Законы и принципы управленческого общения

Деятельность руководителя – это постоянное общение с коллективом. Многообразны формы общения. Специфической формой общения выступает управленческое общение. Исторически оно возникло тогда, когда сложилась общественная потребность производства в таком виде деятельности, как управление. В процессе управленческого общения осуществляется взаимодействие руководителей с людьми, обмен информацией в целях согласования их действий. Оно – необходимое условие организации производства, решения общественно значимых задач. Управленческое общение – составной элемент управленческой культуры. Основное содержание культуры управленческого общения раскрыто в тезисе: руководитель должен не только иметь связь с массами, он должен стремиться стоять близко к ним, знать их нужды и настроения, прислушиваться к их мнению, создавать обстановку доверия друг к другу, формировать чувства откровенности, искренности и простоты. Все это будет способствовать появлению в коллективе желания помогать руководителю овладеть делом.

Мы будем говорить о служебном общении руководителя с подчиненными. Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненным, чтобы:

– отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

– получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

– дать оценку выполнения задания подчиненным.

К ведущим функциям управленческого общения отнесем выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.

Руководитель обязан соблюдать законы управленческого общения. Первый закон можно сформулировать так: любое распоряжение руководителя должно быть представлено в форме просьбы. А подчиненный должен знать, что любая просьба начальника для подчиненного – приказ. Причем желательно избегать в просьбе употребление слов «я хочу», «мне нужно» и т.д. Подчиненный, безусловно, понимает, что вы просите для дела, но наличие «я», «мне» создает впечатление, что это «личная» просьба. Представьте такую ситуацию: вы просите подчиненного: «Я хочу, чтобы Вы сделали отчет к...». Вашего подчиненного, когда он вышел из кабинета, спрашивают коллеги, что вы от него хотели. Он отвечает: «Ему нужно...». Он ответил так, как думал. А думал он не о том, что ваша просьба продиктована потребностью общества (дела, производства), а о том, что это нужно руководителю. Произошла неосознаваемая подчиненным трансформация слов «я хочу» в «ему надо». Такова психология людей.

Второй закон управленческого общения гласит: понять – этоне значит принять. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для выполнения вашего распоряжения. Очень важно, чтобы подчиненный был согласен с вашим распоряжением, это вызовет у него желание исполнить его. Поэтому дружеский совет: в конце своей просьбы задавать не традиционный вопрос – понял?, а другой – согласен? И если ваш подчиненный не принял вашу позицию из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то ваше дальнейшее убеждение следует направить только на устранение этого рассогласования. Психология людей такова, что они с большим желанием делают то, что не противоречит их взглядам и что ведет к удовлетворению каких-либо их потребностей.

Попробуйте провести эксперимент. Возьмите в руки чистый лист бумаги – страницу из обычной ученической тетради и, обращаясь к каждому члену своего коллектива в отдельности, задайте вопрос: «Вы согласны со мной, что это (покажите чистый лист бумаги) – белое?» Большинство сотрудников ответят: «Да, согласен». Но обязательно найдутся два-три сотрудника, которые ответят, что они не согласны (в клеточку, с голубизной, с желтизной и т.д.). И вы можете начать с ними «спор на ровном месте». Ключом к объяснению спора на ровном месте является неприятие ими вас как личности, то есть был принят не текст сообщения, а ...личность сообщающего. Отсюда вытекает третий закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Как следствие этого закона можно сформулировать профессиональное кредо руководителя: Я ЗНАЮ, ЧТО РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ ПОДЧИНЕННЫХ – МОЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ, СЛУЖЕБНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ. Как это сделать? На работе у вас всегда должно быть доброжелательное выражение лица, открытая улыбка; обращаясь к подчиненному, вы всегда будете называть его по имени (либо по имени и отчеству); при каждом удобном случае будете говорить подчиненным «золотые слова» (комплимент); тон разговора у вас всегда будет только дружеским; не будете забывать хвалить и подчеркивать значимость вклада каждого сотрудника в общее дело и обязательно найдете хотя бы несколько минут в неделю, чтобы с каждым побеседовать о его личных проблемах в целях оказания помощи или хотя бы просто участия и сочувствия.

Использование вами этих приемов на практике можно сравнить с лотереей в том плане, что, чем чаще вы будете их применять, тем больше шансов «выиграть», достичь цели. Только в отличие от обычной лотереи эта лотерея беспроигрышная! Поясним на примере. Допустим, вам подарили лотерейный билет. Завтра розыгрыш. У вас есть шанс выиграть по этому билету? Есть. Можете ли вы не выиграть? Да. А можете ли вы завтра оказаться в проигрыше? Нет. Ибо билет вам достался бесплатно! Так и с этими приемами. Применяя их в процессе общения с подчиненными, вы имеете шанс выиграть. Вы можете и не выиграть. Но проиграть, применяя эти приемы, вы не сможете. Ибо используя их, вы ничего не теряете.

Культуру управления определяет и умелое соблюдение руководителем принципов управленческого общения.

Руководитель ОБЯЗАН:

1) создавать условия, при которых работники получают возможность активно мыслить, проявлять инициативу, нести полноту ответственности за порученное дело. Руководитель, умеющий раскрыть личностный потенциал подчиненных, пользуется у них наибольшим доверием. Кроме того, это имеет и экономическое значение, т.к. за счет усиления эффекта самовыражения работников можно значительно повысить производительность труда;

2) четко определять должностную компетенцию (задачи, обязанности) каждого работника. Давать указания конкретно и создавать условия, необходимые для их выполнения. Нельзя перегружать подчиненных. Иначе добросовестный работник может оказаться в сложном положении. Но нельзя и давать заданий, не соответствующих квалификации работника, т.е. ниже его квалификации. Это унижает человека;

3) оказывать доверие работникам, проявлять искренний интерес к их точке зрения, к критическим замечаниям. Подчиненный может быть более компетентен в каких-то вопросах. Руководитель должен это понимать и не пренебрегать советами подчиненных;

4) рационально использовать свое рабочее время, распределяя его в строгом соответствии с теми задачами, решением которых нужно заниматься.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с использованием времени. Многие из них одинаково проявляются как на работе, так и в личной жизни. И это понятно, ведь в том и другом случае речь идет об одном и том же человеке. Если мы не экономно относимся к своему рабочему времени, то очень часто столь же небрежно обращаемся и со своим свободным временем. И наоборот. Первой из этих проблем является спешка. Психологи говорят в шутку, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Постоянно спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу. Ему кажется, что он все время должен спешить, стремительно идти вперед. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Она, подобно наркотикам, впитывается в кровь таких людей и они без нее уже не могут жить. Одурманенных спешкой работников можно довольно часто встретить на предприятиях и учреждениях. Однако при длительной работе в условиях спешки может возникнуть опасность умственного переутомления со всеми негативными последствиями. Возникает плохое настроение, недовольство собой и окружением. Спешка приводит к тому, что руководитель будет заниматься не своими делами. Неумение правильно использовать время часто приводит к суетливости, последствия которой могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он может внести сумятицу в работу всего руководимого им коллектива. В таком случае руководитель – плохой пример для подчиненных. Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководителю приходится часто набивать свой портфель бумагами и продолжать работу дома. Для рядовых работников эта проблема проявляется, как правило, в виде постоянных сверхурочных работ. При частом повторении подобная ситуация выливается в умственную и физическую усталость работающих.

