Тема 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ І ФУНКЦІЇ

1. Організація роботи кадрової служби підприємства.

2. Діловодство в роботі кадрової служби підприємства.

Починаючи вивчення першого питання“Організація роботи кадрової служби підприємства” студенту потрібно звернути увагу на те, що робота з кадрами підприємства здійснюється спеціалізованим функціональним підрозділом підприємства – кадровою службою.

За статусом служба управління персоналом є самостійним структурним підрозділом підприємства. Керує діяльністю служби, як правило, директор по кадрам, у підпорядкуванні якого можуть знаходитися ряд відділів, секторів, або груп окремих робітників, утворених за функціональним принципом (відділ кадрів, сектор навчання і розвитку персоналу, група стимулювання і оплати праці, менеджер по комунікаціях, інженер по техніці безпеки і т.д.).

Напрямки діяльності кадрової служби обумовлені тими ж чинниками, що і всього підприємства. Вони визначають функції служби управління персоналом.

До функцій кадрової служби підприємства належать:

- визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і руху кадрів;

- організація підбору, розміщення і виховання персоналу;

- дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників підприємства;

- організація діловодства по роботі з персоналом;

- оцінка і атестацію персоналу підприємства;

- організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

- формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою;

- поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань;

- розвиток мотивації, кар'єри працівників.

Організація роботи з персоналом у підприємстві повинна бути спрямована на виконання задач кадрової політики і являє собою певну систему різних видів кадрової роботи.

Усі види роботи з персоналом у підприємстві пов’язані з функціями кадрової служби, взаємозалежні між собою, мають конкретний науковий і практичний зміст, а також мотивують працю працівників кадрової служби щодо їх виконання. Слід зазначити, що робота кадрових служб має свою специфіку відповідно до особливостей керованого об'єкта, що характеризуються профілем його діяльності (виробнича, комерційна, фінансова і т.д.).

Структура кадрової служби може бути різною у залежності від специфіки, масштабів діяльності підприємства, стратегії і тактики роботи з персоналом.

Для малого приватного підприємства найбільш характерним є здійснення функцій кадрової служби одним робітником або сполучення посади кадровика з якою-небудь іншою (наприклад, часто функції кадрового діловодства виконує секретар, бухгалтер, юрист). А функції менеджера по персоналу приймає на себе сам директор підприємства - сам підбирає працівників, сам призначає їм зарплату, сам вирішує, які курси підвищення кваліфікації їм необхідні і т.д.

Світовий досвід показує, що «критичною масою», при якій з'являється реальна потреба у створенні самостійного структурованого управління кадрами за допомогою професіонала в області людських ресурсів, можна вважати наявність у підприємстві 50-70 робітників. Саме в цьому випадку відкриття посади менеджера по персоналу є економічно виправданим.

Середнє за чисельністю підприємство вимагає створення групи фахівців з кадрів (2-4 фахівця) або відділу кадрів.

У великій виробничій або комерційній структурі виникає необхідність у створенні розгалуженої служби управління персоналом по різних напрямках діяльності в області людських ресурсів, що очолюється директором по персоналу або заступником генерального директора.

При цьому директор по персоналу особисто вирішує наступні питання:

- філософія і політика підприємства стосовно роботи з персоналом;

- організаційна і функціональна структури підприємства;

- статистична звітність;

- трудове законодавство;

- зв'язки з професійними об'єднаннями, клубами;

- зв'язки з урядовими, міськими, місцевими профільними організаціями.

Діяльність кадрової служби підприємства регламентується Положенням про кадрову службу.

Це положення включає наступні розділи:

1. Загальні положення: повинно бути зазначено, що кадрова служба є самостійним структурним підрозділом апарату управління і підлегла керівнику підприємства.

2. Задачі відділу: вказуються задачі щодо кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу, зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни.

