Роль менеджерів у формуванні репутації організації

Корпоративну культуру в організації можна уявити собі у ви­гляді айсберга. Його нижній, невидимий, прошарок — це ідеї та цінності, які є основою філософії організації. Цінності утворю­ють ядро корпоративної культури організації. Саме вони форму­ють модель поведінки і взаємодії в організації, внутрішньоорганізаційні норми і соціальні ролі, які визначають внесок кожного у спільну діяльність, залежно від позиції (формальної чи нефор­мальної), яку він займає в організації. Це середній, також неви­димий, прошарок корпоративної культури. І, нарешті, верхній прошарок -- це фірмовий стиль, зовнішня символіка, ритуали, етикет тощо. Кожна людина, маючи справу з будь-якою органі­зацією, спочатку завжди бачить верхівку айсберга, тому робить відповідні висновки про культуру організації лише за її зовніш­німи ознаками. Для стороннього ока корпоративна культура в організації виявляється у трьох вимірах:

1) як поставлено виробництво і як працівниками виконують­
ся професійні обов'язки;

2) як окремі працівники та підрозділи взаємодіють між со­бою;

3) який вигляд має міжособистісне спілкування, тобто як
спілкуються та взаємодіють працівники між собою, з клієнтами,
партнерами, акціонерами і конкурентами.

Перше, на що звертають увагу, знайомлячись з організацією, це її фірмовий стиль. Ще Ф. Тейлор значну увагу приділяв ство­ренню фірмового стилю як візитної картки організації, тобто формуванню зовнішніх ознак її культури [248].Фірмовий стиль — це комплексна система візуальної ідентифікації органі­зації, один із регуляторів поведінки її працівників. Люди, які вперше стикаються з організацією, можуть судити про неї за та­кими ознаками, як назва, торговий знак, логотип, візитні карт­ки працівників, бренд, зовнішній вигляд товару та ін.

Перше уявлення про організацію отримують, звичайно, під час перебування в її офісі. Тому відомі менеджери успішних ком­паній велику увагу приділяють відповідному оформленню голов­ного офісу організації. У сучасному офісі організації у кожного працівника має бути персональний робочий простір, який давав би змогу облаштувати робоче місце відповідно до потреб, що виникають під час роботи. Телефони та комп'ютери, Інтернет, най­новіші інформаційні технології, електронна пошта покликані створювати доступ до інформації, якою можуть вільно користу­ватися всі працівники. В офісі повинна бути сервіснапідтримка організації праці: схема розташування приміщень, вказівки щодо безпеки праці та поведінки в аварійних ситуаціях, секре­тарські та копіювальні послуги тощо. Добре мати бібліотеку і спеціальні кімнати для проведення "мозкового штурму", навчан­ня та інших креативних заходів з усім необхідним — дошками, мультимедійною апаратурою та ін. Приміщення мають створю­вати ефект затишку, нести естетику, а працівники повинні мати можливості для зняття стресу (зокрема, кафе, тренажери). Вва­жається, що таке облаштування робочих приміщень організації додає креативності робочому процесу і підвищує продуктивність праці її працівників, а також позитивно впливає на відвідувачів.

На враження, яке справляє організація, впливає також мане­ра поведінки тих людей, які працюють у ній. Як свідчать дослі­дження, люди після першого знайомства створюють для себе об­раз іншої людини за її зовнішнім виглядом і поведінкою. "Пове­дінка — це дзеркало, в якому кожен показує свій образ", — пи­сав Й.-В. Гете. Поведінка людини виявляється в її манерах. Ма­нери— це спосіб поводитися, зовнішня форма поведінки з інши­ми людьми, що включає вжиті у мові вирази, тон, інтонації, жес­ти, міміку, притаманні певній людині. Гарними манерами вва­жаються скромність, стриманість, тактовність, вміння контро­лювати свої вчинки. Враховують також манери, які викликають довіру: вихованість, чемність, відкритість, передбачуваність по­ведінки тощо. До поганих манер відносять звичку людини голос­но розмовляти, нецензурні вирази, грубощі, невміння стримува­ти своє роздратування і т. ін. Манери ніби візуально окреслюють людину і відіграють велику роль в її самопрезентації. Кажуть, що гарні манери однієї людини заражають інших, підвищують культуру організації загалом. Манери входять до культури пове­дінки й регулюються етикетом.

