Отношение к работе - индивидуализм и работа в группе

«Эксперт»: Иные руководители, может, и рады были бы смотреть на подчиненных, как на партнеров, но те не всегда готовы к этому. Как говорят менеджеры по персоналу, люди приходят в организацию и быстро начинают «грести под себя».

А. Н: Это отчасти естественно, ведь у нас и руки так устроены, что легче «к себе», чем «от себя». А если посмотреть на россиянина, откуда он вырос, то у Ключевского находим: Ростово-Суздальская Русь — это индивидуальное крестьянское хозяйство, заброшенное в лесу. Значит, если брать историю, не верьте тому, кто сказал, что мы коллективисты изначально. Изначально-то мы совсем другие, и наши правители знали это и этого боялись, искали способ свести нас в группу силой, не понимая того, что любое насилие будет порождать экстремальный индивидуа­лизм. И здесь мы видим разницу между американским индивидуализмом и российским.

Если первый — это поиск свободы, то второй — это поиск воли. Это разные вещи. В первом случае вы как индивидуалист уважаете другое частное лицо. Воля же как раз связана с нарушени­ем частного права другого человека, игнорированием его индивидуализма. Ведь в наших органи­зациях любой работник мог распахнуть дверь директора, вывалить ему свои чертежи и сказать: «Я — Кулибин», хотя у директора голова болела совсем о других проблемах. А директор прихо­дил в цех и отменял приказ начальника цеха, даже не информируя его об этом, — это тоже воля. И то, о чем говорят менеджеры по персоналу, свидетельствует, что этот элемент культуры у нас сильно сохранился. Видимо, наш индивидуализм имеет другую природу, связан с отсутствием правильного понимания независимости. Не случайно в ответах на вопрос: «Следует ли избегать зависимости от других? — русские набрали 3,98, а американцы — 2,15 из 5 возможных. То есть настолько россиянин голоден по независимости, так долго, столетиями его не видели как чело­века, что воля для него слаще свободы.

«Эксперт»: Возможно, это вызвано преобладанием в русском характере эмоционального начала над рациональным, что тоже давно подмечено исследователями.

А. Н.: Да, воля имеет более эмоциональное начало, а свобода— рациональное, и это тоже разница двух культур. Так что если вы хотите предоставить работникам свободу, то необходимо учитывать эту разницу. Ведь свобода — это колоссальная ответственность, вы добровольно надеваете на себя наруч­ники. С другой стороны, дала ли воля результат — Пугачеву, Разину, Ивану Грозному, Сталину? Пока результат у нас пониже, чем, скажем, в Западных странах. Значит, надо с этим элементом культуры что-то делать, так как он в современную внешнюю среду, мировое сообщество не вписы­вается. Может быть, он национальный, да, конечно, воля — это чисто русское слово, в английском языке эквивалента нет, и нам это нравится. Но если мы хотим жить лучше, может быть, надо раци­онализировать свой индивидуализм, а не строить его только на эмоциях.

«Эксперт»: Как же при таком экстремальном индивидуализме русские уживались и ужива­ются друг с другом в коллективе, группе?

А. Н.: Посмотрим по результатам нашего исследования, что у русских больше всего разош­лось с американцами. Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организа­ции — американцы считают, что индивид. То есть россияне понимают, что с группой считаются, что она может заставить руководителя что-то изменить. И это понятно, для россиянина группа всегда была очень важна, как для черепахи панцирь, — для защиты от безответственности и безнравственности власти. Сейчас, когда человек приходит в фирму или банк и его направляют в какое-то подразделение, надо посмотреть, видит ли он в группе защиту или идет в нее как в команду, как в западных организациях. Ситуацию должен проанализировать руководитель, что­бы у нового работника с этой группой не возникло конфликта. В двух-трех крупных организаци­ях, с которыми мы работали, такие конфликты уже назревали, то есть люди этой «скорлупой» уже начинали себя огораживать. И появлялась целая гроздь таких огороженных ячеек.

«Эксперт»: А чем она плоха?

А. Н.: Дело в том, что, в отличие от западной team, у нас работа в группе плохо структури­рована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали инди­видуально. И наши исследования показали: русские опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится зайцем за их счет. Этот страх проявляется у нас сильнее, чем у американцев.

Кроме того, у американцев, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. И это дает возможность людям работать в группе более эф­фективно. В России в группу бросили задание, и там начинают между собой разбираться, но это несовременный подход. Хотя сам принцип работы в группе сегодня наиболее эффективен.

«Эксперт»: Есть ли еще способы культивирования чувства ответственности у подчинен­ных?

А. Н.: Это связано с участием в управлении — этой одной из модных западных штучек, которая к нам была занесена. Речь идет о том, что руководитель должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним. Участие в управлении невозможно без взятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками, и это — работа прежде всего в интересах организа­ции в целом, а не в своих личных интересах

Так вот, оказалось, что у россиян коэффициент участия в управлении тоже выше, чем у американцев: соответственно 3,2 и 2,3. Для нас, специалистов, это было удивительно. Как же так, ведь в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса, вспомните последний эпизод — октябрь 1993 г. Хотелось понять, о чем идет речь, тем более что российская модель управления отличается гораздо большей центра­лизацией власти.

Оказалось, что у нас под участием в управлении понимают другое: человек пытается про­лезть наверх и дать какие-то предложения, чтобы заявить о себе, но не собираясь брать на себя ответственность за реализацию проекта или хотя бы его части. У американцев — наоборот, пре­обладает желание взять на себя ответственность.

Источник: Отрывок из статьи Краснова В. Второе пришествие Мичурина, или Ветхий и Но­вый завет российского бизнеса // Эксперт. 1995. № 10. С. 28-29.

Учебный элемент № 6.

Управление конфликтами в организации

Учебные цели элемента

• Дать представление о природе и причинах конфликтов в организациях.

• Познакомить с содержанием стилей разрешения конф­ликтов в организации.

• Научить эффективно управлять конфликтами в органи­зации.

Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, которые представляют со- бой сложное сочетание индивидуумов и групп. Правильное управление конфликтами не только снижает вероятность возникновения негативных эффектов в организации, но и способствует повышению эффективности ее деятельности. Поэтому в современном менеджменте навык управления конфликтами рассматривается как один из критически важ­ных для менеджера.

6.1. Представление о конфликте как проявлении противоречий и источнике развития

Как показывает практика, большинство людей восприни­мает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами. Между тем, современные ис­следования показывают, что в отсутствие конфликтов пре­кращается развитие, независимо от того, идет ли речь об отдельном человеке, группе или организации. Именно по­этому ученые все реже говорят о разрешении конфликта и все чаще используют выражение «управление конфликтом».

Конфликт, помимо негативных ощущений, заключает в себе определенную позитивную компоненту. В чем же она состоит?

Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельству­ет, что в отношениях между людьми, группами людей или организациями существует проблема (комплекс проблем). Почему это важно отметить? Да потому, что во многих слу­чаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих про­блем и, следовательно, их усугубляем. Социологи давно ус­тановили, что многие наши трудности в разрешении про­блем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затрудне­ний.

Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире из­менений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изме­нениям. Действительно, пластичность человеческой психи­ки, определяющая способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничена. Именно поэто­му индивидуумы и большие группы людей сопротивляют­ся изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они долж­ны принести им явную пользу. Для преодоления этого со­противления, для «запуска» изменений необходимо осу­ществить так называемое «размораживание» (термин «раз­мораживание» предложил американский социальный пси­холог К.Левин) системы. В рамках «размораживания» у лю­дей формируется мотивация для изменений (дискомфорт, связанный с текущим состоянием), формируется видение перспективы и представление о том, что же должно ос­таться неизменным. Необходимость этого этапа диктуется тем, что никакую систему, будь то психика человека или корпоративная культура, нельзя изменить несиловым пу­тем, если люди в этой системе не осознали значимость или неизбежность изменений. Заметим, что многие блестяще за­думанные проекты изменений терпели неудачу именно по­тому, что при их реализации пренебрегали «разморажива­нием». Конфликт же является эффективным средством «раз­мораживания» системы, поскольку отчетливо свидетельству­ет о необходимости перемен. Стимулирующая функция кон­фликта проявляется еще и в том, что при правильном уп­равлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных со­бытий.

