Однофакторный способ анализа стилей.

Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям – авторитарному и кооперативному - соответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и либеральным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей вместе с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль); руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения; руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение; руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение; руководитель принимает развивающееся решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).

В зависимости от степени права решений и рамок компетенции сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной (рис. 3.15).

Рис. 3.1.5. Области принятия решений при авторитарном и кооперативном стилях.

А — руководитель решает и предписывает;

Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;

В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение;

Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;

Е — группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения;

Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор “вну­три и снаружи”.

Уменьшение авторитарности стиля означает в равной степени возрастание кооперативности стиля управления.

Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на демократический, социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.

3.4.3. Двухфакторный способ анализа стилей.

В 1970 –80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей – ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи – сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или – или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель – сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.

Исследования стилей менеджеров (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее удобно могут быть определены в системе координат “забота о производстве — забота о людях”, позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие “забота о” используется, чтобы передать, какменеджеры действуют, а не для того чтобы показать, какую отдачуони хотят получить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенности работой, степени личного участия психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о производстве. Она включает аспект результатов, ориентацию на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции.

Управленческая сетка 9´9 с 81(92) стилем поведения менеджера, которая включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» - высокой.

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность.Это пассивный стиль с минимальным влиянием на людей и достижением успехов в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто ретранслируют информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но и нет заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая – о людях) — управление по задачам.При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи просты, а сотрудники имеют тоже простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая – о людях) — «клубное» управление.Акцент на интересы сотрудников дает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — “любимец”. Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, удовлетворенная трудовая мораль на основе уравновешенности между ориентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом, преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

Как стать менеджером в стиле 9.9? На этот вопрос таблица не дает ответа. Она не говорит также о том, почему менеджер попадает в одну или другую часть таблицы или где место лидера. А причина может за­ключаться в личности лидера. Стиль лидерства – результат влияния ситуации, личности и сотрудников.

3.4.3. Четырехфакторный анализ стилей.

Идеального стиля лидерства, подходящего для всех сотрудников, эффективного даже в конкретной ситуации и данной структуре, нет. В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от решений. Но каждое решение действует только в настоящем времени, оно прогнозирует будущее развитие событий, и его качество до реализации определить практически невозможно. Включение измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение (рис. 3.16). Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый из этих факторов разделяют не на 9, а только на 3 ступени: 1 — низкая интенсивность действия; 2 — средняя; 3 — высокая.

Рис. 3.16. Обобщенная схема анализа стиля.

Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только экстремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четырех факторах мы получим то же число стилей, что и при девятибалльной шкале и двух факторах: 34= 92= 81 тип стилей.

Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы. Эти факторы, так или иначе, структурируют заботу о людях (у), заботу о производстве (х), но в конкретных ситуациях.

Пусть

x = M2+ M3;

y = M1+ M4;

где M1— дружеское обращение с подчиненными;

M2— активность, стимулирующая работу сотрудников;

M3— иерархический контроль и нажим (давление);

M4— предоставление подлинного участия в решениях.

Исследования ученых показали, что факторы М1—M4наиболее нагружены (“заряжены”) следующими переменными, выражающими как положительную степень проявления качеств, так и его противоположность:

М1:

• лидер сохраняет дружеское расположение в случае ошибок;

• лидер коммуникабелен и априори настроен дружески;

• лидер создает творческое настроение;

• обращается как с равным партнером;

• личный гнев выпускает при сотруднике;

• не тактичен и не вежлив;

• злопамятен в спорах;

• издевается, насмехается при ошибках;

• дает указания в приказной форме;

М2:

• побуждает к самостоятельной деятельности;

• лидер в делах организации, оптимист;

• увлекает собственной активностью;

• дает точные указания для работы;

• высказывает признание хорошей работы;

• побуждает к лучшей работе;

• подразделение лидера обязано быть впереди всех;

• идет на уступки;

• принимает решения без опроса;

• дает почувствовать, что является шефом.

М3:

• от сотрудников ждет идей;

• идет на уступки первый;

• пунктуален;

• выдает задание без жестких указаний.