Із поширенням політичних та економічних зв'язків між краї­нами, у діловому світі почали більше уваги приділяти етикету, аби створити собі привабливий імідж, досягти успіху в перегово­рах, залучити партнерів до ділових стосунків. В Америці у 1946 р. навіть було створено Інститут етикету, в якому спеціаль­но вчили менеджерів та підприємців поводитися відповідним чи­ном [198].

Етикетомназивають сукупність правил поведінки, які ре­гулюють зовнішні прояви людських стосунків. Це складова зов­нішньої культури окремої людини і суспільства загалом. Осно­вою етикету є моральні цінності і встановлені правила співжит­тя, які забезпечують умови для громадської та особистої життє­діяльності людини. До етикету відносять: правила вітання, пред­ставлення та знайомства; поваги до звичаїв і традицій; звертання до інших; вимоги до одягу, поведінки у громадських місцях, ес­тетичної привабливості поведінки чоловіка стосовно жінки; пра­вила вручення подарунків та сувенірів; сервірування столу та по­ведінки за столом і т. ін. Етикетні правила — це своєрідні це­глинки, з яких складаються імідж та репутація людини. Іноді етикетні тонкощі дратують, та водночас вони допомагають ви­словлювати почуття поваги й симпатії (але можуть викликати й негативні почуття).

Коли говорять про діловий етикет, мають па увазі встановле­ний порядок поведінки, який відповідає конкретній ситуації ді­лових стосунків і задовольняє всіх її учасників. Сучасний діло­вий етикет— це система норм поведінки, за допомогою якої людина навчається враховувати гідність інших людей і захища­ти власну, створюючи умови для запобігання конфліктам і до­сягнення намічених цілей. Це результат довготривалого відбору правил і форм найбільш доцільної поведінки, яка сприяла б успі­ху в ділових стосунках. У діловій сфері діє міжнародний прин­цип, за яким етикетне ставлення до особи визначається її чином чи посадою, яку вона займає. Діловий етикет передбачає, що на рівних, незалежно від віку і статі, спілкуються ті, хто займає од­накове становище, скажімо, в бізнесі чи в політиці. Наприклад, у діловій сфері до жінки ставляться так само, як і до чоловіка, а молоду людину, що є керівником організації, шанують не мен­ше, ніж літню за віком [163]. Дотримання правил і вимог етикету є обов'язковим для всіх, адже це сприяє створенню сприятливого клімату для людей, які зайняті у виробничому процесі.

Кожна організація має свою офіційну історію, своїх героїв, свої легенди, що допомагають зміцненню престижу ветеранів та залученню новачків до прийнятих в організації норм поведінки. Тому менеджери, зацікавлені у розвитку організації, мають під­тримувати такі зовнішні складові корпоративної культури, як символи, міфи, історії, легенди, ритуали тощо.

Символи— це об'єкти, дії, які мають значення для інших. Ідею організації втілюють такі символи, як форма конструкції товару, товарні знаки, логотипи, рекламні матеріали. У деяких організаціях, наприклад, використовують таблички на одязі працівників, на яких надруковано їхні імена, прізвища та посади.

Міфи, історії, легенди— це розповіді про організацію та її працівників, найчастіше засновані на реальних ситуаціях, хоча можуть бути й вигаданими. Вони передаються працівниками з покоління в покоління і слугують для формування іміджу орга­нізації. Можна навести хрестоматійний приклад того, як наро­джуються легенди: "У кабінет президента американської компа­нії "Фоксборо" прийшов один із розробників дослідного зразка нової моделі виробу. Президенту ідея дуже сподобалася і він, не знаючи як подякувати, простяг розробникові банан. З того часу Золотий значок у формі банана став вищою відзнакою в цій ком­панії" [52].

Герої організації— це реальні працівники, професійні досяг­нення яких використовуються як приклад для виховання інших людей, особливо молоді.

Ритуали— це спеціальні заходи, які проводяться організа­цією для персоналу та широкої публіки. Наприклад, у всіх під­розділах компанії "Мацусіта електрик" робочий день починаєть­ся з того, що виконується гімн компанії і декларується її місія. У багатьох організаціях із цією метою влаштовуються спільні кор­поративні свята, в яких беруть участь не лише працівники, але й члени їхніх родин, партнери по бізнесу. Корпоративні свята роз­глядаються як інструмент виховання колективу, а витрати на них — як інвестиції в майбутнє організації.

Девіз організації— це фраза, яка формулює її основну цін­ність. Наприклад, у Г. Форда був девіз "Все можна зробити кра­ще, ніж робилося до цього часу" [272]. "it’s the Sony" (це — Соні) — не просто вдалий рекламний слоган. Це коротке висловлення корпоративного духу й філософії великої компанії, що присутня на ринку вже понад 50 років. В основу місії фірми "Соні" покла­дено безмежну віру засновників компанії Масару Ібукі та Акіо Моріти в ідею свого продукту [164]. Формуючи девіз, менеджер повинен враховувати стратегічне бачення перспективи, яке структурується і художньо оформлюється.

Зовнішні ознаки (такі як символи, легенди, ритуали, девізи тощо) дають певне уявлення про організацію та її культуру. Про­те вони лише тоді свідчать про рівень корпоративної культури в організації, коли тісно поєднані з цінностями, філософією та мі­сією організації.

Місія— це обґрунтована спільна мета організації, тобто чіт­ко визначена причина її існування і орієнтир, якого вона буде до­тримуватися на певному етапі свого існування на ринку товарів або послуг [148, с. 445—449].

Місія організації показує суспільству, для чого саме створено цю організацію, чим вона має відрізнятися від інших, що діють на тому ж ринку. Г. Форд, наприклад, ще у 1909 р. сформулював місію своєї компанії так: "Ми зробимо автомобіль загальнодо­ступним" [272; 109, с. 80]. Місію компанії "Дженерал електрик" було визначено так: "Ми забезпечуємо краще життя", а компанії "Моторола": "Гідно служити задоволенню потреб суспільства, за­безпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якос­ті за помірну ціпу". Відомо, що 5 травня 1932 р. К. Мацусіта (якого назвуть одним із найкращих підприємців XX ст., а японці - "Богом менеджменту") зібрав працівників створеної ним фір­ми "Мацусіта електрик" і виклав їм місію організації й бізнесу: "Місія виробника полягає в подоланні бідності й підвищенні за­гального добробуту в країні. Місія "Мацусіта електрик" полягає в забезпеченні невичерпного потоку товарів, які мають принести мир і розквіт усій країні". Він заявив про те, що місія — це слу­жіння людям, розкриття їхніх талантів, підвищення рівня жит­тя. Місія фірми "Мацусіта електрик" була розрахована на 250 років і перетворилася у постійно діючий двигун творчості в ком­панії [115].

Місія організації визначає її стратегію, а стратегія — органі­заційну структуру. Місія мобілізує працівників будь-якої органі­зації на досягнення поставленої цілі, об'єднує їх, дає можливість сформувати позитивний образ організації в очах клієнтів та успішніше просувати бізнес. Неправильне формулювання місії, на думку П. Друкера, призводить до того, що люди витрачають час і сили на виконання дій, які взагалі не варто робити.

У науковій літературі часто поряд із поняттям "місія" як си­нонім використовують поняття "бачення". Білл Гейтс, напри­клад, сформулював бачення розвитку того, чим займався, фор­мулою "Комп'ютер на кожному столі вкожному будинку", а Акіо Моріта бачив "Соні" як таку організацію, що буде набагато кращою за європейські галузі електроніки. Згідно з моделлю Коллінза-Порраса бачення об'єднує ключові цінності організації (які повинні залишатися незмінними), місію та призначення ор­ганізації [109, с. 67]. Призначення розглядається як основна причина, що слугує створенню організації, мотивації персоналу. Наприклад, відома компанія "Мак-Кінзі" сформулювала своє призначення так: "Допомагати провідним корпораціям і устано­вам стати більш ефективними". Призначення компанії "Соні" таке: "Отримувати радість вдосконалення і застосовувати нові технології на благо суспільства", а компанії "Уолт Дісней" — "робити людей щасливими". На думку Дж. Коллінза призначен­ня організації може не змінюватися і сотню років. Місія ж орга­нізації змінюється в міру реалізації закладеної в ній ідеї (як пра­вило, через 5—15 років) [109, с. 74].

