робітників, їх кількості або здібностей. Діапазони, що делегуються, повинні визначатися відповідно до об'єктивної необхідності.

Обов'язки робітника при керівництві з делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані в наступних вимогах.

1. Робітник зобов'язаний в рамках діапазону, що делегується, діяти і вирішувати самостійно з власної ініціативи.

2. Про усі випадки, для регулювання яких повноважень робітника недостатньо, докладається начальнику для прийняття рішення, причому робітник зобов'язаний надати начальнику всю необхідну інформацію.

3. Робітник зобов'язаний інтенсифікувати діяльність на своїй дільниці, тобто завжди думати про те, як можна завтра поліпшити те, що є сьогодні.

Така вимога передбачає обов'язок інтенсифікації дільниці, що делегується, в рамках якої робітник повинен поводитися як «підприємець», а не тільки як «виконавець».

4. Робітник зобов'язаний без запрошення інформувати свого керівника про діапазон, що делегується йому, щоб керівник мав про нього загальне уявлення і міг орієнтуватися у стані і розвитку цієї дільниці.

5. Робітник зобов'язаний без особливих вказівок свого керівника інформувати інших працівників підприємства безпосередньо про усі факти, що стосуються діапазону, який делегується.

Це означає, що певна посадова особа одного підрозділу безпосередньо (а не через своїх керівників) зв'язується з посадовою особою іншого підрозділу для оптимального здійснення своїх функцій.

6. Робітник зобов'язаний контактувати зі своїми колегами. Для регулювання питання начальник повинен підключатися тоді, коли виникають труднощі, нерозв'язні на колегіальній основі. З цього можна зробити висновок про обов'язок координування на одному рівні.

7. Робітник зобов'язаний постійно прагнути до подальшого підвищення своєї освіти.

Керівник зобов'язаний постійно оцінювати своїх робітників з точки зору їх відповідності пред'явленим вимогам. Якщо ж є які-небудь недоліки, то вони повинні бути усунені за допомогою навчання або підвищення рівня освіти.

Тема 5. НОРМУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ, ОБЛІК ТА АНАЛІЗ РОБОЧОГО ЧАСУ МЕНЕДЖЕРА

1. Нормування управлінської праці.

2. Облік та аналіз робочого часу менеджера.

В процесі вивчення першого питання “Нормування управлінської праці” студенти повинні засвоїти, що серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання певного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Задачею нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.

Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.

Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління.

Особливості управлінської праці помітно звужують можливості впровадження в практику роботи норм і нормативів. Однак зміни у функціях керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те, що значна частина управлінських робіт підлягає нормуванню.

До нормування управлінської праці пред'являються наступні вимоги:

- встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;

- розширення сфери застосування нормування праці;

- удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;

- зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

Для нормування управлінської праці застосовують наступні методи:

а) розрахункові (аналітичні)

За їх допомогою аналізується використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;

б) дослідницькі

Вони допомагають визначити трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації організації і змісту праці. За допомогою фотографії і хронометражу вивчаються усі види робіт, їх структура і витрати робочого часу. Після цього визначаються усереднені показники, які є нормативами.

Розробка науково обґрунтованих норм управлінської праці дозволяє:

- більш об'єктивно оцінити працю кожного працівника апарату управління;

- ефективніше використовувати матеріальні стимули;

- раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці;

- розробляти прогресивні технології;

- удосконалювати методи роботи апарату управління.

Однак, оскільки сфера управління включає велику розмаїтість видів робіт навіть у межах однієї функції управління, не існує універсальних норм витрат праці. Підхід до нормування окремих видів робіт повинен бути диференційованим.

З урахуванням специфіки праці менеджера доцільно виділити наступні види норм:

1) норми керованості (кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти начальник) - для керівників;

Вважається, що для вищої ланки управління норма керованості повинна встановлюватися згідно із “законом 7 плюс-мінус 2”, тобто не менше 5 і не більше 9 чоловік (в середньому – 7 чоловік).

2) укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників, необхідна для повного і якісного виконання робіт у визначених організаційно-технічних умовах - для фахівців;

3) нормативи часу й обслуговування (визначаються у залежності від трудомісткості робіт) - для технічних виконавців.

Нормативи чисельності і норми керованості можуть розроблятися для широкого кола керівників усіх рангів. За допомогою перших визначається загальна чисельність працівників по функції управління, а за допомогою норм керованості можна здійснити оптимальне розставлення працівників.

Виділяють наступні методи нормування управлінських робіт:

- метод аналогів (найбільш розповсюджений): встановлюються нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями.

Цей метод доцільно використовувати для визначення обсягів робіт тих категорій апарату управління, праця яких взагалі не піддається задовільному обліку через відсутність критеріїв регламентації термінів виконуваної ними роботи;

- методи прямого нормування: використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт.