Трудовое участие. Понятие. Процесс участия, предпосылки и проблемы. Влияние на управление организацией

Коэффициент трудового участия (КТУ) — коэффициент, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственной бригады, коллектива.

КТУ представляет собой обобщённую количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы. В качестве базового значения принимается единица или 100. Это соответствует средней оценке труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчётном месяце выполняли установленные технологические и качественные нормативы, не имели нарушений в области охраны труда, трудовой дисциплины, иных требований должностных инструкций. Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от повышающих и понижающих показателей, которые призваны отразить индивидуальный вклад работающих в коллективные результаты. КТУ определяется, как правило, на основе месячных результатов работы коллектива. Гарантией обоснованности установления КТУ является ежедневный учет показателей, влияющих на повышение или понижение ККТУ используется в оплате труда при распределении бригадного приработка (надтарифной части сдельного заработка), премий за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за год, других начислений бригаде, отделу, участку, цеху. Тарифная часть заработка начисляется членам бригады исходя из часовых тарифных ставок и отработанного времени независимо от установленного работнику КТУ. Коллективным заработком не являются и с помощью КТУ не распределяются:

§ доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда,

§ доплата за ночное время,

§ доплата за многосменный режим работы,

§ доплата за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни,

§ доплата за руководство бригадой или звеном;

§ надбавки за профессиональное мастерство, классность, стаж работы;

§ оплата за время выполнения государственных или общественных обязанностей;

§ вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

§ пособия по временной нетрудоспособности, беременности, родам

§ другие виды индивидуальных выплат.

Преимущества применения КТУ

При начислении заработков исключительно в соответствии с разрядами и отработанным временем не учитываются индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей. Применение КТУ усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

Особенности применения

При подготовке к введению оплаты труда по КТУ работники должны быть ознакомлены с перечнем показателей, повышающих или понижающих КТУ, порядком расчета общей зарплаты каждого работника. Приработок (сдельная надтарифная зарплата), начисленный по сдельным расценкам для рабочих-сдельщиков и распределяемый по КТУ, не является премиальным фондом и относится на себестоимость продукции (работ, услуг).

Организационный климат. Его компоненты. Факторы, влияющие на формирование организационного климата. Оптимальный и неоптимальный климат. Взаимосвязь климата и организационного поведения

Организационный климат - набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры:

q структура (степень формальной структурированности);

q степень риска при принятии решений;

q тактика вознаграждений;

q возможности продвижения по службе;

q отношение руководства к служащим;

q отношение служащих к руководству;

q эмоциональная атмосфера.

Организационный климат – общее ощущение единства и взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Базовые компоненты организационного климата - ценностные ориентации, установки и нормы поведения. Социальные группы усваивают, как правило, ценности, соответствующие их положению общности. Но, кроме этого, каждая группа способна формировать свою специфическую систему ценностей, которая какими-то элементами может отличаться от общепринятой.

Одним из элементов организационного климата являются социальные установки. Именно, они характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям. Это касается установок индивида. При исследовании установок всей организации сложность заключается в том, что установки (как, впрочем, и все остальные элементы организационного климата) претерпевают глубокие изменения при переходе к новому экономическому механизму.

С ценностными ориентациями и установками тесно связаны нормы поведения, принятые организацией. Их структура сложна, поэтому, исследуя организационный климат, необходимо выявить соотношение принятых организационных и групповых норм поведения.

Ценности и нормы, принятые в организации, есть основа, на которой возникают социальные ожидания ее членов.. Важным элементом системы организационного климата является приемлемость руководителя подчиненными.

Нормы поведения, социальные ожидания, приемлемость руководителя значительно влияют на характер межличностного общения работников организации. Отсутствие взаимной приемлемости работников, связанных непосредственными контактами в силу организационных и технологических условий, отражается на характере межгрупповых отношений, создает условия для возникновения напряжения как внутри подразделений, так и между этими подразделениями, что, в свою очередь, существенно отражается на организационно-психологическом климате.

Уровень идентификации работников с предприятием - один из важных элементов организационного климата. Уровень идентификации - это сознательное мотивированное принятие индивидом целей, ценностей и норм поведения в организации. Идентификация может иметь различный характер. Работник может считать цели организации своими личными целями, тогда он

подчиняет свое поведение интересам организации.

Следующим компонентом организационного климата является сплоченность. Под этим термином понимается единство поведения членов организации в условиях свободного выбора вида этих действий из нескольких свободных вариантов. Под единством действий понимается выполнение каждым своих задач в рамках общих целей, т. е. сотрудничество. Последний элемент организационного климата - удовлетворенность условиями труда и жизни - является не просто отражением реальной ситуации, а зависит и от социальных ожиданий сотрудников организации.

Взаимодействие всех элементов влияет на активность работников, что, в свою очередь, влияет на производственные и социальные результаты деятельности организации.

Организационный климат является элементом организационной культуры.

К общим факторам относятся форма собственности на средства производства,характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты(ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне. Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:1. Организационно-технические;2. Экономические;3. Социально-психологические;4. Психологические.Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива(эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера вколлективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной инеоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, то естьособенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями,умением работать с людьми. Психологические факторы проявляются в психологической совместимости егочленов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующихэффективности совместной деятельности.

Психологический климат в организации, осуществляющей сложно координированную групповую деятельность, является и состоянием, способствующим эффективному осуществлению деятельности и своеобразным инструментом измерения влияния внешних и внутренних сил активации, влияющих на каждого члена группы. Такое влияние может, как вынуждать, так и предоставлять оптимальные возможности для осуществления профессиональной деятельности, являющейся одной из важнейших в общей системе личностной жизнедеятельности.

24.Персональное развитие в организации: основные подходы в рамках различных моделей организационного поведения. Циклы мастерства и этапы карьеры.

Развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы, оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. Многие теории поведения человека в организации, так называемые «мотивационные», указывают в явном или завуалированном виде на наличие стремления к росту, к развитию в составе основных потребностей. Потребность в самоактуализации, по Маслоу, – это потребность довести до высшего уровня свое развитие. Герцберг включает возможности роста и развития в состав реально и постоянно мотивирующих факторов. Альдерфер называет потребность в росте в числе трех основных потребностей человека, Хэкмен и Олдхэм в теории характеристик работ признают в качестве фактора привлекательности труда возможность роста и развития; теория постановки целей Локка говорит о продуктивности постановки трудных, достижимых, способствующих развитию целей. В условиях, когда физиологические потребности человека более или менее удовлетворены, его стремление к развитию, получению новых знаний, опыта выходит на первое место. Вообще, если мозг человека не получает новой информации, он деградирует. Карьера – это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера – мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д. Главной задачей планирования и реализации карьеры является общение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышения качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В карьере можно выделить несколько этапов: 1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ (18 – 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста. 2. На АДАПТАЦИОННОМ этапе (23 – 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки. Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового менеджера руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста. 3. В рамках СТАБИЛИЗАЦИОННОГО этапа карьеры (30 – 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей. 4. Поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше означает переход к этапу КОНСОЛИДАЦИИ карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 – 50 лет. Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые – в штабах. Некоторым из них приходится осваивать новые виды деятельности и переходить к «горизонтальной карьере». 5. В возрасте 50 – 60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости. Здесь человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среды, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Кроме того, на этом этапе можно сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым. 6. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил – как можно позже. Так, например, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.