Корпоративне бачення є основою для прийняття рішень на різних рівнях організації. Воно, як компас, веде організацію до вибраної мети. Ті ж організації, менеджери яких не піклуються про формування корпоративного бачення, "можуть зникнути по дорозі" [109, с. 60—64]. Якщо весь колектив орієнтується на одну "зірку" (спільне бачення), то всі його члени будуть рухатися в одному напрямі. Відомо, що успішні менеджери (такі як Білл Гейтс, Лі Якокка, Дж. Уелч та ін.) теж вирізнялися тим, що мали здібності передбачення можливих змін у розвитку ситуації задовго до того, як вони стануться. Тільки за наявності чіткого бачення можна виробити стратегію організації. Стратегія пере­глядається і коригується щорічно, повністю змінюється при змі­ні місії. Тактика ж коригується постійно відповідно до зміни умов на ринку. Розглядаючи взаємозв'язок між баченням і стра­тегією, Дж. Коллінз рекомендує менеджерам при виробленні стратегії дотримуватися чотирьох принципів [109, с. 98—99]:

1) стратегія повинна випливати безпосередньо з бачення ор­ганізації;

2) стратегія повинна сприяти максимальному використанню переваг та унікальних можливостей організації;

3) стратегія має бути реальною, враховувати всі внутрішні обмеження і зовнішні фактори;

4) стратегія має розроблятися за участю її майбутніх вико­навців.

Зовнішніми ознаками, що свідчать про рівень корпоративної культури в організації, є її імідж та репутація. Образ, який сві­домо вибудовується з розрахунком на сприйняття іншими, нази­вають іміджем. Це узагальнений і емоційно забарвлений образ конкретного об'єкта, що існує в масовій свідомості. Імідж фор­мує як реальна поведінка людини, так і вплив оцінок та думок інших людей. Основою іміджу є формальна система ролей, які людина програє у своєму житті. Вона доповнюється внутрішніми особливостями особистості, зовнішніми даними, одягом, соці­альним фоном, на якому виступає. Соціально-психологічний феномен іміджу полягає в тому, що він наявний у думках людей, хоча вони цього чітко не розуміють. Імідж має створювати певні позитивні асоціації, бути розрахованим на конкретну аудиторію і адекватним реальному станові речей. Остання вимога най­складніша, бо імідж мас говорити про нас те, що ми самі хотіли б, а це — певне маніпулювання іншими. Відомий учений Георгій Почепцов вважає, що побудова успішного іміджу полягає не у приписуванні неіснуючих характеристик, а в розвиткові реаль­них особливостей і позитивних якостей. У цьому випадку імідж не буде використовуватися для маніпулювання іншими людьми [199]. Іноді кажуть, що імідж — це мистецтво "управляти впли­вом". Здатність впливати на іншого шляхом активного форму­вання свого образу називають самоподачею або самопрезентацією.

Створення привабливого іміджу мас. особливо велике значен­ня для менеджерів, оскільки допомагає встановлювати стосунки з колегами, підлеглими, клієнтами і впливає таким чином на успіх у бізнесі. Основними елементами, які створюють імідж ме­неджера, є:

1) візуальне сприймання: фізична привабливість, манери, одяг та аксесуари;

2) інтелектуальне сприймання: особистісні характеристи­ки, які виявляються під час взаємодії з іншими людьми;

3) статусне сприймання: професія, посада, становище у су­спільстві;

4) соціальний фон: особистісніхарактеристики оточення — сім'я, друзі, знайомі, колеги;

5) вплив інтер'єру на сприймання: приміщення, в якому ме­неджер працює, його просторові характеристики, стиль та ко­льори оформлення;

6) моральні цінності та манера поведінки.

Для того, щоб створити позитивний образ діловоїлюдини і завдяки цьому посилити свій вплив на інших, менеджеру також необхідно:

—стежити за правильною поставою (це створює образ упев­неної в собі людини);

—зберігати спокійний темп рухів (не завжди довіряють
тому, хто спішить або рухається надто повільно);

—уникати невигідних позицій, дотримуватися потрібної
дистанції під час спілкування;

—використовувати міцний короткий потиск руки при зу­
стрічі як засіб встановлення контакту;

—дивитися в очі співрозмовникові;

—частіше посміхатися;

—не ігнорувати статеві, вікові та інші біологічні й соціальні
особливості співрозмовників.

