Відмінності в системах управління персоналом залежно від моделі ринку праці

Тема 7. Персонал виробничого підприємства

7.1. Персонал організації.

7^.2. Кадрова політика.

7.3. Відмінності в системах управління персоналом залежно від моделі ринку праці.

7.4. Нормативно-правова база управління персоналом.

7.5. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.

7.6. Інформаційна база менеджменту персоналу.

7.7. Кадрове забезпечення менеджменту персоналу.

Персонал організації.

Відомий японський підприємець і менеджер Коноске Мацусіта так охарактеризував, роль персоналу: «Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського чинника».

Персонал або кадровий склад (кадри) - це загальна сукупність людей, що перебувають у трудових відносинах з конкретною організацією, тобто утворюють дану організацію незалежно від виду трудового договору і строку, на який договір укладено.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. А це дуже ускладнює систему і процеси управління такими колективами.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовані, отже, всі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003:2005 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

1) законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);

2) професіонали;

3) фахівці;

4) технічні службовці;

5) працівники сфери торгівлі та послуг;

6) кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства;

7) кваліфіковані робітники з інструментом;

8) робітники з обслуговування, експлуатації та контролювання за роботою технологічного устаткування, складання устаткування та машин;

9) найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника.

Організація може приймати для навчання, підвищення кваліфікації, на стажування, перепідготовку учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не належать, хоча клопотів, пов'язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців, робітників, зайнятих ручною і механізованою працею тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

Багатьом організаціям не лише в Україні, а і у світі, бракує висококваліфікованих, ініціативних, з творчим потенціалом працівників (незалежно від посадових рівнів, але у першу чергу - менеджерів зі стратегічним мисленням і вмінням ефективно вирішувати тактичні завдання.

Методологія управління персоналом виробничої організації:

1. Концепція, принципи та методи управління персоналом.

2. Кадрова політика.

3. Кадрові стратегії.

4. Прогнозування, як основа розробки кадрової стратегії.

5. Формальна та неформальна системи управління персоналом.

6. Відмінності в системах управління персоналом залежно від моделі ринку праці.

7. Функції управління персоналом фірми.

Основу концепції управління персоналом у сучасних умовах складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Концептуально прояв економічної ситуації в організації залежить від того, в якій пропорції на поведінку людей виливають такі фактори:

1. Ієрархічна структура організації, де основним засобом впливу є відносини влади-підкорення, тиск на людину зверху за допомогою примушення, контролю над розподілом матеріальних благ.

2. Культура, тобто спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які прийняті суспільством, організацією, групою людей і які регламентують дії особистості, примушують індивіда поводитися так, а не інакше.

3. Ринок, тобто сукупність рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, попиті, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

При переході до ринку відбувається поступовий перехід від ієрархічного управління до ринкових взаємовідносин; від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності.

У зв'язку з цим:

- необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головне в самій організації - працівники, а за її межами - споживачі продукції;

- необхідно повернути свідомість працівника

ДО споживача, А НЕ ДО начальника;

ДО прибутку, А НЕ ДО марнотратства;

ДО ініціативи, А НЕ ДО бездумного виконання;

ДО культури і ринку, А НЕ ДО ієрархії;

- перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Існує дві групи принципів управління персоналом:

1) принципи, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;

2) принципи, які визначають розвиток системи управління персоналом.

До методів вивчення стану діючої системи управління персоналом, а також побудови, обґрунтування і реалізації нової системи (підприємства) відносяться: системний аналіз, метод декомпозиції, метод послідовної (ланцюгової) підстановки, порівнянь, метод рядів динаміки, метод структуризації цілей, експертно-аналітичний метод, нормативний метод, параметричний метод, метод функціонально-вартісного аналізу, метод головних компонент, балансовий метод, дослідний метод, метод творчих нарад, метод аналогій, метод колективного блокнота (банку ідей), метод контрольних запитань, морфологічний аналіз.

Кадрова політика

Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми і методи. Вона розробляється власниками організації, вищим керівництвом, кадровими службами для визначення генерального напряму і засад роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них.

Основні цілі кадрової політики:

- своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної якості і достатньої кількості;

- забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

- раціональне використання трудового потенціалу;

- формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основні різновиди кадрової політики:

- політика добору кадрів;

- політика профнавчання;

- політика оплати праці;

- політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики дає можливість чітко і наглядно продемонструвати погляди адміністрації, переконати персонал у її добрих намірах, поліпшити взаємодію підрозділів, раціоналізувати процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин, поліпшити морально-психологічний клімат тощо.