Задачі відповідного підрозділу (відділу кадрів, служби персоналу і т.д.), як правило, полягають у наступному:

- розробка і реалізація кадрової політики підприємства відповідно до внутрішніх стандартів і сучасних концепцій управління персоналом;

- створення і підтримка інформаційно-аналітичної бази для прийняття рішень з питань управління персоналом;

- забезпечення безпечних умов роботи працівників підприємства, матеріального і морального стимулювання їхньої діяльності.

3. Функції відділу: визначаються, виходячи із встановлених перед ним задач.

Типовими основними функціями підрозділу є:

- участь у розробці і реалізації цілей і політики підприємства в області управління людськими ресурсами; розробка і реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу підприємства;

- прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного робітника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;

- формування резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів добору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників);

- організація навчання персоналу із застосуванням методів діагностики і оцінки ефективності персоналу (організація професійного тестування нових працівників; організація перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог ринку і потреб підприємства; добір персоналу для навчання; розробка форм навчання; розробка адаптованих програм навчання; підбір викладачів, проведення постійного моніторингу ринку ділової і професійної освіти);

- забезпечення соціальної рівноваги, впровадження заходів щодо підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату у підприємстві, проведення психологічного тестування персоналу, контроль за адаптацією персоналу у підприємстві. Підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною. Удосконалення організації оплати і стимулювання працівників підприємства (аналіз робочих місць; проведення розподілу персоналу за категоріями; розробка форм і систем оплати; розробка компенсаційного пакету; організація процесу оцінки ефективності праці робітників; контроль ротації кадрів). Забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з кадрами;

- постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації по кадровому діловодству;

- здійснення консультування і підготовки рекомендацій керівництву підприємства з питань правомірного захисту від протиправних дій по відношенню до діяльності підприємства;

- організація захисту життя та здоров'я робітників і майна підприємства, зокрема, протипожежної безпеки; впровадження заходів щодо техніки безпеки;

- здійснення представницьких функцій від імені підприємства у зовнішніх організаціях, що пов'язані з виконанням задач підрозділу; виконання функцій підрозділу по зв'язках із громадськістю, засобами масової інформації.

4. Права відділу: виражаються у повноваженнях начальника відділу кадрів і його працівників, обумовлених посадовими інструкціями, що затверджує керівник підприємства.

До прав відділу кадрів можуть належати наступні:

- вносити керівництву пропозиції щодо удосконалення діяльності підприємства, інших структурних підрозділів. Брати участь у підготовці перспективних планів розвитку підприємства, складанні його бюджетів;

- залучати до роботи в межах затвердженого бюджету консультантів, фізичних і юридичних осіб з укладанням відповідних угод;

- запитувати необхідну інформацію в межах, необхідних для рішення задач підрозділу;

- запитувати в межах встановленого регламенту і затверджених форм необхідні офіційні документи. Контролювати розставлення і правильність використання працівників, стан трудової дисципліни;

- вносити керівнику пропозиції про заохочення або застосування у встановленому порядку передбачених законом дисциплінарних заходів до робітників підприємства, що винні у порушенні законодавства, рішень органів управління підприємства, наказів і розпоряджень вищого керівництва та інших нормативних актів підприємства.

5. Відповідальність відділу: обмовляються відповідальність начальника відділу кадрів, його працівників, у залежності від посадових функцій, і в цілому відділу кадрів.

Подальше удосконалення організації роботи з кадрами у підприємстві повинно базуватися на розробці моделі менеджера кадрової служби (рис. 6.1).

Рис. 6.1 - Модель менеджера кадрової служби підприємства

Вивчення другого питання “Діловодство в роботі кадрової служби підприємства” повинно бути спрямоване на засвоєння того, що раціональна організація роботи з управління персоналом вимагає відповідного діловодного забезпечення.

Метою діловодного забезпечення є організація роботи з документами, що формуються в системі управління персоналом.

Діловодство складає повний цикл обробки і руху документів з моменту їхнього створення до завершення виконання і передачі в інші підрозділи.

Оформлення документів базується на державних стандартах уніфікованих систем документації.