Конфликт помогает познать самого себя. При общении каж­дый из участников коммуникации находится в своей эмо­циональной реальности. При этом следует учитывать, что все люди в глубине души относятся к себе положительно. Это часто приводит к возникновению так называемых эмо­циональных фильтров (см. раздел 3.1), которые препятству­ют адекватному пониманию людьми друг друга и, следова­тельно, могут быть стимуляторами межличностных конф­ликтов. Задавая себе вопрос о том, насколько «перекрыва­ются» ваша эмоциональная сфера и эмоциональная сфера вашего собеседника, вы можете лучше понять самого себя, а это, в свою очередь, ведет к росту личности (см. раздел 2.1).

Конфликт как спусковой клапан эмоций. Сдерживание эмо­ций — психологическое умение, необходимое каждому че­ловеку. Однако сдерживание эмоций требует значительной нервной энергии и большого напряжения. Это напряжение в конечном счете может привести к глубокому стрессу. По­этому в некоторых случаях конфликт представляет собой способ ослабления эмоционального напряжения, играя роль своеобразного клапана для снижения уровня отрицатель­ных эмоций. Естественно, человек не должен постоянно пользоваться «клапаном» конфликта, однако в некоторых случаях это просто необходимо.

Сказанное выше ни в коем случае нельзя рассматривать как пропаганду конфликта. В самом конфликте нет ничего особенно приятного. Но уж если он возникает, им нужно научиться управлять и пользоваться его позитивными эле­ментами в полной мере. Эту мысль замечательно выразил Н.А.Некрасов:

Мы с тобой бестолковые люди:

Что минута, то вспышка готова!

Облегченье взволнованной груди,

Неразумное, резкое слово.

...

Если проза в любви неизбежна,

Так возьмем и с нее долю счастья:

После ссоры так полно, так нежно

Возвращенье любви и участья...

6.2. Структура (цикл) конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации

Неэффективность поведения большинства людей в конф­ликтных ситуациях чаще всего объясняется их неумением выбрать правильную стратегию поведения. Наши представления о конфликте и отношение к нему формируются в детстве под влиянием семьи и ее традиций, других элементов социального окружения. Эти представления могут быть очень разными. Показательны в этом отношении воспоми­ нания американского конфликтолога, одного из разработчиков методов альтернативного разрешения конфликтов Дж.Крейтона.

Я вырос в семье, где открытые конфликты между взрослыми считались неприемлемыми. Мои родители прикладывали массу усилий, чтобы справиться с ситуациями, контролируя и манипулируя ими так, чтобы конфликты никогда не выходили на поверхность. Когда бы ни возникали разногласия, все приходили в раздражение и чувствовали себя дискомфортно. У меня до сих пор сохранились воспоминания об ужинах, когда все сидящие за столом молчали и испы­тывали напряжение и смущение. Я помню свое удивление, почему мои родители ерзали на своих стульях и смотрели в тарелки. Но я никогда не мог спросить об этом. Каким-то образом я знал, что, несмотря на все их усилия, конфликт поселился в нашей жизни, вызывая у нас чувство стыда.

Моя жена, Мэгги Крейтон, напротив, выросла в семье, где учили открыто выражать свои чувства. Разрешалось состоять в конфликте, не испытывая чувство стыда за то, что она делает что-то неправильное.

Несмотря на то, что мы оба имели основательные знания психологии и много работали над собой к моменту женитьбы, как только прошла эйфория свадьбы, мы вернулись к своим старым семейным ролям. Правила, которыми мы руководствовались в конфликтах между собой, отражали правила наших родителей. Мэгги выражала себя открыто и сильно. Я же ходил вокруг да около, стараясь «справиться с ситуацией» так, чтобы конфликт не возникал. Другой метод из моего «арсенала борьбы» состоял в том, чтобыминовать схватку как можно скорее, чего бы это ни стоило. Такое поведение часто имело обратные последствия. Это только убеждало Мэгги, что я не хочу понять ее чувства. Следовательно, конфликт только разрастался — как по продолжи­тельности, так и в масштабах.

