Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе

Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность — это данный конкретный человек со всей совокуп­ностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.

Потребности, интересы, убеждения определяют направленность личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности, в котором выражаются такие врожденные особенности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоцио­нальной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивнос­ти внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпера­мента были выделены еще Гиппократом: сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик. Представителям каждого типа присущи осо­бые черты, работоспособность и выносливость.

Руководителю следует учитывать, что люди с различными ти­пами темперамента по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик реагируют мгновенно, то флегматик и мелан­холик будут долго переживать это замечание, не показывая своих чувств. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегма­тики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабо­чего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам нужно по­стоянно разнообразить работу.

Следует отметить, что сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного типа темперамента. Отрицательные свойства врожденного тем­перамента можно сгладить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных/тренировок, закаливания и т. д.).

Производственный коллектив как первичная ячейка обще­ствавыполняет две взаимосвязанные между собой функции: эко­номическую и социальную.

Экономическая функциязаключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функ­ция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функциязаключается в удовлетворении соци­альных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать в уп­равлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется и несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива. Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять конт­ролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со сто­роны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива форми­руются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руко­водителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявля­ющие инициативы и активности в работе, а также негативно настро­енные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опира­ясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работ­ников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Харак­терной особенностью этого этапа является то, что руководитель на­чинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авто­ритетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этичес­кие, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллекти­ва, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем ин­тересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в раз­витии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности обще­ственных организаций, социальной сферы, этических норм поведения.

При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образова­нию, также необходимо учитывать психологические характе­ристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это спо­собствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созда­нию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива — это устой­чивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат в трудовом коллективе за­висит от следующих факторов: уровня механизации и автоматиза­ции, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления; способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образователь­ного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потен­циала работников, уровня технической эстетики и культуры про­изводства, физического и духовного развития коллектива; систе­мы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей; условий быта и отдыха членов коллектива.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от ха­рактера сложившихся этических отношений между его члена­ми. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уваже­ние и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаи­мопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нор­мальному морально-психологическому климату и являются этичес­кий нормой межличностных отношений.

Обычно под межличностными отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процес­се их деятельности. Существуют различные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Данные отношения вклю­чают межличностные: восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их изучения: наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, а также специальные методики.

В качестве примера рассмотрим методику известного запад­ного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, кото­рая используется для оценки психологической атмосферы в кол­лективе. В табл. 3.2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллек­тиве. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому сло­ву в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Итоговый показатель колеблется в преде­лах от 10 (положительная оценка) — до 80 баллов (отрицатель­ная оценка). На основании индивидуальных профилей создается средний, характеризующий психологическую атмосферу в коллек­тиве. Методика интересна тем, что допускает анонимное обсле­дование, что повышает ее надежность.

Различают следующие способы регулирования создавших­ся сложных межличностных отношений в коллективе.

1. Проектирование, формирование и развитие системы взаимо­отношений. Практика кадровой работы показывает, что руково­дители не всегда учитывают то, что кроме формальной органи­зационной структуры, существует еще и неформальная структу­ра, основанная на личностных взаимоотношениях работников. Формальные организационные структуры нередко препятству­ют связям между индивидами различных подразделений, ко­торые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем.

Таблица 3.2

Оценка психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе

№ п/п	Характеристика атмосферы в коллективе	Баллы	Характеристика атмосферы в коллективе
					б
	Дружелюбие		*							Враждебность
	Согласие			*						Несогласие
	Удовлетворенность									Неудовлетворенность
	Продуктивность		*							Непродуктивность
	Теплота			*						Холодность
	Сотрудничество				*					Рассогласованность
	Взаимоподдержка				*					Недоброжелательность
	Увлеченность									Равнодушие
	Занимательность				*					Скука
	Успешность			*						Безуспешность

2. Учет социально-психологических процессов и явлений в кол­лективах в интересах оптимального функционирования как под­разделения, так и организации в целом. Эффективность решения этих задач во многом будет зависеть от умения специалистов кад­ровых служб анализировать и учитывать в своей практической деятельности такие психологические факторы, как межличност­ная совместимость, руководство, лидерство, конформизм и др.

Межличностная совместимостьпроявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

Лидерв основном осуществляет регуляцию неформальных отношений, а руководительвыступает к качестве регулятора официальных отношений в коллективе. Лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей сте­пени зависит от настроения группы. Руководитель в отличие от лидера обладает более определенной системой санкций. Сфера деятельности, распространения влияния лидера — в основном часть группы, а руководителя — коллектив организации.

Конформизм— податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.

3. Целенаправленное систематическое обучение персонала со­временным технологиям правильного (нормативного с точки зре­ния этики) взаимодействия. За счет улучшения межличностных отношений в организациях решаются самые различные вопросы, связанные с ускорением производственных, социально-бытовых, культурно-этических процессов при одновременной экономии зна­чительных средств.

4. Регулирование межличностных отношений. Процесс регу­лирования межличностных отношений предполагает решение сле­дующих задач:

• обеспечение передового стиля управленческой деятельнос­ти руководителей всех уровней;

• внедрение системы стимулирования (поощрение работников не только за их профессионализм, но и за умение правиль­но взаимодействовать с партнерами);

• своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.