Управління сприйняттям нашого образу іншою людиною від­бувається за допомогою привернення уваги до певних особливос­тей свого зовнішнього вигляду, одягу, аксесуарів, своєї поведін­ки. Тому менеджерові, якщо він хоче справити позитивне вра­ження в діловій сфері, потрібно бути дуже уважним до свого зовнішнього вигляду. Імідж, який не підкріплюється реальними (правами, швидко тане, як сніг на весні.

Імідж може створювати не лише людина, а й організація. Імідж організації визначається суспільством, спільнотою, клі­єнтами на підставі всебічної оцінки її діяльності, стратегії та культури. Образ організації з'являється у свідомості як від без­посереднього спілкування з її працівниками, так і завдяки отри­манню інформації про її роботу (від реклами, виставок, презента­цій тощо). Він стає фактором довіри клієнтів до організації, зрос­тання продажу її продукції, отримання кредитів тощо. Позитив­ними аспектами іміджу є ті, які сприяють успішному просуван­ню організації на ринок, негативними - ті, що заважають. Якщо у клієнтів починає формуватися негативний образ якоїсь організації, то вони шукають їй заміну.

Той образ організації, який існує у свідомості працівників — це її внутрішній імідж, а образ організації у свідомості клієнтів, конкурентів, партнерів, тобто людей із зовнішнього оточення — це її зовнішній імідж. На думку американських експертів, спо­стерігається значна різниця між тим, як сприймають свій образ працівники організації і як сприймає його зовнішнє оточення. Зовнішній імідж починає формуватися, як тільки організація виходить на ринок. Згідно з дослідженнями, лише десята части­на менеджерів розуміє, що для того, щоб закріпитися на ринку, успішно вирішувати усі фінансові проблеми, їм необхідно фор­мувати позитивний імідж своєї організації. У більшості мене­джерів немає ні часу, ні сил, ні коштів на те, щоб слідкувати за тим образом організації, який створюється, і цілеспрямовано його коригувати в бажаному напрямку. Тоді імідж організації формується стихійно. Він може мати як позитивні риси, так і не­гативні, тому про одну й ту ж організацію можна почути проти­лежні думки. Про спеціальне формування іміджу можна говори­ти тоді, коли менеджери організації починають ставити собі за­питання: Які ми? Чим відрізняємося від конкурентів? Якими засобами можемо залучити споживачів? Шукаючи відповіді на ці запитання, вони діють відповідним чином. Процес формування менеджерами іміджу організації складається з кількох етапів:

1) спочатку потрібно зафіксувати вже сформований імідж.
Для цього використовують різні методи діагностики, у тому чис­
лі опитування, анкетування, спостереження, фокус-групи;

2) потім виявити позитивні й негативні аспекти створеного
іміджу;

3) далі слід визначити дії щодо нейтралізації негативних рис
і посилення впливу позитивних;

4) і, нарешті, скласти відповідну програму формування імі­джу й організувати її реалізацію.

Створення позитивного іміджу організації безпосередньо впливає на її успіх, оскільки формує атмосферу довіри до неї. Мабуть тому, паблік рілейшнз визначається як мистецтво і на­ука досягнення гармонії завдяки взаєморозумінню, що ґрунту­ється на правдивості та повній інформованості.

Ширшим за імідж поняттям є репутація організації. Під ре­путацією розуміємо набуту громадську оцінку, загальну думку про якості, чесноти та недоліки кого- або чого-небудь. Позитивна ділова репутація надовго визначає стосунки між партнерами, по­легшує прийняття вигідних рішень. Під час опитування щодо факторів, які сприяють успіху організації на ринку, керівники 185 російських підприємств поставили імідж організації на шос­те місце, а другим за значущістю фактором назвали її репутацію [239, с. 67]. У результаті опитування топ-менеджерів міжнарод­них корпорацій виявилося, що репутація, на їхню думку, стано­вить 63 % ринкової вартості їхніх організацій, незалежно від гео­графічного розташування. До того ж позитивна репутація є важ­ливим фактором для отримання інвестицій [журнал "Стратегии". — 2007. — № 3. — С. 51]. Дослідження, проведені одним із рекрутингових інтернет-порталів, показали, що для 78 % людей одним з основних факторів, що вплинули на вибір ними місця роботи, була репутація організації. А ті, що відмовилися від про­позиції про роботу, відповіли, що зробили це через погану репу­тацію організації та її менеджерів [80].

