Формирование кадрового потенциала организации

В условиях становления российского менеджмента формирование кадрового потенциала следует рассматривать в числе приоритетных сфер функционирования организации. Качественные характеристики персонала впрямую влияют на процесс разработки и реализации стратегии, а допущенные ошибки могут привести к потере капиталовложений. Рыночные принципы механизма удовлетворения потребности организации в кадрах обусловили появление в 70-х годах XX столетия в терминологическом аппарате менеджмента нового термина «маркетинг персонала». Определение этого понятия еще не получило окончательной трактовки. В широком смысле под маркетингом персонала понимается философия управления трудовыми ресурсами в условиях рынка труда, ориентирующая на поиск, привлечение и активизацию трудового потенциала в направлении целей организации. В этом понимании маркетинг персонала включает в себя широкий диапазон мероприятий по формированию и использованию трудового капитала организации:

– планирование потребности в трудовых ресурсах;

– обеспечение потребности за счет найма, адаптации, обучения и перемещения персонала;

– оценку и стимулирование труда работников.

В узком смысле под маркетингом персонала понимается социально-управленческий процесс, направленный на обеспечение потребности организации в трудовых ресурсах, регулируемый путем соотношения спроса и предложения на рынке труда.

Наиболее общими принципами персонал-маркетинга являются:

1. Стратегический подход к формированию штата с учетом перспектив развития бизнеса.

2. Его соответствие основополагающим принципам кадровой политики организации.

3. Формирование потребности в персонале с учетом профессионально-квалификационных и личностных требований, предъявляемых каждой должностью.

4. Реализация активной позиции на рынке труда, в том числе и в сфере образования, с целью воздействия на процесс формирования трудовых ресурсов, обеспечивающий наиболее полное удовлетворение специфических требований организации к персоналу.

5. Обеспечение соответствия условий, предлагаемых работодателем, требованиям определенных квалификационных групп работников, сложившимся на рынке труда.

К основным элементам персонал-маркетинга относятся:

– наемные работники, обладающие определенными качественными характеристиками (образованием, опытом работы, навыками, личностными характеристики), трудовой ресурс которых выступает в качестве товара на рынке труда;

– цена, предлагаемая работнику работодателем за право пользования ресурсом его труда, представляющая собой сумму материальных и нематериальных благ и ценностей, совокупность которых определяется спросом и предложением на рынке труда;

– система законодательных актов, регулирующих условия привлечения и использования рабочей силы;

– комплекс организаций, оказывающих посреднические услуги на рынке труда (государственные службы занятости, рекруторские фирмы);

– организации, осуществляющие обучение, консультирование работников, обеспечивающие определенный уровень их профессионально-квалификационной подготовки (учебные заведения, центры подготовки кадров);

– информационные системы, предоставляющие информацию о ситуации на рынке труда.

В круг задач персонал-маркетинга входят:

– определение количественной и качественной потребностей организации в персонале;

– изучение внутренних резервов удовлетворения этих потребностей;

– исследование рынка труда для установления условий привлечения дополнительной рабочей силы;

– работа с потенциальными претендентами с целью формирования и адаптации их характеристик к требованиям организации;

– поиск и отбор персонала, отвечающего стратегическим потребностям организации.

Реализация персонал-маркетинга в рамках выбранной стратегии предполагает формулирование высшим руководством политики в сфере найма. Ее положения регламентируют принятие решений по следующему кругу вопросов:

^ 1. Уровень специализации найма. Специализированный наем предусматривает наличие на рынке труда узкоспециализированных специалистов. Из их числа подбираются работники нужной квалификации в соответствии с требованиями должности. Неспециализированный наем предполагает поиск работников, обладающих общей квалификацией, являющейся базой для приобретения нужных предприятию знаний, умений и навыков. В этом случае работодатель, используя различные формы адаптации, обучения и повышения квалификации персонала, предпочитает сам формировать профессиональные знания, умения и навыки своих работников в соответствии с корпоративными требованиями и ценностями.

Достаточно перспективной для крупных предприятий торговли является политика, предусматривающая отбор молодежи, окончившей высшие и средние специальные учебные заведения и обладающей способностью к развитию, обучению, имеющей творческий потенциал. По мере повышения уровня их зрелости, профессионального роста перед ними ставятся новые, более сложные задачи, осуществляется карьерный рост. Стабильное ядро наиболее квалифицированной части персонала формируется за счет стимулов, заинтересовывающих персонал в работе на данном предприятии. Наряду с этим не исключается привлечение специалистов со стороны.

^ 2. Социально-демографическая структура персонала. Наиболее предпочтительный состав персонала определяется условиями функционирования торгового предприятия и его стилевым имиджем.

^ 3. Соотношение форм найма и его продолжительности. В практике менеджмента выделяют внешний и внутренний наем. С точки зрения длительности найма работники могут наниматься на неопределенный срок (бессрочный трудовой договор), на определенный срок до 5 лет (срочный трудовой договор). Условия заключения трудового договора оговорены в ст. 58 ТК РФ. Выбор формы трудового договора определяется для каждой должности и зависит от ряда факторов: кадровой политики организации, организационной формы предпринимательской деятельности, численности персонала, места должности в иерархической структуре, условий работы.

Сравнительная эффективность форм найма и требования организации определяют наиболее перспективные их соотношения. Так, преимуществом временного найма является возможность всесторонней оценки временно работающего для осуществления последующего его найма на постоянную работу. Недостатком – более низкая эффективность труда временных работников, низкий уровень ответственности, психологические проблемы, связанные с вхождением «новичка» в сложившийся коллектив.

^ 4. Выбор методов набора и отбора персонала. Выбор методов осуществляется в соответствии с оценкой их эффективности. Критериями эффективности могут быть: результативность труда работников, привлеченных с помощью того или иного метода, их потенциал, продолжительность работы, эффективность взаимодействия с другими работниками.

Составным элементом стратегического планирования деятельности торгового предприятия является планирование потребности в трудовых ресурсах. Его цель – определение потребности в персонале соответствующей квалификации в нужном объеме и в нужное время. Различают краткосрочную потребность в персонале (до года), среднесрочную (от года до двух лет) и долгосрочную (свыше двух лет). Планирование осуществляется в три этапа:

1. Прогноз наличных трудовых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в персонале.

3. Разработка программы обеспечения трудовыми ресурсами.

Прогноз наличных трудовых ресурсов строится на основе информации, содержащейся в базе данных организации. Это информация о наличных трудовых ресурсов в разрезе подразделений и отдельных должностей, характеристики работников, занимающих эти должности (квалификация, навыки, наиболее важные личностные характеристики), должностные спецификации, нормативные показатели и проч.

Количественный и качественный прогнозы наличных трудовых ресурсов разрабатываются с учетом ожидаемого выбытия, определяемого на основе анализа динамики численности выбывших в разрезе причин увольнения, реальной и потенциальной текучести кадров, динамики социально-демографической структуры персонала. Информация дополняется опросами о намерениях работников в связи с возможными изменениями в их жизни. Прогноз выбытия разрабатывается в разрезе категорий персонала. Он включает в себя:

1. Прогноз планового движения работников, обусловленного объективными причинами (например, в связи с уходом на пенсию, окончанием срока контракта, призывом в армию, переводом на другую работу).

2. Прогноз внепланового выбытия по причинам, обусловленным личностными факторами (по семейным обстоятельствам, в связи с болезнью, переездом, сменой места работы).

3. Прогноз высвобождения должностей в связи с внутренними перемещениями.

Оценка будущих потребностей в персонале. Плановая потребность в трудовых ресурсах определяется на планируемый объем деятельности, обусловленный выбранной стратегией развития (с учетом расширения или сокращения объемов деятельности, его структурной перестройкой, изменений в содержании труда, сохранения или изменения форм обслуживания и т. д.). Качественная потребность в персонале определяется по категориям, профессиям, специализации, уровню квалификации, индивидуальным требованиям, предъявляемым к работнику каждой должностью. В соответствии с группировкой выбираются подходы к определению количественного состава работников.

Потребность в персонале может оцениваться на основе нескольких методов, выбираемых исходя из характера реализуемых функций и содержания труда. Наиболее простые, но наименее точные из них – метод аналогий, метод экспертных оценок. Для разработки прогноза потребности можно использовать также корреляционно-регрессионный анализ. В качестве факторов, влияющих на численность персонала, чаще всего используют: товарооборот, число обслуживаемых покупателей (клиентов), емкость целевых рынков и ряд других. Наиболее точно потребность в персонале определяется по категориям персонала расчетно-аналитическим методом. На практике используются следующие методы расчета потребности в персонале: по трудоемкости операций (исходя из нормативов времени трудового процесса), по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости.

^ Планирование потребности в торгово-оперативном персонале. Плановая потребность в торгово-оперативном персонале рассчитывается по должностям с учетом планируемых форм обслуживания, методов выполнения операций, размера торговых площадей, режима работы предприятия, прогноза интенсивности покупательских потоков в течение дня, недели и по отдельным месяцам года и прочих факторов. При реализации товаров массового и сезонного спроса, пользующихся популярностью у покупателей (низкие цены, сезонные распродажи и т. д.), неравномерность покупательских потоков весьма ощутима. Поэтому планируемая потребность корректируется с ее учетом. Следует различать нормативную (плановую численность персонала по штатному расписанию) и явочную численность работников.

Нормативная численность торгово-оперативного персонала чаще всего планируется на основе условного количества рабочих мест. Для его определения используются различного рода нормативы, учитывается уровень требований к качеству обслуживания покупателей, особенности планировки торгового зала, требования обеспечения сохранности товаров в торговом зале. Ниже приведен пример определения условного количества рабочих мест (количества узлов расчета), используемого для определения потребности в кассирах-контролерах в магазинах самообслуживания.

