Современные приемы формирования команд
Эта часть материала представляет собой набор рекомендаций по созданию собственной команды.
1. Прежде всего, для создания команды необходимо, чтобы члены будущей команды доверяли вам. Доверие – очень тонкая внутренняя характеристика группы. Его формирование занимает много времени, но разрушить можно практически мгновенно. Перечислим основные принципы создания атмосферы доверия.
- Информируйте членов команды о решениях руководства и политике организации и регулярно интересуйтесь их мнением по данному поводу.
- Поощряйте членов коллектива к открытому высказыванию своего мнения.
- Научитесь правильно критиковать членов команды, не обижая их. В противном случае они будут бояться осуждения и критики.
- Не бойтесь признавать собственные трудности, ограничения и ошибки.
- Выслушивая подчиненных, будьте внимательны и вежливы, подчеркивая свое уважение к ним.
- Прежде, чем выполнять задание, добейтесь согласия между членами команды.
- Обучайте работников и оказывайте им психологическую поддержку.
- Привлекайте членов команды к участию в принятии решений.
- Не допускайте со своей стороны непредсказуемого поведения и действий, которые могут показаться окружающим странными и сумасбродными.
- Будьте надежны – выполняйте свои обещания.
2. Для эффективной работы команды необходимо четко определить цели ее деятельности. Для этого необходимо привлечь участников команды к постановке целей и доказать, что достижение общей цели способствует реализации индивидуальных целей. Благодаря этому исполнители осознают свою личную ответственность за достижение коллективного результата. Формулирование единой цели решает массу вопросов:
- стимулирует сотрудников к активным действиям, высокой инициативе;
- способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи;
- устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности;
- помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь;
- определяет единую командную философию.
Не менее важно определить миссию команды--общую цель и смысл ее существования.
3. Создание высокоэффективной команды требует длительного времени и серьезных усилий всех участников. На этом этапе возможны серьезные проблемы и поражения. Более того, многие коллективы, которые планировались как команды, развалились, не сумев преодолеть трудности и разногласия. Поэтому следует видеть даже небольшие успехи, которые формируют энергию единства, командный дух и укрепляют веру в собственные силы. В этих целях правильным будет разбить достижение значительной цели на ряд этапов, а реализацию подцелей рассматривать как небольшие победы.
4. В случае успеха члены команды должны получить вознаграждение, в случае неудачи – понести ответственность. Таким образом, перед лидером команды ставится еще одна задача – выявление и оценка личного вклада в общее дело каждого члена команды. Награждение непричастных и наказание невиновных подрывает авторитет руководителя и порождает чувство недоверия в коллективе.
5. Лидер команды является связующим звеном между командами исполнителей и вышестоящим руководством. Именно он должен определять, достаточно ли средств выделяется команде для реализации ее целей. В случае дефицита средств он должен добиться обеспечения команды дополнительным оборудованием, финансовыми и кадровыми ресурсами, информацией, помещением и т.д. Отсутствие необходимой внешней поддержки со стороны вышестоящего руководства ведет к невозможности реализовать цели, ради которой создавалась команда.
6. В процессе развития команды, как мы уже отмечали, возникают многочисленные проблемы. Лидер должен научиться проводить диагностику этапа развития команды, для того, чтобы правильно ставить диагноз проблем и видеть пути их решения.
7. Для достижения согласованности взаимодействия, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность членов команды. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим формированию командного духа. Среди них:
Ø обучающие семинары и тренинги, которые направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе. Как правило, в ходе таких тренингов участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной практической работы. Все тренинги под общей рубрикой «Создание высокоэффективных команд и работа в команде» делятся на три типа в зависимости от их целей: направленные на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одном коллективе, на развитие у участников навыков командной работы и обучение работников руководящего звена формированию команд и управлению ими.
Основными целями такого тренинга являются: выявление проблемных узлов, развитие системы коммуникации среди участников команды, развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, создание позитивного социального окружения.