Всегда, когда конфликт превращался в открытое столкновение, я ощущал полное пораже­ние. Даже если он имел положительный исход и приводил нас к сближению, у меня все же оставалось ощущение, что я должен был сделать что-то, чтобы предотвратить открытое столкно­вение. До того, как Мэгги и я смогли более эффективно управлять конфликтами, мы должны были освоить новые правила обращения с конфликтами, которые неизбежны в любых взаимоот­ношениях

Примечательно, что и жена Крейтона Мэгги тоже конфликтолог. Этот пример хорошо иллюстрирует концепцию цикла конфликта, т.е. последовательность стадий его раз­вития, которая чаще всего приводит к закреплению при­вычной формы поведения в конфликте, как это показано на рис. 6.1. Для того, чтобы не испытывать то неприятное чувство поражения, о котором говорит Крейтон, человеку необходимо научиться разрывать цикл конфликта или, иначе говоря, научиться выбирать стратегию поведения в кон­фликте, исходя из анализа ситуационных факторов. Это, естественно, требует выхода из своей «зоны комфорта» и освоения новых навыков. Эти навыки сводятся к умению анализировать происходящее (регистрировать сигналы эс­калации конфликта), понимать, каков диапазон стратегий поведения в конфликте, и уметь переключаться с одной стратегии на другую.

Рис. 6.1. Цикл конфликта

Итак, первое, чему необходимо научиться для успешного управления конфликтом — это вовремя распознавать сиг­налы его эскалации. Ниже приводится перечень таких сиг­налов.

Сигналы эскалации конфликта

• Взгляд на другого человека как на оппонента или про­тивника.

• Потеря контролируемого внимания по отношению к дру­гому человеку.

• Отрицание ответственности.

• Уменьшение способности к самораскрытию.

• Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.

• Ограниченность коммуникаций.

• Искажение восприятия.

Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напря­женности и прерывания цикла конфликта.

Приемы прерывания цикла конфликта

• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.

•Не расширяйте предмет спора.

• Не используйте других людей или авторитеты как ору­жие.

• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».

• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.

• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.

• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огор­чены.

Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миро­любиво. Ваше поведение должно определяться двумя ос­новными факторами: уровнем настойчивости, т.е. тем, на­сколько вам важно добиться определенного результата, и потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт. Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте пред­ставляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях (рис. 6.2; Лит. 33).

Показанные на схеме стратегии предполагают:

• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;

• избежание — уход от борьбы, попытка представить си­туацию так, как будто конфликта нет вовсе;

• приспособление — признание поражения ради сохране­ния отношений;

Рис. 6.2. Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

• компромисс — обмен уступками для достижения прием­лемого соглашения;

• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюд­ного удовлетворения интересов.

Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оп­тимальная стратегия поведения в конфликте. В действитель­ности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего об­суждались выше. Как бы ни казалось привлекательным со­трудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вов­леченных в конфликт. Это означает, что необходимо сфор­мулировать принципы оценки ситуации для выбора пра­вильной стратегии управления конфликтом. На рис 6.3 по­казана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.

Для освоения навыков смены стратегии поведения в кон­фликте каждому человеку полезно представлять, каков его предпочтительный стиль. Для того чтобы это понять, мож­но воспользоваться анкетой, приведенной в Приложении 5.

Рис. 6.3. Схема выбора способа управления конфликтом

Если в результате ответов на вопросы анкеты оказалось, что количество очков, характерное для какого-то стиля, сильно отличается в ту или иную сторону от других резуль­татов, то это должно стать предметом размышления. Мо­жет быть, вы слишком часто используете этот стиль? А, быть может, вы не умеете им пользоваться?

6.3. Уровни конфликта в организации и их источники

Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рис. 6.4. Она по­могает понять, что практически в любой организации су­ществует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.

Рис. 6.4. Элементы организации

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним от­носятся:

• фрустрация;

• диалектика цели;

• взаимодействие ролей;

• неопределенность роли.

Фрустрация — это психологический дискомфорт, связан­ный с невозможностью достижения поставленной перед че­ловеком цели. Формы поведения человека, испытывающе­го фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепле­ние приверженности недостигнутой цели и компромисс. Ниже перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.

Таблица 6.1.