М4:

• изменение области работы без страха;

• в процессе принятия решения стремится к соглашениям;

• интерес к личному благополучию сотрудников;

• доволен прилежными сотрудниками.

Баумгартнер в его работе “Производственный стиль лидерства: исследование типологии и рациональности” определил, что факторы М₁- М₄,составляют 57% от общего числа стилеобразующих факторов и имеют следующее разделение:

М₁ — 25%; М₂ — 14%; М₃ — 7%; М₄ — 11%.

При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр, например 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1. (рис. 3.17.).

Рис. 3.17. Графическое представление крайних стилей 1.3.3.1 (9.1) и 3.1.1.3. (1.9).

Многофакторный анализ.

Эмпирические исследования лидерства вышли на изучение успешных и безуспешных управленческих стилей. Результат в Мичигане (США) оказался следующим.

Успешный стиль лидерства:

• сильная ориентация на сотрудников;

• четкое разграничение должностных задач между менеджером (лидером) и сотрудниками;

• активное делегирование заданий, полномочий и ответственности.

Неуспешный стиль лидерства:

• сильная ориентация на задания;

• авторитарное управление;

• жесткий контроль сотрудников.

Мичиганские исследования опирались на многофакторный анализ методом профильных оценок. В частности, Лайкерт установил профили лидерства применительно к семи факторам (рис. 3.18) и выделил четыре типичных профиля:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства. Базис: угроза наказания;

2. Благосклонно-авторитарный стиль. Базис: вознаграждение;

3. Консультативный стиль. Базис: личные отношения.

4. Стиль, основанный на сопричастности (см. рис. 3.4). Базис: групповые отношения.

Рис. 3.18. Профиль лидерства в случае сопричастного стиля.

Самая действенная форма лидерства — стиль 4.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные лидеры первичных ступеней управления уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем своих подчиненных и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно распределяли сотрудников по группам и ставили перед ними усложненные задачи: исполь­зо­вали групповое управление вместо традиционных индивидуальных бесед.

По мнению Лайкерта, выгода этого стиля применительно к ситуациям по реализации продукции в том, что новые стратегии продаж становятся достижением всей организации, а не только отдела продаж (групповые решения).

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

3.4.

1. Какие методы анализа стилей вы знаете?
2. По какому критерию проводится классификация (дифференциация) стилей при однофакторном их анализе?
3. Дайте анализ стилей в системе координат «забота о производстве – забота о сотрудниках»?
4. 

   1 2 3 4 5 6 7 8 9

   По аналогии с предыдущим заданием выполните оценку руководителя в системе координат «Х - эффективность труда; У – способность к лидерству»:

у

Способности к лидерству

х

1 2 3 4 5 6 7 8 9

эффективность труда

Дайте характеристику успеха без лидерства (от 1.1. до 9.1.) и с лидерством (от 1.9. до 9.9.)

1. Нарисуйте схему 4-х-факторного анализа стилей?
2. Прокомментируйте факторы М₁ – М₄?
3. Как перейти от 4-х к 2-х - факторному анализу стилей?
4. Каковы основные черты успешных и неуспешных стилей?
5. Исходя из многофакторной модели анализа стилей по Лайкерту нарисуйте (составьте) профиль лидерства в случае авторитарного стиля?
6. Исходя из многофакторной модели анализа стилей, нарисуйте (составьте) профиль лидерства в случае желаемого для современного руководителя стиля, по вашему мнению. Поясните результат?

Практика лидерства

4.1. Влияние лидерства на успехи предприятия

4.1.1. Критерии качества управленческого труда и стиля управления

На предприятии формируются свойства продукции, благодаря которым она реализуется. Качество продукции определяется только ее способностью удовлетворять некую потребность, то есть ее потребительной стоимостью. Качество продукции (КП) есть результат усилий всей организации. На этом основан анализ влияния стиля управления на КП. Качество, определяемое в процессе производства, есть только потенциальная форма действительного качества, которое, как известно, реально проявляется при потреблении продукта труда. Поэтому на стадии производства однозначно может быть оценена только материальная основа качества продукции как совокупности многих свойств, вне которых не существует качества, но которые являются лишь его материальной предпосылкой.