Документи по оформленню прийому, звільнення, переміщення робітників, наданню відпусток, заохоченню, стягненню, складають групу документів по роботі з персоналом підприємства. До таких документів відносяться: накази по особовому складу, заяви, контракти з працівниками підприємства, трудові книжки, особисті картки і т.д. Усі ці документи формують особисті справи працівників підприємства.

Документація по роботі з персоналом ведеться з моменту прийому працівника до підприємства. Вона є самостійною групою, що обумовлено певними особливостями документування роботи з персоналом.

Основою для використання різних форм документів є підсистема уніфікованих форм документів. У складі даної підсистеми розроблені уніфіковані форми документів, що забезпечують реалізацію задач по прийому, переведенню, звільненню, заохоченню, наданню відпусток, оформленню дисциплінарних стягнень, а також інструкції щодо застосування уніфікованих форм документів. З кожної із задач існує форма документів: анкета, доповнення до анкети, заява, представлення, графік, пояснювальна записка, доповідна записка і т.д.

Право прийому робітників на роботу належить керівнику підприємства. Керівник може передавати надане йому право прийому на роботу працівників, як правило, тільки тим особам із складу адміністрації, сфера керівної діяльності яких поширюється на все підприємство в цілому.

При прийомі на роботу працівнику необхідно пред'явити: паспорт, трудову книжку, диплом про освіту (якщо є), автобіографію, заяву про прийом на роботу. Якщо питання про прийом на роботу вирішено позитивно, адміністрація підприємства укладає з прийнятим робітником контракт. На сьогоднішній день існує цілий ряд типових форм контрактів між підприємством і працівником. Особливості контракту залежать від профілю підприємства і посади працівника.

При прийомі на роботу працівник кадрової служби зобов'язаний перевірити усі дані, внесені працівником у представлені документи. Одним з основних документів по роботі з персоналом підприємства є особиста картка, у якій вказується: П.І.Б., дата народження, громадянство, номер і серія паспорту, домашня адреса працівника. Дані про стаж роботи, а також про посадові переміщення робітника вказують на підставі записів у трудовій книжці.

При прийомі на роботу подається письмова заява, у якій викладають прохання про зарахування на підприємство, вказують свою професію, спеціальність і посаду. Для заяви характерні наступні реквізити: адресат, автор, найменування виду документу (заява), текст, підпис укладача, дата складання.

Заява про прийом на роботу є підставою для відповідного наказу.

Наказами по персоналу підприємства оформляються: прийом, переміщення за службою, звільнення, надання відпусток, оголошення заохочень, заходи впливу до порушників і т.д.

Оформляються накази по особовому складу на загальних бланках. У заголовку до тексту пишуться слова: про прийом на роботу; про переведення на іншу роботу і т.д. У наказах по персоналу підприємства констатуюча частина, як правило, відсутня. Розпорядницька частина поділяється на пункти. Кожен пункт такого наказу починається дієсловом, що позначає дію: ПРИЗНАЧИТИ, ПЕРЕВЕСТИ, НАДАТИ і т.д.

При цьому прізвище варто друкувати цілком прописними буквами, а ім'я і по батькові рядковими, потім вказується посада, структурний підрозділ, зміст дії по відношенню до особи, про яку складається наказ. Крім того, у пункті наказу про призначення на посаду вказують, на яку посаду, з якої дати і з яким окладом приймається робітник.

У наказі про надання відпустки вказується вид відпустки, кількість наданих робочих днів і дати початку і закінчення відпустки. Наказ по персоналу підприємства повинен з кожного пункту містити підставу, в якій вказуються документи, що виступили підставою для видання наказу. Після підписання наказу керівником підприємства він повинен бути переданий структурним підрозділам, діяльність яких безпосередньо пов'язана з даним наказом (бухгалтерія, відділ кадрів і т.д.), для відповідного узгодження.

Для обліку і контролю за роботою з наказами по персоналу підприємства ведеться журнал реєстрації наказів за наступною формою:

Наказ №

Дата видання наказу

Короткий зміст

Ким підписаний

Примітки

Автобіографія – це документ, який автор складає самостійно. Автобіографія типової форми не має і складається довільно. Однак, окремі складові частини і реквізити повинні міститися в автобіографії обов'язково. Пишуть автобіографію рукописним способом. Форма викладу – оповідальна. Уся інформація викладається у хронологічному порядку і таким чином, щоб можна було скласти уявлення про життєвий шлях, ділову кваліфікацію працівника.