Тому у великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційно декларується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Кожна фірма розробляє свої власні принципи кадрової політики. До загальних принципів, характерних для більшості фірм, відносять: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність і відсутність дискримінації.

Кадрова політика визначається рядом факторів: зовнішні (національне трудове законодавство, взаємовідносини з профспілками, стан економічної кон’юктури, перспективи розвитку ринку праці) та внутрішні (структура і цілі організації, територіальне розміщення, використовувані технології, виробнича і управлінська культура).

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою концепціями є елементом загальної концепції розвитку організації.

Механізм реалізації кадрової політики - це система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Кадрові стратегії.

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, як саме досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці стратегія являє собою систему управлінських і організаційних рішень, направлених на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов'язаних або з її розвитком, або з перетворенням.

Елементами управлінської стратегії є: система цілей (місія, загальнофірмові і специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Кадрова стратегія відноситься до розряду функціональних, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходить з останньої, розвиває її і деталізує.

Умовно генеральні стратегії можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (пов'язані з поведінкою організації на ринку і реалізуються в трьох варіантах: лідерства в низьких витратах, диференціації, фокусування) і розвитку (зростання, помірного зростання, скорочення і комбінована).

Відповідність функціональних кадрових стратегій певним групам і видам генеральних стратегій.

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються в результаті максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту і завоювання нових ринків на основі зниження цін.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія повинна орієнтуватися переважно на залученні і закріпленні працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага віддається менеджерам адміністративного типу.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на декількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими.

Відповідна до неї кадрова стратегія повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - наукових працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагаються лідерські і підприємницькі здібності.

Ринкова стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку і реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Відповідна до неї функціональна кадрова стратегія також повинна відповідати одній з вищеназваних.

Стратегія зростання характерна насамперед для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. У зв'язку з постійними і високими темпами збільшення масштабів діяльності і за рахунок активного завоювання нових ринків, диверсифікації виробництва, постійних нововведень фірмам вдається нарощувати конкурентні переваги.

Відповідна кадрова стратегія повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом тут виступають створення належної системи оплати праці і мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання. Одночасно такі аспекти, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію, закріплення кадрів тощо є другорядними.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже не потрібне і навіть небезпечне.

Відповідна орієнтація кадрових стратегій у даному випадку: залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Потреба в працівниках вищої кваліфікації відносно менша. Більшого значення набувають процеси внутрішньофірмового переміщення кадрів, перепідготовка, надання соціальних гарантій, організація виходу на пенсію тощо.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності (інвестування) виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього застарілого.

Основні моменти відповідної кадрової стратегії будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найбільш цінної частини персоналу, перекваліфікації працівників. Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована та селективна стратегії включають в певному співвідношенні елементи попередніх. При ньому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. В цьому відношенні виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації), і оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання і помірного зростання; наступально-оборонну - комбінована стратегія; чисто оборонний - стратегія скорочення діяльності.

Характер стратегії потребує певних якостей управлінського персоналу. Для реалізації наступальної стратегії потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиційні шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії більш придатні обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратегія потребує поєднаня підприємницьких і адміністративних здібностей, жорсткості, які дозволять зберегти фірму.

Формальна та неформальна, системи управління персоналом.

У формальній системі:

1) властивою є жорстка ієрархічність;

2) зв'язки між підрозділами, розмішеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

3) використовуються жорсткі посадові інструкції;

4) підлеглим видаються вичерпні завдання;

5) у працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;

6) головне для підлеглого - зробити так, як сказав, начальник

Неформальна система:

1) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;

2) дає простір горизонтальним зв'язкам;

3) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

4) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;

5) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

6) формулює головну мету для працівника - розв'язати проблему, надати результат;

7) дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці завдання яке йому належить виконувати;

8) завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.

Відмінності в системах управління персоналом залежно від моделі ринку праці

Існує два типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократична та патерналістська) залежно від:

- відносин між фірмою і найманими працівниками;

- зобов'язань адміністрації фірми відносно до зайнятості працівників;

- ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;

- стандартів і методів контролю продуктивності;

- стосунків між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем;

- критеріїв відбору і правил добору персоналу;

- критеріїв просування працівників по службі;

- типу організаційної структури;

- характеру розподілу функцій, закріплення обов'язків і відповідальності;

- формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників;

- ставлення адміністрації фірми до витрат на робочу силу;

- співпадання цілей працівників і фірми;

- характеру системи прийняття рішень.