Управление качеством и количеством продукции неразделимо и соответствует управлению качеством и количеством труда всех участников процесса создания потребительных стоимостей. Многосторонность влияния стиля управления является следствием многократности процессов формирования КП и многоаспектности самого качества продукции.

Управленческий труд можно характеризовать определенной величиной потребительных стоимостей, производимых в организации. Определить вклад труда менеджера в общую массу потребительных стоимостей (МПС) можно через отличительные особенности этого труда:

КУТ = a ´ МПС, (1)

где a — коэффициент, определяющий долю потребительных стоимостей, созданных за счет качества труда менеджера (КУТ).

Коэффициент a является весьма сложной функцией многих переменных. Во-первых, это параметры, характеризующие условия, в которых оказывается руководитель. Они являются общими для управленческого персонала одного уровня (например, для мастеров, начальников цехов, выпускающих однородную продукцию) и определяют некоторую постоянную за определенное время составляющую результатов работы, а следовательно, и КУТ, которая наряду с внешними факторами будет зависеть от уровня организации системы управления на предприятии, обеспечения непрерывности процесса производства, состояния характеристик производственного коллектива, степени управляемости этим коллективом.

Во-вторых, это экономические, социально-психологические, организационно-технические факторы, которые оказывают влияние на КП и находятся в зависимости от качества труда менеджера.

В-третьих, это качества самого руководителя — субъективные факторы, определяющие влияние стиля управления.

Таким образом,

a = F1(к1) + F2(к2) + C, (2)

где

F₁(к₁) — показатель вклада производственных факторов в КП за счет воздействия на них КУТ;

F₂(к₂) — показатель вклада проявления качеств менеджера, не учтенных F₁(к₁), зависит от стиля лидерства;

C — составляющая коэффициента вклада, зависящая от рассматриваемого уровня управления и постоянная для одного уровня иерархии.

Подставляя значение a в выражение (1), получим

КУТ = F1(к1) ´ МПС + F2(к2) ´ МПС + C ´ МПС. (3)

Качество труда менеджера в данном случае контролируется здесь полезностью продуктов труда организации.

Последнее слагаемое в выражении (3) не влияет на динамику взаимосвязи КУИ и КП и определяется исследуемой ступенью управления. Оно для различных уровней иерархии управления на данном предприятии имеет свое значение, убывая от мастера к директору по отношению к массе потребительных стоимостей (продукции, услуг), проводимых участком этого мастера, и, наоборот, возрастая в соответствии с уровнем иерархии по отношению к массе всех потребительных стоимостей, выпускаемых предприятием.

Слагаемое коэффициента весомости управленческого труда F2(к2) определяет качество рабочей силы менеджера и характеризуется качеством принимаемых и принятых данным руководителем управленческих решений, находящихся в стадии их реализации. Величина F2(к2) как функция, зависящая от качеств руководителя, непосредственно определяет значимость для КП стиля лидерства.

Другая переменная составляющая этого коэффициента F1(к1) оценивает величину вклада КУТ за счет ранее принятых и уже реализованных управленческих решений в результатах деятельности коллектива.

Разделить вклад КУТ в КП на эти составляющие можно лишь условно, ибо обе есть результат качества действующей рабочей силы менеджера, но с разницей во времени, которое необходимо для реализации управленческой деятельности. Действия коллектива проверяют качество решений менеджера и показывают, насколько был правильным его стиль управления.

Взаимосвязь стиля управления, качества управленческого труда и качества продукции предопределена единством процесса труда и его результатов. Управленческий труд, постоянно переходя из формы приказов, распоряжений, решений в форму предметности, опосредованно (через другие виды труда) материализуется всеми связями с другими видами труда. Причем по мере совершенствования системы управления все более интенсивно происходит своеобразная диффузия управленческого труда в качество материального продукта. Стиль управления играет роль эквивалента скорости этой диффузии, коэффициента полезного действия менеджера.

Характер зависимости свойств изделий от их производства различен для каждого вида изделий, но общим является необходимость согласования стиля управления со всеми видами деятельности по созданию материального продукта.

Теоретически представляется огромное число различных соединений качеств менеджера и свойств продукции. Однако на практике их не так много: качества могут быть не задействованы потому, что не отвечают фирменному стилю или нет условий для их реализации. Какие же это условия? Взаимопонимание между коллективом и его руководителем, состояние оборудования, применяемая технология, согласованность работы смежных участков и цехов, находящихся в единой технологической цепочке, организация системы управления на предприятии, финансовая и материальная обеспеченность плановых заданий, наконец, уровень качеств самого руководителя. Все эти условия можно рассматривать как индикаторы стиля управления.

Влияние стиля управления на результаты производства характеризуется противоречивым взаимодействием социально-экономических, технических, психологических, политических, финансовых, кризисных и организационных факторов. Такое взаимодействие задается стилем лидерства, который определяет форму и результативность системы взаимосвязей.

Таким образом, вне качеств руководителя не может быть качества управленческого труда. В то же время вне количества и качества продукции нельзя определить КУТ. Триединая цепочка в зависимости от стиля лидерства материализуется в процессе реализации управленческих решений. Количество и качество продукции как конечные результаты деятельности коллектива являются не только объектами воздействия менеджера, но и важнейшими критериями его качества и стиля лидерства.

4.1.2. Зонально-графический анализ влияния стиля лидерства.

Структура качеств руководителя должна соответствовать структуре его деятельности. Субъективный фактор как форма выражения различных свойств личности руководителя неотделим от стиля его деятельности и занимает определенное место в системе управленческих отношений, которое зависит от содержания функций управления.

Для конкретного изучения качеств руководителей и их влияния на результаты были выбраны участки и цехи, однородные в технико-экономическом и технологическом отношениях, насколько это позволило проведение работ на предприятиях, выпускающих однородную продукцию.

С целью практических исследований была проведена оценка качеств более чем двухсот мастеров и начальников цехов ряда предприятий.

Из всего многообразия качеств, необходимых руководителям цеха, экспертами было отобрано семнадцать наиболее значимых с разделением их на пять групп:

- организаторские способности;

- уровень знаний;

- общественно-политическая зрелость;

- дисциплина и трудолюбие;

- умение обеспечить контроль.

При оценке качеств использован синтез двух экспертных методов: Дельфы и мозговой атаки.

Показатель стиля работы производственного мастера, начальника цеха определяется оценками пяти групп качеств, данных экспертами “снизу”, “сверху” и “равными”. Эксперт оценивал качества по степени их соответствия тем требованиям, которые он предъявляет к реализации этих качеств. Как правило, оценки тому или иному качеству одного работника, данные его руководителем, коллегой или подчиненными, совпадали либо отличались незначительно. Это подтверждало соответствие каждой из них реальному уровню проявления качества.

Исследование стилей работы мастеров и качества продукции их участков указывает на определенную вероятную связь между степенью реализации деловых качеств мастеров и достижением участками уровня плановой сортности продукции.

Оценка корреляции порядка расположения предприятий (ранга) по сумме оценок их мастеров с установленным порядком в зависимости от выполнения участками плановой сортности составила 0,8. Она указывала на значительное совпадение расположений предприятий по выполнению их участками заданий роста качества продукции с расположением (ранжированием) этих предприятий по уровню качеств мастеров.

Аналогичный коэффициент ранговой корреляции по результатам исследований на уровне цехов составил 0,67. Более низкая его величина соответствует менее выраженной непосредственной зависимости между стилем работы начальника цеха и качеством продукции. Взаимосвязь на этом уровне обусловлена, очевидно, большим количеством факторов, опосредующих влияние деятельности руководителя среднего звена управления предприятием.

У мастеров были наименее выражены качества, отражающие уровень знаний и организаторские способности (оценки этих групп качеств в среднем равны соответственно 3,96 и 3,98 балла). У начальников цехов наименьшую оценку получили качества, отражающие уровень организаторских способностей (4,05 балла) и умение обеспечить контроль (4,07 балла).