В автобіографії, як правило, вказують: назву документа, ім'я, по батькові і прізвище автора, число, місяць і рік народження, дані про батьків; освіту і спеціальність за освітою; вид трудової діяльності; сімейний стан і склад родини; домашню адреса і телефон; дату; особистий підпис.

На кожного робітника підприємства у кадровій службі формується особиста справа. До особистої справи входять:

- внутрішній опис документів, що знаходяться в особистій справі;

- заява про прийом на роботу;

- контракт між працівником і підприємством;

- особовий листок з обліку кадрів;

- автобіографія;

- копія документа про освіту;

- витяги з наказів (про прийом, переміщення, звільнення);

- довідки та інші документи, що стосуються даного робітника;

- трудова книжка.

Трудова книжка – це основний документ, що підтверджує діяльність працівника, і є основою для встановлення загального, безупинного і спеціального стажу. При прийомі на роботу трудова книжка заповнюється на усіх працівників, незалежно від виду діяльності і форми власності підприємства. У трудову книжку вносяться: дані про працівника (П.І.Б., дата народження, освіта, професія, спеціальність), дані про роботу (прийом на роботу, переведення на іншу роботу, звільнення). При звільненні усі записи, внесені в трудову книжку, повинні бути завірені підписом керівника підприємства з печаткою.

Для реєстрації трудових книжок у підприємстві ведуться журнали реєстрації трудових книжок за такою формою:

№ трудової книжки

П.І.Б.

№, дата і формулювання наказу про прийом на роботу

№, дата і формулювання наказу про звільнення

Підпис начальника відділу кадрів

Підготовка документів по особовому складу вимагає дотримання усіх норм і вимог, що забезпечує їхню юридичну чинність.

Тема 7. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ У ПІДПРИЄМСТВІ

1. Кадрове планування у підприємстві: значення, цілі, задачі, принципи, етапи.

2. Види планування роботи з персоналом підприємства.

3. Визначення потреби підприємства в персоналі.

При вивченні першого питання“Кадрове планування у підприємстві: значення, цілі, задачі, принципи, етапи” студенту слід звернути увагу на те, що кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів щодо реалі­зації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє:

- забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

- підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

- забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

- забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

За допомогою кадрового планування можна визначити:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;

- які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників (професійно - кваліфікаційні моделі посад);

- яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;

- як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;

- як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

- як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;

- якими будуть витрати на заплановані заходи.

На рис.7.1 показане місце кадрового планування в системі управління персоналом підприємства.

Кадрове планування повинно забезпечувати:

- максимальне розкриття здібностей працівників;

- мотивацію працівників;

- урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.

Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:

- оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити та ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переведення працівників на інші робочі місця; реорганізації виробни­чих процесів;

-удосконаленняпроцесу наймання працівників;

-організаціїпрофесійного навчання. Детальна розробка плану про­фесійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію праців­ників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами;

- скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок послідовної та активної політики на ринку праці.

Принципи кадрового планування наведені у табл. 7.1.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Виділяють 3 етапи планування потреби у персоналі:

1. Оцінка наявного персоналу.

Оцінка наявного персоналу будується на основі інформації про наявність трудових ресурсів, що міститься в базі даних підприємства.

2. Оцінка майбутніх потреб у персоналі.

Оцінка майбутніх потреб у персоналі являє собою прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації стратегії розвитку підприємства.