Стійка позитивна репутація створює низку додаткових пере­ваг, насамперед довіру. Якщо організація з високою репутацією припускається помилки, то вона не боїться повідомити про неї своїм клієнтам, вибачитися перед ними і зробити все для того, щоб така помилка не повторилася. Наприклад, компанія "Дженерал моторз" відкликала 720 тис. автомобілів через можливий (?!) брак подушок безпеки. При цьому компанія заявила, що не­щасних випадків унаслідок їх браку зафіксовано не було. Мали певні проблеми навіть відомі компанії "Тойота" та "Соні". Але вони вирішили проблеми так, що довіра до них не похитнулася. Визнання своєї помилки, її виправлення не тільки не знижує, а навпаки, підвищує репутацію організації.

Назвемо деякі рекомендації спеціалістів щодо того, як мене­джерам підвищувати репутацію своєї організації:

—формувати корпоративну культуру, створювати відповідні
умови для того, щоб працівники організації завжди дотримува­лися встановлених у суспільстві етичних норм, посміхалися, були ввічливими й уважними;

—чітко дотримуватися встановленого розпорядку роботи, виключити запізнення, неорганізованість та безвідповідаль­ність;

—завжди подавати правдиву інформацію про організацію та її продукт чи послуги, забезпечувати їх високу якість;

—піклуватися про зовнішній вигляд працівників, офісу,
продукції, ділових паперів тощо;

—постійно знаходити нову інформацію і сміливо впроваджу­вати нові технології, знання та ідеї;

—стежити, щоб слова не розходилися з ділом, і щоб клієнти
не втрачали довіру до організації;

—використовувати знання з етики і психології для встанов­лення доброзичливих, довірливих стосунків у внутрішньому й
зовнішньому середовищі організації.

Менеджери повинні формувати репутацію продуманими по­слідовними діями, і тоді у повсякденному житті вона дасть змогу організації продуктивно працювати, а у складних ситуаціях — не зазнавати великих втрат. Особливо це треба мати на увазі під час встановлення стосунків з іноземними партнерами.

Загальнокорпоративні цінності, які поділяють усі працівни­ки організації, використовуються для формування почуття на­лежності до цієї організації, або корпоративної ідентичності. Поняття "ідентичність" означає усвідомлення людиною своєї на­лежності до якої-небудь групи. Це дає їй змогу визначити своє місце в соціокультурному просторі й вільно орієнтуватися в на­вколишньому середовищі. Для цього вона добровільно приймає ті елементи свідомості, звички, норми, цінності, що є пріоритет­ними у цій спільноті. Це надає життю людини упорядкований та передбачуваний характер [56, с. 53—54]. Одним із важливих факторів, що сприяє формуванню корпоративної ідентичності, є

ставлення менеджерів до працівників як до партнерів. Заснов­ник відомої компанії "Уолт-Март" Сем Уолтон про це розповідає так: "Ледь ми почали експериментувати — ставитися до співро­бітників як до партнерів, — одразу ж побачили величезний по­тенціал цієї ініціативи, зрозуміли, що в такий спосіб можна вдо­сконалювати бізнес. Співробітники теж швидко усвідомили, що їм вигідно, коли справи компанії йдуть все краще і краще" [228, с. 114—115].

Корпоративна ідентичність складається з таких компонентів: гордості за належність до організації, прийняття її цілей та цін­ностей як особистих; прагнення дати організації більше, ніж від тебе очікують; готовності завжди відстоювати інтереси своєї ор­ганізації. Вона породжує у працівників почуття "Ми", яке поліп­шує ставлення людини до самої себе, підвищує самооцінку і сприяє задоволенню потреби в захисті. Формування відданості працівників організації та справі для сучасних менеджерів є важливою складовою їхньої праці. Однак, як пише П. Сенге, у 90 % випадків за відданість приймають пасивну згоду. Для того, щоб люди були відданими своїй організації, їх потрібно об'єднати загальною ідеєю. Коли службовці компанії "Мацусіта електрик" декламують символ віри компанії — "усвідомити нашу відповідальність за розвиток промисловості, сприяти про­гресу і зростанню суспільного благополуччя, присвятити себе по­дальшому розвитку світової культури", — то вони говорять про місію компанії. Коли вони співають гімн компанії — "постійно і нестримно надсилати нашу продукцію людям усієї Землі, поді­бно до струменів фонтана, що ніколи не стомлюється", — вони вказують на бачення своєї компанії. А коли вони беруть участь у внутрішніх програмах професійного та інтелектуального розви­тку, то вони засвоюють цінності компанії. Отже, ключові ціннос­ті втілюються у відданості працівників своїй організації [225, с. 209—225].