Графический анализ зависимости между сортностью продукции и показателем стиля управления (средней оценкой качеств руководителя) для линейных руководителей первичного и среднего звена дает возможность выяснить ее характер (рис. 4.1.). Поскольку вид зависимости указывает на качественную характеристику сущности явлений, то для первичной ступени управления можно условно выделить три зоны, в каждой из которых зависимость имеет свои особенности на фоне общих закономерностей роста качества изготовления продукции при улучшении стиля управления. Интерес представляет качественный анализ полученной зависимости в каждой из трех зон.

Первая зона. При уровне качеств мастеров, соответствующих этой зоне, наблюдается весьма слабая зависимость от них качества продукции. Она представлена частью кривой, лишь незначительно отклонявшейся от минимального уровня качества продукции, то есть от такого уровня, который мог бы существовать и при отсутствии мастера на данном участке. В зоне I находятся мастера с наиболее низким уровнем и нечастым проявлением личностных качеств, необходимых им для рационального стиля управления. Фактически мастера первой зоны просто проводили время на производстве, в лучшем случае передавая информацию от вышестоящего руководства своим подчиненным, отличаясь либеральным стилем. Значительную часть функций управления мастеров данной зоны по обеспечению взаимодействия участка с другими подразделениями цеха выполняет вышестоящее руководство.

Рис. 4.1. Зависимость между сортностью продукции и уровнем качеств мастера.

В первой зоне оказалось лишь 3 мастера из 131. Исследования проводились на участках текстильных предприятий, где в течение целого года работал один мастер, поскольку это являлось необходимым условием сравнения стиля его работы с производственными результатами участка за год.

Зону I можно условно назвать зоной свободных связей стиля управления с производственными результатами. Потенциал стиля мастера здесь незначителен. Резервы производства за счет стиля работы мастеров первой зоны выясняются при анализе зоны второй.

Участок кривой второй зоны на рис. 4.1 отражает наиболее сильную зависимость между стилем управления и качеством изготовления продукции. Поэтому рассматриваемая зона названа зоной активной связи. К ней относится основное количество мастеров на каждом из предприятий. Ее анализ представляет анализ наиболее типичной взаимосвязи между сортностью продукции и проявлением качеств мастера на производственном участке. Прежде всего, следует подчеркнуть, что балльные оценки каждого из качеств, во-первых, обладали определенной устойчивостью, а во-вторых, даны мастерам их руководителями, подчиненными и коллегами. Следовательно, они характеризуют стиль работы мастера, отражая реальные отношения людей в коллективе.

Для данной зоны характерна наибольшая плотность заполнения ее на каждом предприятии. 88,5% мастеров обследованных участков по уровню своих качеств оказались в этой зоне. Здесь, особенно в начале зоны, незначительное изменение значения стиля управления приводит к ощутимому изменению результатов производства. В этой зоне происходит переходный процесс от низшей к высшей ступени влияния стиля управления на производственные результаты.

Третья зона. По форме кривая здесь напоминает первую зону. Однако это качественно новая ступень. В производственном подразделении, целенаправленно функционирующем под действием внешних факторов, существуют определенные ограничения роста качества изготовления продукции за счет воздействия на нее стиля работы руководителя данного подразделения.

В последней зоне почти все пути роста качества продукции за счет внутренних резервов коллектива, зависящих от его руководителя, использованы. Поэтому ее можно назвать зоной насыщенных связей. Стиль управления в данном случае отличает высокая требовательность к людям, но на основе неизменного уважения к ним.

Графический анализ подтвердил, что исследуемая зависимость может быть представлена прямой, ограниченной некоторым интервалом изменения сортности продукции, который отражает изменение вклада в нее труда мастера в соответствии со стилем его работы.

Аналогичный характер зависимости получен и при рассмотрении ее на уровне цеха. В каждой из зон, особенно во второй, на практике наблюдались отклонения от рассмотренного характера зависимости. Они свидетельствуют о многообразии факторов роста качества продукции, различном исходном состоянии этих факторов, неодинаковых условиях на участках, а также об особенностях взаимосвязи между стилем управления и производственным результатом.