Рис. 7.1 - Місце кадрового планування в системі управління

Персоналом підприємства

Таблиця 7.1 – Принципи кадрового планування

Принцип	Характеристика
Науковість	Застосування наукових да­них, норм і нормативів.
Безперервність	Обумовлена відповідним характером господарської діяльності підприємства і тією обставиною, що сам персонал знаходиться в постійному русі. Планування розглядається не як одиничний акт, а як постійно повторюваний процес.
Масовість	Залучення до процесу планування робітників, які виконуватимуть ці плани. Особливе значення цього принципу - при складанні соціаль­них планів.
Гнучкість	Можливість постійного внесення корективів у раніше прийняті кадрові рішення або їх перегляду відповідно до обставин, що змінюються.
Узгодження планів по персоналу у формі координації і інтеграції	Узгодження «по горизонталі» та «по вертикалі».
Повнота	Планування повинно охоплювати усі питання, що стосуються відтворення, розвитку, використання персоналу, мотивації праці.
Точність	Дотримання точних норм, нормативів, законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.
Економічність	Витрати на складання плану повинні бути менше ефекту від його виконання.
Створення необхідних умов для виконання плану	Забезпечення необхідними ресурсами.

Планова потреба в трудових ресурсах визначається на запланований обсяг діяльності, обумовлений обраною стратегією розвитку (з урахуванням розширення або скорочення обсягів діяльності, його структурної перебудови, змін у змісті праці і т.д.). Джерелами інформації є бізнес-план, плани стратегічного розвитку підприємства. Якісна потреба у персоналі на запланований обсяг діяльності визначається по категоріях, професіях, спеціалізації, рівню кваліфікації, індивідуальним вимогам, пропонованим до працівника кожною посадою.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.

Метою розробки даної програми є забезпечення кількісної і якісної відповідності між запланованою потребою в персоналі і наявними трудовими ресурсами. Вона передбачає залучення додаткових трудових ресурсів, їхнє вивільнення або перерозподіл.

У програму забезпечення трудовими ресурсами доцільно включити три розділи. Перший розділ являє собою графік потреби в залученні додаткового персоналу певної кваліфікації або скороченні його чисельності. Другий розділ включає перелік заходів щодо забезпечення потреби. Третій розділ відображає обсяг фінансових ресурсів, необхідний для реалізації запланованих заходів, а також обґрунтування ефективності цих витрат.

В процесі вивчення другого питання “Види планування роботи з персоналом підприємства” студенту необхідно запам’ятати наступне.

У залежності від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

- стратегічне (перспективне);

- тактичне (середньострокове);

- поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. До того ж, визначаються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей підприємства; обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді кон­цепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший пері­од - 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із три­валістю проектування і освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, вирішення масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, докумен­том економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани рекон­струкції, впровадження нових технологій, створення підприємств і т.п.), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі бізнес-планів.

На оперативному рівні вирішуються поточні завдання, які обумовлені кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються у межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточ­нюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Пла­нові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть найважливіших зав­дань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприєм­ства.

Оперативний план роботи з персоналом - це комплекс взаємопов'яза­них кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства наведе­на на рисунку 7.2.

Рис. 7.2 - Структура типового оперативного плану роботи з персоналом підприємства

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

- відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по бать­кові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

- дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структу­ра, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

- плинність кадрів;

- втрати часу через простої, хвороби;

- дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, пра­цюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

- заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова за­робітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

/. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включається план руху персоналу, у межах якого вирішуються такі прак­тичні завдання:

- орієнтація залучених працівників на зайняття тих чи інших посад або робочих місць;

- оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

- укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з ураху­ванням їх специфіки;

- створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.

2. План підготовки кадрів у зв 'язку зі звільненням і переміщенням персо­налу включає такі розділи:

- визначення кількості звільнених і рівня їх кваліфікації;

- встановлення часу, в межах якого буде проходити звільнення;

- виявлення кандидатур на переміщення в межах підрозділів або підприємства;

- регламентація засобів матеріального стимулювання добровільного або дострокового звільнення;

- визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:

- характеристику вимог до робітників;

- розрахунок потреби у персоналі;

- джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;

- напрямки і форми підвищення кваліфікації;

- величину потрібних витрат.

3. Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального переміщення праців­ників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прий­няття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий період і на перспективу, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на про­сування по службі.

4. Планування продуктивності праці та заробітної плати.