Формування корпоративної ідентичності відбувається непро­сто, бо на шляху ідентифікації людини з іншими виникає багато перешкод. Зокрема, людина повинна переглянути деякі свої особистісні цінності, свою групу приналежності, норми поведінки. Дослідження Стенфордського університету (проводилися у 1994—2000 рр.) доводять, що ті молоді компанії, які починали будувати свою діяльність на основі "моделі прихильності" пра­цівників до компанії, тобто корпоративної ідентичності, розвива­лись і діяли успішно. Жодна з них не щезла і не розформувалась, тоді як відсоток невдачі в інших компаніях, які дотримувалися "технічної", "зіркової", "бюрократичної" або "автократичної" моделі, становив 1.3 % [http://executive/publications/review/sloan/article_947]. Компанії, що будувалися на основі "моделі прихильності", наймаючи персонал, насамперед зверта­ли увагу на те, наскільки гармонійно нова людина впишеться в корпоративну культуру організації та наскільки вона відчувати­ме корпоративну ідентичність з організацією. Виділяють три стадії формування прихильності до організації: 1) згоду (тобто розуміння корпоративних цінностей); 2) ідентифікацію (при­ймання корпоративних цінностей); 3) інтернаціоналізацію (пов­не співпадання загальних корпоративних і особистих цінностей) (146, с. 921].

Коли різні за характером і етичними цінностями люди об'єднуються для досягнення загальної мети і при цьому ототож­нюють себе з організацією, можна казати про такий феномен, як корпоративний дух. Ще А. Файоль називав його важливим еле­ментом менеджменту [263; 121, с. 142]. Корпоративний дух згур­товує людей, формує патріотизм стосовно організації, в якій вони працюють, створює умови для реалізації себе та задоволен­ня потреб, як матеріальних, так і духовних. Колишній генераль­ний директор ІВМ Томас Уотсон-молодший говорив: "Внутрішня філософія, мотивація і корпоративний дух набагато більше впли­вають на досягнення організації, ніж ресурси, структура, іннова­ції". Він підкреслював, що організації можуть змінюватися з ча­сом, але ніколи не повинні змінювати тих цінностей, що станов­лять її основу і сприяють формуванню корпоративної ідентич­ності її працівників з організацією [215; 209, с. 55—56].

Отже, у праці менеджерів формування зовнішніх ознак кор­поративної культури і насамперед місії, бачення організації, її репутації, корпоративної ідентичності працівників з організаці­єю, займають велике місце. "Моє бачення корпоративної культу­ри майбутнього полягає в її пластичності до змін, в систематиза­ції цінностей", — наголошує один із відомих спеціалістів у цій галузі Стівен Харрісон. Він назвав корпоративну культуру мис­тецтвом, що створюють люди, насамперед менеджери, які пра­цюють в організації. Корпоративна культура починається з пер­ших секунд знайомства з організацією і супроводжує весь кон­такт з нею, впливаючи на ділові стосунки. Тому, на думку С. Харрісона, корпоративна культура перетворюється в капіталі­зацію, в реальні гроші, прибутки і вартість компанії [275].

Питання для обговорення

1. Що таке цінності і що таке потреби людини? Який
зв'язок між цінностями і потребами?

2. У чому полягає сутність корпоративної культури в орга­нізації, які її складники та типи?

3. Що таке спільна діяльність і якими мають бути дії мене­джера з формування команди?

4. Яку роль відіграє менеджер у запобіганні та розв'язанні конфліктів?

5. Що таке взаєморозуміння, які є перешкоди на шляху до
нього та як їх долати?

6. Що таке професійна мораль і які якості, має виховувати в
собі менеджер згідно з Етичним кодексом менеджера?

7. Якезначення мають етичні корпоративні кодекси в орга­нізації, яка їх структура і яку роль мають відігравати мене­джери в їх розробленні та впровадженні?

8. Які зовнішні ознаки корпоративної культури в організа­ції?

9. Якими мають бути дії менеджера з формування надійної
репутації організації?

10. Що таке корпоративна ідентичність працівників, і як вона впливає на виробничу діяльність організації?

Тема 5