К основным причинам, создающим дефицит рабочего времени у руководителя, специалисты по теории управления относят бесплановость работы; слабую мотивированность труда; не умение работать с секретарем, от которого во многом зависит использование рабочего времени руководителем, и пренебрежение методом делегирования, который является пятым принципом управленческого общения;

5) пользоваться методом делегирования. Делегирование полномочий представляет собой процесс наделения руководителем подчиненных определенной свободой действий посредством передачи им своих полномочий в решении тех или иных вопросов. Сила руководства, утверждают западные специалисты по управлению, заключается в способности использовать творчески силы других. Руководитель не должен брать на себя работу, которую способен выполнить его подчиненный. Чем большее число людей будет представлять руководителя, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от его имени, тем больший объем работы он сможет выполнить, ибо один человек может выполнить работу только одного человека;

6) умело владеть методами стимулирования. К основным методам стимулирования относятся ОЦЕНКА деятельности работника, НАКАЗАНИЕ, ПООЩРЕНИЕ, КОНТРОЛЬ.

Руководителю постоянно приходится оценивать деятельность подчиненных. В силу общественной природы люди нуждаются в признании их дел и их личности, особенно со стороны руководителя. Оценка вызывает у человека соответствующие эмоции: радость, гордость, печаль, огорчение, злобу и т.д. Эти эмоции переходят в настроение, окрашивающее всю деятельность человека. Более того, оценка коллектива и руководителя внушает соответствующую самооценку. И, наконец, оценка личности со стороны руководителя влияет на ее авторитет в коллективе. Особенно значима для личности оценка, если она выносится публично или от имени коллектива. Самые положительные эмоции у людей вызывает публичная похвала, самая отрицательная реакция вызывается публичным иронизированием. Что же касается выговора наедине, то большая часть людей реагирует на него положительно. Как психологи, так и выдающиеся писатели подчеркивают, что отрицательная оценка, если она часто повторяется, ведет к тяжелым последствиям. Помните, что если в отношении с людьми вы часто подчеркиваете их недостатки, вы никогда не сделаете людей лучшими. Психологи рекомендуют даже обращаться с людьми лучше, чем того они заслуживают. Конечно, бывает необходимость давать и отрицательную оценку деятельности подчиненных. Она оказывает положительное влияние в том случае, когда вынесена с полным основанием и тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Но самое тяжелое состояние для человека, когда его никак не оценивают. Человек нуждается в оценке своей деятельности.

НАКАЗАНИЕ должно производиться с учетом его последствий, а последствия определяются не только мерой наказания, но и характером наказуемого. Наказание, даже справедливое, может тяжело ранить. Это имеет место, когда поступок совершен впервые, а тем более при неблагоприятно сложившихся обстоятельствах. Интересно, на наш взгляд, предложение А. Ю. Панасюка по тактике проведения беседы-наказания, и поэтому мы позволим себе привести его целиком. «Напомним лишь, что ваша тактика при наказании – чтобы подчиненный принял вашу позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора. Психологическая наука обнаружила интересный феномен в памяти людей: они лучше всего запоминают начало и конец разговора. Отсюда важенвывод: начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору. Предлагаем взять на вооружение эту особенность восприятия людьми информации».

ПООЩРЕНИЯ, как правило, необходимо делать публично. Это благоприятно действует как на награждаемого, так и на коллектив, если оно справедливо. Если руководитель будет незаслуженно раздавать награждения, то авторитет его быстро упадет, а в коллективе возникнут конфликты.

КОНТРОЛЬ является стимулом активности личности и коллектива. Руководитель должен проследить, КОГО проверяют, КОГДА проверяют, КТО проверяет. И мера контроля важна. Редкий контроль расхолаживает, частый раздражает, отсутствие контроля недопустимо. Коллектив, где высокий самоконтроль, не нуждается в контроле. Результаты контроля должны быть достоянием коллектива. Не забудьте начать доклад о результатах контроля с положительного, затем замечания и опять в заключение положительное!

7) соблюдать культуру человеческих взаимоотношений.

Культура человеческих взаимоотношений строится на соблюдении этики общения, т.е. свода правил обращения с людьми, без соблюдения которых вряд ли может быть успех в управленческой деятельности.