Ø спортивные и развлекательные мероприятия в т.ч. тимбилдинг, создающие общее коммуникативное и эмоциональное пространство и снижающие уровень конфликтности. Такие мероприятия нормализуют социально-психологический климат, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности;
Ø общие собрания, на которых подводятся итоги работы за определенный период, определяются планы развития на будущее, обсуждаются назревшие вопросы и сложности в работе методом мозгового штурма;
Ø корпоративные праздники и награждения сотрудников, совместное празднование общих и профессиональных праздников, в ходе которых происходит совместное эмоциональное переживание наиболее ярких моментов в жизни коллектива, награждение наиболее отличившихся членов команды;
Ø конкурсы профессионального мастерства.
Таким образом, современному руководителю в целях эффективного руководства людьми и достижения организационных целей необходимо овладеть компетенцией создания эффективной команды и организация командной работы. Уровни развития данной компетенции у руководителя представлены в табл. 16.4.
Таблица 17.4. Уровни развития компетенции
«Создание эффективной команды и организация командной работы»
| Уровень развития компетенции | Описание компетенции |
| А Лидерский | Ясно осознает кризис существующих методов управления предприятием и необходимость перехода к командным методам управления. Обладает навыками командной работы и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию: организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. В данный момент уже является лидером либо эффективным членом команды. |
| В Высокий | Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник готов в максимальной степени к роли лидера и эффективного члена команды: владеет навыками диагностики этапа развития команды, способен активно влиять на эффективность работы команды, проявлять навыки управления синергетическим эффектом в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события в развитии команды и ее взаимодействии с внешней и внутренней средой организации. |
| С Базовый | Степень выраженности приверженности командным формам работы и управления достаточно высокая; присутствует осознание важности более полного использования своего потенциала и потенциала сотрудников вашего подразделения, что возможно при командном менеджменте. Ваши личностные качества и позитивный настрой позволяют вам стать лидером либо эффективным членом команды. |
| D Недостаточный | Потребность перехода к командному менеджменту у сотрудника выражена достаточно слабо; отсутствует опыт участия в работе эффективных команд. Личностные качества не способствуют участию в командной деятельности. Но, возможно, будущий удачный личный опыт и дальнейшее обучение изменят преимущественно негативный настрой работника по отношению к возможностям командного менеджмента. |
| Е Нулевой | Работник считает командные формы работы и управления неприемлемыми для условий предприятия. Его личный опыт убеждает, что ничего позитивного в командной работе нет: каждый старается извлечь преимущества лично для себя, слишком много дискуссий и безответственности, часты конфликты по производственным и личным вопросам. Он не готовы быть не только лидером команды, но и ее рядовым участником. Скорее всего, он не понимает сущности и значения командной работы; в случае создания команды отказывается участвовать в ее работе |
Тест «Распределение командных ролей»
Задание: Внимательно прочитайте приведенные утверждения и напротив каждого дайте свой ответ:
- два очка – если данное утверждение полностью соответствует вашим деловым качествам;
- одно очко – если утверждение соответствует лишь частично;
- ноль очков – если данное утверждение не характеризует ваши деловые качества.
| № | Утверждение | Кол-во баллов |
| 1. | Я делаю оригинальные предложения | |
| 2. | Я нахожу промахи и оплошности, которые другим не удается заметить | |
| 3. | У меня есть способность организовывать других людей | |
| 4. | Я выдвигаю идеи, которые могут иметь более широкое применение, чем в непосредственно решаемой задаче | |
| 5. | Мое продуманное суждение потребует времени, но оно обычно довольно точно | |
| 6. | Я люблю оказывать сильное влияние на решения коллектива | |
| 7. | На меня можно положиться, чтобы увидеть работу выполненной | |
| 8. | Я могу работать с людьми, которые имеют большое разнообразие личностных качеств и мировоззрений | |
| 9. | Я часто замечаю, что мое воображение рассеивается при совместной работе в коллективе | |