Основні напрями філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах:

- патерналістська модель (група, співробітництво, ми, компроміс, партнери, відповідальність, довіра, заплановані зміни, помічник, перспектива, інтеграція, широка системна точка зору, «збільшення пирога», капіталовкладення в розвиток людського фактору);

- бюрократична модель (індивідум, конкуренція, нам, підкорення, обвинувачення, підозра, хаотичність, поліцейський, зараз, сегментація, обмеження інтересів, «поділ пирога на частини», витрати на робочу силу).

Характеристика систем управління персоналом відрізняться залежно від моделі внутрішньофірмового ринку праці.

Вихідні дані про характеристики двох систем управління персоналом залежно від внутрішньофірмової моделі ринку праці наведені в табл. 7.1.

Таблиця 7.1.

Характеристики систем управління персоналом

Критерії	Бюрократична модель ринку праці	Патерналістська модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманим працівником	Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва	Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодавців (менеджерів) до працівників та до їх сімей
Зобов’язання адміністрації фірми по відношенню до зайнятості працівників	Залежить від економічної ситуації та особистих результатів роботи кожного працівника	Високі гарантії занятості і відповідно очікування адміністрацією від працівників лояльності по відношенню до фірми
Відношення та інтерес працівників до роботи або до фірми	Працівників цікавить насамперед не організація, в якій вони будуть працювати, а їхня робота	Інтерес до фірми, до її іміджу на першому місці
Стандарти і методи контролю продуктивності	Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти і методи контролю продуктивності	Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з використанням громадського робітничого контролю
Відносини між менеджерами і працівникам в проносі вирішення проблем	Мають переважно консультативний характер	Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників у вирішенні проблем
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна	Практично відсутня
Характер відбору і набору персоналу	Працівники в фірму відбираються насамперед за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду і навичок роботи за спеціальністю	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування в фірмі з екстенсивною програмою «відсіювання», Крім того, при відборі використовуються дружні відносини та шкільні зв'язки
Критерії просування працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать від особистої продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи	Просування по службі і винагорода залежать від суб'єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Наведені фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку
Тип організаційної структури та характер розподілу функцій, закріплення обов'язків і відповідальності	Ієрархічна бюрократія зі спеціалізованими та дуже структуризованими функціями і положенням, обов'язки і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника	Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями і неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу і високими стандартами групових досягнень
Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників	Оргструктура будується навколо окремих осіб	Оргструктура будується навколо груп працівників
Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу	Максимальний прибуток на інвестований капітал в результаті технологічної та індивідуальної продуктивності	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми
Співпадання цілей працівників і фірми	Працівників у цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що ділі організації не відповідають цілям працівників	Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже централізована - зверху вниз, документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення, щоб добитися підкорення рішенню	Система прийняття рішень децентралізована - знизу догори, є неформальною, з усними комунікаціями з метою пошуку згоди, а система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень

Управління персоналом фірми складається з трьох сегментів:

1) управління працею (вдосконалення виробничих процесів, розподіл та кооперація праці, проектування методів праці і організація робочих місць, контроль за трудовою дисципліною, поліпшення умов праці та її охорони, організація оплати праці та стимулювання);

2) управління кадрами (комплектування і підготовка кадрів, оцінювання і розстановка, організація професійної адаптації, мотивація і виховання працівників, зниження плинності кадрів тощо);

3) управління соціально-демографічними процесами (допомога сім’ям, будівництво і утримання об’єктів соціально-культурного призначення, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня).

Система лінійного та функціонального управління персоналом складається з таких підсистем.

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі організація реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами).

2. Підсистема найму і обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору і приймання персоналу на роботу, облік приймання, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство)

3. Підсистема трудових відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

4. Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охорона навколишнього середовища, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових працівників, оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація ділової кар'єри і службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутку і капіталі, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів по управлінню персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація і обслуговування робочих місць).

Ресурсне забезпечення менеджменту персоналу:

- нормативно правова база менеджменту персоналу;

- науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу;

- інформаційна база менеджменту персоналу;

- кадрове забезпечення менеджменту персоналу;

- матеріально-технічне і фінансове забезпечення менеджменту персоналу.