Взаимозависимость между стилем управления и деятельностью коллектива можно представить сочетанием графиков различного характера и вида, число которых чрезвычайно велико ввиду многообразия причин, влияющих на данную зависимость. Но каждый из этих графиков ограничен принятой системой оценки результатов работы и стиля управления. Поэтому совокупность зависимостей (область их изменения) может быть представлена таблицей взаимосвязи, включающей сумму всех особенностей в обобщенном виде (рис. 4.2). Горизонтальная ось таблицы отражает оцениваемую экспертами степень реализации качеств управленцев и характеризует косвенно индивидуальный стиль управления. Вертикальная ось таблицы (результаты производства) отражает степень достижения целей организации.

Рис. 4.2. Таблица зависимости результатов производства от качеств руководителя (стиля управления).

Наиболее вероятная область взаимосвязей выделена наклонной полосой. Эта полоса включает типичные случаи изменения результатов производства при возрастании уровня деятельности руководителя. Два диаметрально противоположных участка Ж1 и А5 соответствуют двум крайним случаям. Состояние Ж1 свидетельствует о том, что, несмотря на весьма низкий уровень стиля управления, подразделение успешно справляется с поставленными задачами и достигает высоких производственных результатов. Ситуация А5 соответствует случаю, когда энергичный, предприимчивый руководитель не может достичь сколько-нибудь значительных успехов. Оба варианта (Ж1 и А5) на практике крайне редки и отражают те случаи, когда производственные коллективы находятся в очень разных условиях и выполняют неодинаково напряженные планы.

Каждая из осей таблицы на рис. 4.2 представляет собой сумму различных составных измерений. Следовательно, реальная зависимость между деятельностью руководителя и результатами производства графически может быть представлена не на плоскости, а в некотором пространстве (социальной сфере), количество измерений которой зависит от числа результатов производства и форм реализации управленческих отношений. Реальную взаимосвязь стиля управления и результатов производства невозможно описать даже с помощью сложного математического аппарата.

4.1.3. Моделирование межуровневого анализа влияния стиля лидерства.

Изменения качества результатов работы в зависимости от стиля управления находятся в некоторой полосе DК = К2–К1.

Нижний уровень К1интервала определяется местом подразделения в производственной системе, его иерархическим уровнем, состоянием всех видов ресурсов подразделения, его технической и технологической оснащенностью. Этот уровень относительно устойчив для различных подразделений одной ступени управления предприятием.

Величина самого интервала в допустимых внешними факторами пределах зависит от индивидуального стиля управления и прежде всего от качеств, способствующих принятию правильного решения. Верхняя граница роста (К2) качества продукции за счет совершенствования стиля обусловлена внешними по отношению к предприятию факторами, состояние которых (в первую очередь качество материалов и комплектующих) ограничивает возможности руководителя.

Рост качества результатов работы ограничен, прежде всего, экономическими, социальными, технологическими проблемами разработки и изготовления новых изделий. Производственные результаты зависят от состояния и развития производственного менеджмента, но и эта зависимость имеет свои пределы.

Очевидно, что при исследовании влияния стиля управления на результаты работы интерес представляют внутренние факторы, через которые передается это влияние. Ясно также и то, что с ростом уровня управления растет число и область действия этих факторов. Следовательно, растет и интервал DК.

На уровне предприятия аппарат управления оказывает значительное влияние на качество изготовления продукции через технологичность проектов на выпускаемые изделия, своевременную обеспеченность производства оборудованием, сырьем, материалами, комплектующими изделиями для освоения новой продукции. В то же время на первичной ступени (участок) роль менеджеров в отношении качества продукции сводится к обеспечению качества выполнения технологических операций. Значение управленческого труда на средних уровнях возрастает ввиду того, что в нем сконцентрировано выполнение специфических функций управления, обеспечивающих участки материальными и трудовыми ресурсами.