| 10. | Я могу работать с любыми людьми, если они только могут внести нечто стоящее в коллективную работу | |
| 11. | Множество разнообразных контактов с другими людьми важно для моего стиля работы | |
| 12. | Мои чувства редко мешают моим суждениям | |
| 13. | Я пытаюсь выразить свои взгляды в ходе собраний коллектива | |
| 14. | Сталкиваясь с трудностями, я борюсь, чтобы выполнить работу качественно и достичь целей. | |
| 15. | Я умею хорошо детализировать | |
| 16. | Я заинтересован в том, чтобы помогать своим товарищам в их проблемах | |
| 17. | Я критически анализирую идеи других людей, как их достоинства, так и недостатки | |
| 18. | Я часто отмечаю у себя новые подходы к давним проблемам | |
| 19. | Я могу координировать и продуктивно использовать способности и таланты своих товарищей | |
| 20. | Я заинтересован в завершении и совершенствовании всех своих начинаний | |
| 21. | Я получаю особое удовольствие от изучения идей и технических приемов, которые являются для меня новыми | |
| 22. | Мне трудно полностью отдаться работе, цели которой не определены четко и ясно | |
| 23. | Я не очень заинтересован в лучшем познании людей | |
| 24. | Мне кажется, что иногда стоит рискнуть и навлечь на себя некоторую временную непопулярность, чтобы преуспеть в распространении своих взглядов в коллективе | |
| 25. | У меня творческий подход к решению проблем | |
| 26. | Я больше заинтересован в практическом осуществлении имеющихся идей, чем в выдвижении новых | |
| 27. | Мне кажется, что мои личные умения способствуют достижению согласия в коллективе | |
| 28. | Обычно я могу найти аргумент, чтобы отклонить неразумные предложения | |
| 29. | Я знаю, чьи специальные взгляды и умения особенно нужны для решения стоящих перед коллективом проблем | |
| 30. | Я больше исполнитель, чем инициатор | |
| 31. | Я чувствую себя в своей стихии, когда работа требует высокой степени концентрации и внимания | |
| 32. | Я охотно подчеркиваю собственную точку зрения на собраниях коллектива | |
| 33. | Я хорошо уживаюсь с другими людьми и упорно работаю ради коллектива | |
| 34. | В большинстве ситуаций я имею независимый и новаторский взгляд | |
| 35. | Я сохраняю устойчивый систематический подход, каким бы ни было давление | |
| 36. | У меня довольно напористый характер, но я реагирую на нужды других людей | |
| 37. | Я счастлив быть лидером в ситуациях, требующих действий | |
| 38. | Я внимательно обдумываю новые идеи в их развитии | |
| 39. | Я люблю тщательно взвешивать и оценивать все предложения своих товарищей, прежде чем сделать выбор | |
| 40. | Быть занятым решением деловой проблемы доставляет мне истинное удовольствие | |
| 41. | Я могу определить, какие идеи и технические приемы могут быть использованы в новых ситуациях | |
| 42. | Я сильно реагирую, когда собрание, похоже, теряет из виду главную цель | |
| 43. | Мне доставляет удовольствие сопоставлять различные точки зрения | |
| 44. | Я всегда готов поддерживать хорошие предложения | |
| 45. | У меня развито естественное чувство срочности при выполнении любой работы | |
| 46. | Я придаю особое значение следованию интересным идеям (людям) | |
| 47. | Я предпочитаю тщательно анализировать возникающие проблемы | |
| 48. | Мне кажется, что у меня есть талант планирования конкретных шагов решения проблемы | |
| 49. | Я думаю, что могу рекламировать и популяризировать идеи, которые интересуют меня | |
| 50. | Я могу увидеть систему там, где другие обычно видят несвязанные предметы | |
| 51. | Я готов волевым путем огласить мою личную точку зрения, если это необходимо | |
| 52. | Я вижу все стороны проблемы и предлагаю решения, приемлемые для всех | |
| 53. | Я внимательно слежу за участками, где может потребоваться моя помощь | |
| 54. | Я люблю выявлять критические различия между альтернативами | |
| 55. | Я работаю наилучшим образом, когда цели и задачи ясно определены | |
| 56. | Обычно я внимательно слежу за участками, где могут возникнуть трудности |
Ключ к тесту
Поставьте число баллов в соответствующие строки, а затем подсчитайте сумму по приведенным ниже группам утверждений. Количественная выраженность очков показывает вашу потенциальную возможность исполнять ту или иную социальную роль при совместной работе в коллективе. Если вы получили примерно одинаковое число баллов по нескольким позициям, это означает. Что в зависимости от ситуации вы можете играть в команде разные роли (многие роли не являются взаимоисключающими).