5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

- впровадження сучасних принципів і методів управління;

- зміни організаційної структури;

- освоєння нових технологій.

6. Планування витрат на персонал, куди включається:

- основна та додаткова заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження та службові роз'їзди;

- витрати на професійний розвиток;

- придбання спецодягу і т.д.

Система планування роботи з персоналом повинна включати наступні показники:

1) чисельність кадрів за категоріями і посадами;

2) питома вага працівників апарату управління у загальній чисельності працівників;

3) витрати на апарат управління;

4) кількість працівників, що повинні навчатися у різних навчальних закладах (зокрема, підготовка резерву кадрів управління);

5) кількість навчальних місць у системі підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

6) рух кадрів різних категорій і професійних груп і т.д.

Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням усі найважливіші ланки, проблеми і процеси роботи з кадрами. При цьому ведуче місце в системі планування кадрової роботи займає розробка планів потреби в кадрах і джерел її забезпечення.

У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпуст­ками по догляду за дитиною.

Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури кадрів, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.

В процесі вивчення третього питання “Визначення потреби підприємства в персоналі” студенту слід усвідомити, що для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкри­тою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стра­тегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Внутрішньоорганізаційні чинники- це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протя­гом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей - вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології - потреба в кількісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:

- внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;

- звільнення за власним бажанням;

- вихід на пенсію;

- декретні відпустки і т.д.

Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.

Серед великої кількості зовнішніх чинниківіснує декілька найбільш важ­ливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:

- джерела робочої сили;

- темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;

- структурні зміни в економіці;

- розвиток техніки і технологій;

- політичні зміни;

- конкуренція;

- стан ринку збуту та ін.

Відслідковування і знання динаміки чинників, які впливають на по­треби в персоналі, є основою її планування.

Потреба підприємства в кадрах поділяється на:

- загальну;

- додаткову.

Загальна потреба в кадрах дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.

Загальна потреба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз.):

Ч = Тз : ППз

Крім загальної виділяють додаткову потребу в кадрах, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду.

Баланс додаткової потреби в кадрах являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в кадрах як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.

На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потребу в кадрах. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в кадрах з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з кадрами, корегує баланс у випадку зміни ситуації.

Студенту потрібно звернутися до основних методів прогнозування потреби в персоналі:

1. Економетричний метод,за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із пе­редбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.

2. Екстраполяція- найбільш простий метод, який часто використовуєть­ся. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною даного методу є його доступність. Негативна сторона - неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для підприємств зі стабільною структу­рою і стабільним зовнішнім середовищем.

3. Метод експертних оцінок- це метод, що грунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціаліста­ми є керівники підрозділів. Перевага цього методу - в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі.

4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого.

Якщо ресурсів у порівнянні з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати з боку, а можна знаходити у підприємстві.

Якщо ж у підприємстві є надлишок ресурсів, то слід вирішувати зворотну проблему - розширювати їхнє використання або звільнятися від надлишків. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо підприємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату.

5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.

6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення сис­теми рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визна­чити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об'єкту управління, на­прямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговува­ти робочі місця і зробити це при мінімальних витратах.

7. Комп'ютерні моделі- це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експерт­них оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точ­ний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах.

8. Нормативний методявляє собою спосіб застосування системи нормативів, які виз­начають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на ви­робництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового методу.

До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досяг­нутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.

Планування потреби в торгово-оперативному персоналі. Планова потреба в торгово-оперативному персоналі повинна забезпечувати якісне обслуговування покупців і ефективну реалізацію торгово-технологічного процесу. Розрахунок потреби здійснюється по посадах з урахуванням планованих форм обслуговування, розміру торгових площ, режиму роботи підприємства, прогнозу інтенсивності потоків покупців протягом дня, тижня, по окремих місяцях року та інших чинників. При реалізації товарів масового і сезонного попиту, що користуються популярністю у покупців (низькі ціни, сезонні розпродажі і т.д.), нерівномірність потоків покупців є значною. Тому планована чисельність персоналу повинна бути скорегована з урахуванням цього чинника. Слід передбачити використання додаткового персоналу на неповний робочий день, тиждень, місяць сезонного збільшення попиту на товари.