Для дальнейшего анализа субъективного фактора взаимосвязи стиля управления и качества продукции рассмотрим данную взаимосвязь с учетом ее особенностей, отраженных на рис. 4.1, и во взаимодействии уровней мастера, начальника цеха и директора предприятия (рис. 4.3). Выясним некоторые общие взаимосвязи.

С ростом уровня иерархии составляющая качества изготовления продукции Кiубывает, потому что уменьшается количество слагаемых, из которых она состоит, как показано на рис. 4.3, где Кi— составляющие вкладов, обусловленные внешними факторами по отношению к руководителю i-го уровня управления; DК´1— вклад через непосредственно управляемые факторы; DКi— интервал изменения качества продукции за счет непосредственного и опосредованного воздействия стиля управления на производственные факторы.

Рис. 4.3. Влияние стиля работы линейных руководителей на качество изготовления продукции.

Величина составляющей вклада на уровне предприятия (К1) зависит от качества выполнения функций материально-технического снабжения, планирования, но еще в большей степени определяется маркетингом, качеством продукции на предприятиях, поставляющих данному предприятию сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование. Величина К1, достигающая, например, на предприятиях текстильной отрасли существенных значений (до 40%), представляет собой вклад предприятий-смежников. Проблема влияния стиля управления не ограничивается масштабами одного предприятия или отрасли. Составляющие вклада Кiзависят от уровня вклада вышестоящих менеджеров DK´і – 1. На каждой из ступеней управления этот уровень изображен на рисунке кривой. Каждая точка этой кривой соответствует конкретному значению показателя стиля управления на этом уровне и значению DКi. Величина DКiзависит только от непосредственного влияния управленческого труда на данном уровне с соответствующими факторами роста КП (непосредственный вклад). Но величина степени непосредственного влияния на предыдущем уровне DK´і – 1неизбежно сказывается на всех последующих. Например, изменение стиля управления на уровне предприятия DK1влечет за собой изменение K2и K3.

На рис. 4.3 представлен случай увеличения качества продукции до максимально возможных значений для каждой из ступеней управления в зависимости от степени проявления качеств личности руководителя. Обобщаются, таким образом, конкретные исследования на примере мастеров (см. рис. 4.1). Вклад стилей управления в концентрированном виде проявляется на уровне производственного участка. Действительно, на этой ступени управления величина его состоит из K1+DK´1+DK´2+DK´3, если учесть, что первые три слагаемых составляют K3,аDK´3=DK3, то влияние стиля управления ограничится интервалом K3–K1+DK3. Причем величина этого интервала на уровне производственного участка (DK3) в значительной степени зависит от состояния деятельности других управленцев, обеспечивающих условия функционирования участков. И наоборот, вклад стиля мастера входит составной частью во вклад управленческой деятельности на каждой ступени, поскольку его деятельность опосредованно влияет на этот вклад.

DK´3является составной частью каждого из DKi. Усилия всего аппарата управления по обеспечению необходимых производственных результатов реализуется в конечном итоге трудом непосредственных изготовителей продукции.

Следует подчеркнуть, что

DK´1<DK2<DK´3, (4)

и наоборот

DK1>DK2>DK3, (5)

a

DKі=DK´і – 1+ K´і – 1–Kі, (6)

или

DKі=DKі – 1–DK´і – 1.

Неравенства (4) отражают тот факт, что величина взаимодействия стиля управления через непосредственное управление производственными факторами возрастает по мере приближения труда руководителя в системе управления предприятием к его первичному звену. Чем ближе руководитель по выполняемым функциям к процессу производства, тем существеннее влияние качества выполнения этих функций на факторы, обеспечивающие рост результатов производства. Вместе с тем сужается и масштабность его управленческой деятельности, уменьшается количество управляемых на этом уровне факторов, многие из них становятся по отношению к сфере деятельности данного управленца внешними, определяющими условия его деятельности.

Диапазон изменения вклада руководителя в результаты производства убывает с приближением к первичной ступени управления [см. неравенства (5)]. В то же время интервал изменения этих результатов на первичном уровне непосредственно управляется мастером в условиях, созданных для него всем аппаратом управления предприятием. С ростом же иерархии управления интервал влияния управленческого труда увеличивается за счет масштабов опосредованного управления производственными факторами.