где

Курм – условное количество рабочих мест (узлов расчета);

^ Sт – площадь торгового зала, м2;

F – минимальная норма площади торгового зала для обслуживания покупателя (можно пользоваться нормативами: при отборе товаров в тележки F = 7,5 м2, во всех остальных случаях 4,0 м2);

^ N – норматив обслуживания покупателей в расчетном узле за установленный период времени, чел.;

Р – коэффициент качества обслуживания (можно пользоваться следующими нормативами: при «элитном» уровне обслуживания ^ Р = 1,0 – 1,5; при массовом обслуживании стандартного качества Р = = 2,5 – 3,0; если качество торгового обслуживания не определено, Р – 2,0).
При отсутствии возможности разработки нормативов, отражающих специфику работы данного предприятия, пользуются рекомендуемыми усредненными нормативами численности персонала на 1 м2 торгового зала или нормативами обслуживания числа покупателей. Например, для продовольственных магазинов рекомендуемый норматив торговой площади на 1 рабочее место составляет 20 кв. м, для непродовольственных – 21,5 кв. м. Этот расчет наиболее простой, но и наименее точный.

Планируемая явочная численность рассчитывается по формуле:

где

Чя – явочная численность работников, чел.;

Курм – условное количество рабочих мест, ед.;

Тр – время работы магазина в неделю, час;

Кпз – коэффициент соотношения подготовительно-заключительных операций (подготовка и уборка рабочего места) и времени работы магазина;

Тп – плановый фонд рабочего времени в неделю одного работника, час.
Нормативная численность работников превышает явочную с учетом продолжительности планируемых невыходов на работу во время отпуска, болезни, по семейным и прочим обстоятельствам. Она определяется по формуле:

где

Чс – нормативная (списочная) численность работников, чел.;

Кн – коэффициент планируемых невыходов на работу, обусловленных трудовым законодательством и условиями контракта = полное число рабочих дней на одного работника в плановом периоде / планируемое число рабочих дней на одного работника с учетом планируемых невыходов.
^ Планирование потребности в административно-управленческом персонале. Потребность в административно-управленческом персонале определяется в соответствии с характером выполняемых функций, отраженных в типовых квалификационных характеристиках административно-управленческого персонала предприятий торговли. Выделяют руководителей (менеджеров), специалистов и технических работников.

Руководители подразделяются по составу (линейные и функциональные руководители) и по уровню управления (высшее звено, среднее и низовое). Специалисты дифференцируются по содержанию выполняемых ими функций (бухгалтеры, экономисты, товароведы). Технические работники аппарата управления (секретари, операторы, курьеры) оказывают техническую помощь руководителям и специалистам в сборе, обработке первичной информации, ее предоставлении, оформлении принятых решений.

Потребность в техническом персонале определяется с учетом трудоемкости выполняемых стандартных операций, поддающихся нормированию (обработка первичной отчетности, заполнение документов, оформление отчетов).

Определение потребности в управленцах и специалистах, выполняющих разнообразные функции (и творческие, и технические), – более трудная задача. Ее решение зависит от соотношения выполняемых функций в рамках каждой должности. Их совокупность можно разделить по степени «рутинности». Выполнение локальных задач, связанных с принятием часто повторяющихся стандартных решений (составление отчетов, осуществление некоторых видов контроля, проверка отчетной документации), подлежит нормированию. Нормативы соответствуют уровню технической оснащенности рабочего места, условиями сбора и обработки информации, технологиями выработки и принятия стандартных решений. Не поддается нормированию аналитическая, творческая работа. Определение нормативных затрат времени по этим видам деятельности возможно только по отдельным элементам и только при непосредственном участии самих руководителей и специалистов.

Наиболее простой способ определения потребности в управленческом персонале основывается на использовании норм управляемости и норм соотношения (см. параграф 3.3).

Разработка программы обеспечения трудовыми ресурсами. Программа предусматривает перечень действий (привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение и перераспределение), необходимых для обеспечения в планируемом периоде соответствия между планируемой потребностью в персонале и наличными трудовыми ресурсами. Она включает в себя три раздела.

^ Первый раздел – график потребности в привлечении (выбытии) персонала определенной квалификации. Он составляется с учетом запросов, предоставляемых руководителями линейных и функциональных подразделений организации. График включает в себя даты возникновения вакантных должностей и высвобождения работников в планируемом периоде времени. График потребности может быть представлен в следующей форме (табл. 11.1).

Таблица 11.1

График потребности в изменении численности персонала

^ Второй раздел – программа обеспечения потребности. Включает в себя перечень мероприятий по обеспечению потребности в персонале. Их комплекс группируется по следующим направлениям:

– мероприятия организационно-технологического характера, способствующие сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания);

– мероприятия по покрытию потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение);

– мероприятия по социально-бытовому обслуживанию персонала, непосредственно влияющие на рост производительности труда персонала и эффективность его работы;

– мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).

^ Третий раздел – программа финансирования. В разделе приводятся объем денежных ресурсов, необходимых для реализации запланированных мероприятий, и обоснование эффективности этих затрат. Оценку эффективности программы можно произвести путем сравнения установленных нормативов затрат с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив затрат на наем одного работника сравнивается с удельными затратами, предусмотренными программой. В соответствии с программой обеспечения трудовыми ресурсами осуществляется наем персонала.

^