Управление мобильностью персонала

Мобильность персоналапредприятия характеризует его движение в конкретном предприятии.

Движение персонала предприятия может осуществляться в таких направлениях:

- повышение по должности или квалификации;

- перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место;

- понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для работников);

- Увольнение с предприятия.

Управление мобильностью персонала предусматривает целенаправленное влияние на процесс движения персонала с целью обеспечения стабильности коллектива предприятия, с одной стороны, и максимальной реализации трудового потенциала работников, с другой стороны.

Процесс управления мобильностью персонала предприятия предусматривает:

- планирование движения персонала предприятия;

- организацию работы относительно выполнения запланированных мероприятий;

- анализ движения персонала предприятия (табл. 10.4);

- сравнения показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятий-конкурентов;

- выявление тенденций в движении персонала предприятия;

- оценку влияния выявленных тенденций на конечные результаты деятельности предприятия и на психологические характеристики трудового коллектива;

- применение экономических и неэкономичных методов мотивации персонала;

- разработку мероприятий по стабилизации трудового коллектива и улучшение социально-психологических параметров коллектива.

Таблица 10.4 - Коэффициенты для анализа движения персонала предприятия

№ п/п	Коэффициент	Сущность	Формула для расчета	Условные обозначения

1.	Коэффициент оборота кадров по принятию (Кп)	Отношение коли-чества принятых работников в пред-приятие за опреде-ленный период к сре-днеучётной числен-ности работников за соответствующий период	Rп Кп = Rср.	Rп - количество принятых работников в предприятие за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период.
2.	Коэффициент оборота кадров по высвобождению (Кв)	Отношение коли-чества уволенных работников с пред-приятия за опреде-ленный период к среднеучётной чис-ленности работников за период	Rу Кв = Rср.	Rз – количество уволенных работников с предприятия за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период.
3.	Коэффициент общего оборота кадров (Коо)	Отношение количества принятых и уволенных работников за определенный период к численности работников за соответствующий период	Rп + Rу Коо = Rср. или: Коо = Кп + Кв	Rп – количество принятых работников в предприятие за определенный период; Rз – количество уволенных работников с предприятия за определенный период; Rср.- среднеучётная численность работников за соответствующий период; Кп - коэффициент оборота кадров по принятию (за период); Кз - коэффициент оборота кадров по высвобождению (за период).
4.	Коэффициент текучести кадров (Ктк)	Отношение коли-чества работников, которые уволились с предприятия в течение опреде-ленного периода (за минусом неизбежно уволенных) к среднеучётной численности работников за соответствующий период.	Rу - Rну Ктк = Rср.	Rу – количество уволенных работников с предприятия за определенный период; Rну – количество неизбежно уволенных работников за период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на учебу, по состоянию здоровья, по сокращению штатов); Rср. – среднеучетная численность работников за период.
5.	Коэффициент соотношения принятых и уволенных работников (коэф-т закрепления кадров) (Кспу)	Отношение коли-чества принятых ра-ботников за опреде-ленный период к количеству уволен-ных работников за соответствующий период	Rп Кспу = Rу	Rп – количество принятых работников в предприятие за определенный период; Rу – количество уволенных работников с предприятия за соответствующий период.
6.	Коэффициент стабильности кадров (Кс)	Отношение числен-ности работников со стажем работы на предприятии больше одного года (за опре-деленный период) к среднеучётной численности работников за соответствующий период	R1 Кс = Rср.	R1 – количество работников со стажем работы на предприятии больше одного года (за определенный период); Rср. – среднеучетная численность работников за соответствующий период.

Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.

1. Ротация бывает двух разновидностей:

- перемещение работника: предусматривает выполнения им тех же обязанностей на новом месте;

- перестановка:означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между разными подразделениями, между нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.

2. Обогащение труда – это качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе разных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности, временное назначение на более высокую должность, -предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, которые отвечают требованиям, предъявляемым должностью данного или иного ранга, прошедших процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

а) резерв развития - группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений;

б) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.

2. По времени назначения:

а) оперативный резерв (состоит из дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем);

б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на продолжительный срок.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

- подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

- соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой активности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет);

- рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

- поиск кандидатов в резерв на основе широкой гласности.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей разного ранга. Основной резерв составляют руководители разных рангов.

Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис.10.3).

управление мобильностью персонала - student2.ru

Рис.10.3 - Классификация методов подбора кандидатов в резерв

Руководящих кадров

Этапы работы с резервом управленческих кадров:

1. Анализ потребности в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва нужно определить:

- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более продолжительную перспективу (до пяти лет);

- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

- приблизительный процент выбытия из резерва отдельных работников;

- количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.

2. Формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

Для формирования списка резерваиспользуются следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью по специально составленному плану, анкете или без определенного плана для выявления необходимой информации;

- наблюденияза поведением работника в разных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

- оценка результатовтрудовой деятельности - производительности, качества работы и т.п., показателей выполнения задач управляемым подразделением;

- метод заданной группировкиработников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того ли иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

3.Подготовка кандидатов.

Для подготовки работниковможно использовать следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и других предприятиях;

- обучения в институте или на курсах.

Количественно охарактеризовать состояние работы с кадровым резервом в предприятии можно с помощью показателей:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации Э_под:

Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва

Э_под= ----------------------------------------------------------------------------------------------

Число освободившихся должностей за период

2. Текучесть резерва Т_рез:

Число резервистов, покинувших организацию в течение периода