Чем стабильнее результаты работы, тем устойчивее влияние управляющей системы, и наоборот. Сравнение текучести кадров с амплитудой колебаний сортности продукции показывает, что стабильность кадров — необходимое условие стабильности качества продукции. Но далеко не достаточное. Например, на Слонимской камвольно-прядильной фабрике при сравнительно низкой текучести кадров (на некоторых участках она не достигала и 3% за исследуемый период, а в среднем по фабрике не превысила 10%) имелась большая разница в выполнении участками сортности продукции — 17,9% (84,6% — по участкам красильного цеха и 102,5% — на участках гребнечесального цеха). Такой размах свидетельствовал о несложившемся стиле управления.

При анализе влияния стиля управления на результаты производства факторы разделяются на две группы в зависимости от их близости или степени опосредования:

1) факторы, через которые непосредственно влияют управленцы (на рис. 5.3 изменение КП через эти факторы равно DK´і );

2) факторы, через которые влияние стиля управления на одном уровне опосредовано деятельностью управленцев на более низких ступенях управления (интервал изменения производственных результатов через эти факторы равен DKі–DK´і ).

Такая основа классификации создает условия для последовательного ввода в действие всех стилеобразующих факторов при переходе с одной ступени управления на другую. Анализ же взаимодействия на одном уровне наиболее всесторонне может быть осуществлен на основе классификации факторов по влиянию их на элементы процесса труда. Во всех случаях важнейшее значение приобретает необходимость изучения взаимозависимости между непосредственными и опосредованными факторами. Сфера и характер действия факторов не одинаковы, но влияние стиля управления взаимосвязано. Между факторами существует взаимозависимость. Знание ее особенностей, а также анализ самих факторов позволил бы управленцам принимать конкретные меры по активации одних и пассивации других. Установить иерархию влияния стиля управления через факторы можно путем их количественного анализа.

4.1.4. Стиль мастера и успехи коллектива.

Фигура мастера в системе практического менеджмента среди всего управленческого персонала выделяется особенно. Результаты работы производственного участка предопределены взаимодействием на предприятии комплекса различных внутренних и внешних факторов, но конкретный их уровень в значительной степени зависит от стиля работы мастера. В качестве рычагов, позволяющих мастеру воздействовать на производство, служат те факторы, на которых непосредственно отражается стиль мастера. Управляя процессом труда на участке, мастер влияет на все его элементы. Решающая роль принадлежит воздействию на людей.

Состояние участка и стиль мастера выступают как функция его управленческих качеств, а материализация этих качеств в произведенном продукте (его количестве и качестве) — как мера реальной полезности индивидуального стиля лидерства. На практике для его оценки распространение получил коэффициент качества труда.

Анализ, проведенный на ряде предприятий, где была внедрена оценка качества труда руководителей с помощью коэффициента, показал, что коэффициент качества труда мастера зависит в первую очередь от его организаторских способностей и уровня знаний.

Приведем пример, характерный для предприятий легкой промышленности. Стиль мастера будем рассматривать в аспекте его воздействия, прежде всего на качество изготовления продукции. Расчетные ранги групп качеств мастера в зависимости от степени этого воздействия по результатам статистического анализа представлены в табл. 4.1. В таблице помещены экспертные оценки значимости групп качеств и их ранжирования по весу каждой группы. Суммарная величина весов составляет 100%.

Между расчетными рангами и рангами, полученными экспертным путем, совпадение незначительное. Эта разница может быть объяснена фактическим уровнем каждой группы качеств мастеров (он указан в последнем столбце табл. 4.1). Соответствие между рангами наблюдается лишь по отношению к группе V. Но если последняя группа качеств занимает последнее место, даже, несмотря на то, что уровень качеств, входящих в эту группу, сравнительно высок (4,05 балла), то уровень знаний — на третьем месте, несмотря на самые низкие оценки качеств этой группы (3,96 балла).

Таблица 4.1.