| Номера утверждений | Количество баллов | Социальная роль |
| 3, 10, 19, 27, 36, 43, 52 | «Лидер» | |
| 6, 13, 24, 32, 37, 42, 51 | «Реализатор» | |
| 1, 9, 18, 25, 34, 41, 50 | «Генератор идей» | |
| 5, 12, 17, 28, 39, 47, 54 | «Объективный критик» | |
| 7, 14, 22, 26, 35, 48, 55 | «Организатор» («Начальник штаба») | |
| 4, 11, 21, 29, 38, 46, 49 | «Снабженец» | |
| 8, 16, 23, 30, 33, 44, 53 | «Душа коллектива» | |
| 2, 15, 20, 31, 40, 45, 56 | «Отделочник» («Контролер») |
Ситуация «Командный менеджмент на вагоноремонтном заводе»
Цель обсуждения– анализ достоинств и недостатков командной работы и причин неудачи эксперимента по ее внедрению.
Порядок работы
Участники знакомятся с ситуацией, а затем проводят критический анализ сложившегося положения.
Когда Петр Иванов пять лет назад занял пост директора вагоноремонтного завода, он знал, что дела предприятия находятся не в лучшем состоянии. Завод страдал от больших потерь, не было заказов на продукцию, цены на детали для вагонов были выше, чем у конкурентов. Для выживания предприятия необходимо было снизить цены на продукцию, отказаться от принятой в прошлом стратегии повышения цен, повысить производительность и увеличить прибыль за счет поступления новых заказов.
При назначении Иванову было поручено «все исправить и повысить прибыльность». Для решения поставленной задачи вышестоящее руководство гарантировало ему значительную свободу действий и определенную поддержку.
Ему потребовалось три года, чтобы изменить ситуацию. Он приостановил найм новых работников, провел аттестацию рабочих мест, после которой мало занятый персонал был сокращен, а оставшиеся работники были объединены в команды составом 7-12 человек, нацеленные на повышение производительности труда и увеличение прибыли. Работа была проведена в каждом цехе. Каждая команда должна была выполнять полный производственный цикл по сборке и ремонту вагонов. Завод закупил новое оборудование, работе на котором обучили всех работников. Директор сам многократно обращался к работникам, убеждая их, что благодаря инновациям улучшатся условия труда, будет снижен производственный травматизм, повысится заработная плата.
В результате этих мер убытки предприятия в первый год сократились с 900 тыс. до 60 тыс. рублей. Через год после вступления в должность Иванов смог сообщить руководителю ДРВ, что завод находится на уровне безубыточности. Прибыль на следующий год превысила 6 млн. рублей, а на протяжении следующих трех лет она ежегодно удваивалась. Завод постоянно получал заказы на ремонт старых и сборку новых вагонов. Петр приписывал большую долю успеха своим мерам по внедрению командных форм организации и управления, снижению расходов и повышенному вниманию к эффективности производства.
К сожалению, год назад прибыли начали падать. Это объяснялось двумя причинами.
Первая причина заключалась в том, что при увеличении годового дохода число работников уменьшилось на 27%. В результате многие работники чувствовали себя перегруженными работой. Кроме того, прекратился рост заработной платы, которую платили в соответствии с общими результатами работы команды; изменились в сторону увеличения нормы выработки у сдельщиков. Работники стали подыскивать себе место на других предприятиях. Усугубляло положение то, что предприятию трудно было нанять новых сотрудников.
Вторая причина заключалась в снижении общей эффективности. Не все работники оказались готовыми выкладываться. Многие члены команд не желали расставаться со старым опытом; не все работники, объединенные в команды, обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Эффективность командной работы начала снижаться вследствие того, что одни работники несут на себе большую ответственность, чем другие. Внутри команд часто стали возникать конфликтные ситуации.
ДРВ предложил Иванову изменить стиль работы, ориентироваться на людей и не зацикливаться на расходах.
Вопросы для обсуждения
1. Целесообразно ли было образование команд?
2. За счет каких факторов удалось добиться успеха в первые годы директорства Петра Иванова? Какую роль в повышении эффективности производства сыграл командный менеджмент?
3. Почему на более поздних стадиях командная работа перестала быть успешной? В чем кроется причина неудачи?
4. Если вы были консультантом, какие рекомендации вы дали бы Петру Иванову и другим руководителям завода, чтобы обеспечить эффективную работу в командах?
5. Как бы вы стали разрешать конфликты, возникающие между сотрудниками завода?
6. Почему, по вашему мнению, вышестоящих руководителей перестала волновать проблема эффективности работы предприятия?