Специфіка посад і умов роботи вимагає розробки індивідуальних нормативів обслуговування, що полягають в основі визначення чисельності торгово-оперативного персоналу.

Нормативна чисельність торгово-оперативного персоналу найчастіше планується по категоріях персоналу з урахуванням умовної кількості робочих місць. Інформаційною базою для її визначення є хронометраж робочого часу, аналіз вимог до якості обслуговування покупців, вивчення особливостей планування торгового залу з урахуванням вимог забезпечення зберігання товарів. Нижче наведено приклад визначення умовної кількості робочих місць (кількості вузлів розрахунку), що використовується для розрахунку потреби в контролерах-касирах у магазинах самообслуговування:

де: Р_м - умовна кількість робочих місць (вузлів розрахунку);

S_m - площа торгового залу, м²;

Р- коефіцієнт якості обслуговування (можна користатися наступними нормативами: при «елітному» рівні обслуговування Р - 1,0-1,5; при масовому обслуговуванні стандартної якості Р= 2,5-3,0; якщо якість торгового обслуговування не визначена Р = 2,0);

F - мінімальна норма площі торгового залу для обслуговування покупців (можна користатися наступними нормативами: при доборі товарів у візки F = 7,5 м², у всіх інших випадках - 4,0 м²);

К - норматив обслуговування покупців у розрахунковому вузлі, чол.

При відсутності можливості розробки нормативів, що відображають специфіку роботи даного підприємства, користуються рекомендованими усередненими нормативами чисельності персоналу на 1м² торгового залу або нормативами обслуговування кількості покупців. Наприклад, для продовольчих магазинів рекомендований норматив торгової площі на 1 робоче місце складає 20м². Цей розрахунок найбільш простий, але і найменш точний.

На основі нормативної чисельності визначається облікова чисельність персоналу. Вона являє собою кількість працівників, що числяться в штаті даного підприємства. Планована нормативна і облікова чисельність співпадають.

Фактична чисельність персоналу за цими показниками розрізняється на величину вакантних робочих місць. Явочна чисельність розраховується за формулою:

Ч_я = ,

де: Ч_я - явочна чисельність працівників, чол.;

Р_м - умовна кількість робочих місць, од.;

Т_р - час роботи магазина у тиждень, ч.;

К_пз - коефіцієнт співвідношення підготовчо-заключних операцій (підготовка і прибирання робочого місця) і часу роботи магазина;

Т_п - плановий фонд робочого часу одного працівника у тиждень, ч.

Облікова чисельність працівників перевищує явочну з урахуванням тривалості планованих невиходів на роботу під час відпустки, хвороби, по сімейних і інших обставинах. Вона визначається за формулою:

,

де: Чо - облікова чисельність працівників, чол.;

К_п - коефіцієнт планованих невиходів на роботу, обумовлених трудовим законодавством і умовами контракту - повне число робочих днів на одного працівника у плановому періоді / плановане число робочих днів на одного працівника з урахуванням планованих невиходів.

Планування потреби в адміністративно-управлінському персоналі. Визначення потреби в адміністративно-управлінському персоналі представляє найбільшу складність. Підходи, що використовуються при цьому, диференціюються у залежності від характеру виконуваних управлінських функцій, відображених у типових кваліфікаційних характеристиках адміністративно-управлінського персоналу підприємств торгівлі. Відповідно до цієї класифікації виділяють керівників (менеджерів), фахівців і технічних працівників.

Керівники поділяються за складом (лінійні і функціональні керівники) і за рівнем управління (вищої, середньої і низової ланки). Фахівці диференціюються за змістом виконуваних ними функцій (бухгалтери, економісти, товарознавці). Технічні працівники апарату управління (секретарі, оператори, кур'єри) надають технічну допомогу керівникам і фахівцям у зборі та обробці первинної інформації, її представленні, оформленні прийнятих рішень. Вибір методів визначення потреби в персоналі по кожній посаді залежить від того, до якої групи вона належить.

Визначення потреби в технічних працівниках будується на використанні методу трудомісткості (виходячи з необхідних витрат часу на здійснення трудових операцій). Їхня діяльність пов'язана, головним чином, з виконанням конкретних операцій (обробка первинної звітності, заповнення документів, оформлення звітів). Вона добре піддається нормуванню. Розробка нормативів здійснюється, виходячи зі специфіки роботи у даному підприємстві.

Визначення потреби в керівниках і фахівцях, що виконують різноманітні функції (і творчі, і технічні), - більш важка задача. Її рішення залежить від специфіки виконуваних функцій у межах кожної посади і вимагає використання декількох методів, у тому числі і методу трудомісткості. Усі види діяльності, що реалізуються цими категоріями персоналу, варто поділити за ступенем «рутинності» виконуваних функцій. У залежності від змісту виконуваних функцій обирається підхід до визначення потреби в персоналі. Стандартні види діяльності, пов'язані з виконанням локальних задач, прийняттям часто повторюваних стандартних рішень (складання звітів, здійснення деяких видів контролю, перевірка звітної документації), у якомусь ступені піддаються нормуванню. Нормативи розробляються також стосовно до конкретних умов: відповідно до рівня технічного устаткування робочого місця, умов збору і обробки інформації, технологій розробки і прийняття стандартних рішень. Не піддається нормуванню аналітична, творча робота. Досвід показує, що визначення нормативних витрат часу по цих видах діяльності можливо тільки по окремих її елементах і тільки при активній участі безпосередньо самих керівників і фахівців. Орієнтуватися необхідно на масштаби прийнятих рішень і їхню результативність.

Найбільш простий спосіб визначення потреби в управлінському персоналі ґрунтується на використанні норм керованості. Під нормою керованості розуміється кількість працівників або підрозділів, ефективне керівництво якими забезпечується одним керівником. У середньому норма керованості серед адміністративно-управлінського апарату варіюється від 5 до 9 чол., низової ланки - 15-30 чол.

Для оптимізації співвідношення чисельності керівників, фахівців і технічних працівників використовуються показники норм співвідношення, що є різновидом норм керованості. Норма співвідношення показує оптимальне для конкретних умов функціонування підприємства торгівлі співвідношення працівників певної посади або кваліфікації. Варто також встановити норму співвідношення між адміністративно-управлінським апаратом і чисельністю інших категорій працівників. На невеликих підприємствах торгівлі, де керівний персонал безпосередньо бере участь у реалізації технологічних процесів, співвідношення визначається по реалізованих функціях.

Тема 8. ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ І ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ

1. Процес набору і добору персоналу у підприємство.

2. Професійна орієнтація в системі управління персоналом.

3. Управління трудовою адаптацією.

Починаючи розглядання першого питання “Процес набору і добору персоналу у підприємство”студент повинен звернути увагу на те, щовихідним етапом в процесі управління персоналом є набір і добір кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою уникнення додаткових проблем.

Процес набору і добору персоналу у підприємство представлений на рис.8.1.

У загальному вигляді процес набору і добору персоналу у підприємство складається з наступних етапів:

1) аналіз змісту роботи;

2) вибір джерела наймання персоналу;

3) відбіркова співбесіда;

4) прийняття управлінського рішення щодо наймання;

5) оформлення контракту про наймання.

Так, на першому етапі необхідно одержати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікацію і якості претендента, що потрібні для її виконання. Дану інформацію можна одержати за допомогою аналізу змісту роботи.

Аналіз змісту роботи – це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт. Без нього важко реалізувати усі інші функції управління.

Для аналізу змісту роботи використовують наступні методи:

1) спостереження (використовують, якщо аналізуються рутинні роботи);

2) аналіз інформації, отриманої від безпосередніх виконавців і їхніх керівників (проте, при такому дослідженні спостерігається сильний вплив суб'єктивних факторів, тому що на будь-якому посадовому рівні, як правило, перебільшують важливість своєї роботи);