Развитие персонала как фактор производства
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Развитие персонала является одним из важнейшихфакторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:
• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;
• повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;
• обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;
• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.
Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.
Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:
поддержка способных к обучению работников;
распространение знаний и передового опыта;
обучение молодых квалифицированных сотрудников;
осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
снижение текучести кадров.
Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.
Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль:
осуществление профессионального обучения;
снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;
активизация потенциальных возможностей;
поднятие общеобразовательного уровня;
воздействие на социальные структуры;
укрепление духа творчества и соревновательности.
При рыночных отношениях значение развития кадров будет неизменно расти (рис. 3.1).
Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.
РИС. 3.1. Комплекс мер по развитию персонала
| Как содействовать развитию и росту сотрудников | Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы |
| Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели | Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом |
| Предлагать решение все более сложных проблем | Индивидуальный подход |
| Предоставлять всевозрастающую ответственность | Уважение каждой личности |
| Делегировать задачи, проблемы, полномочия | Внимательное отношение к каждому |
| Предоставлять всю необходимую информацию | Интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников |
| Поощрять: собственную инициативу | По возможности учет личных целей и потребностей |
| предложения инновации | Поощрение творчества |
| экспериментирование соразмерный риск | Видеть в каждом сотруднике источник новых идей |
| творчество Не наказывать за ошибки | Дискуссии о качестве продукции |
| Хвалить за малейшие успехи | Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов |
| Постоянно консультироваться с сотрудниками | Достаточные возможности суверенного действия Право делать ошибки и идти на соразмерный риск Похвала и признание малейших успехов Подбадривающие советы Шансы на продвижение Широкая информация Поощрение к высказыванию замечаний Ограничение контроля, введение системы самоконтроля |
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства —от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторс", составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США в месяц.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию. Ниже приводятся рекомендации по развитию персонала и формы их реализации.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ
Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 3.2).
В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
РИС. 3.2. Различные аспекты профессионального обучения
с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Существует несколько методов и видов обучения. В табл. 3.1 подробно описаны 15 методов обучения, а также их преимущества и недостатки.
Таблица 3.1
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
| Метод | Описание | Преимущества | Недостатки | ||
| Лекция | Выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении | Четкие и ясные методы изложения | Легко забывается, поскольку нет обсуждения | ||
| Удобна, если присутствует более 20 человек | Иногда неэффективна | ||||
| Слушателям можно заранее раздать материалы | Требуется высокий уровень лекторского искусства | ||||
| Преподаватель контролирует время | - Требуется быстрое восприятие слушателями | ||||
| Дешевизна | |||||
| Групповое обсуждение | Выступление преподавателя при активном участии слушателей в форме вопросов и комментариев. | Удобно, если слушатели разбиты на небольшие группы | Иногда слушатели отвлекаются от обсуждаемой темы | ||
| Иногда преподаватель не требуется, однако необходим лидер | У каждого слушателя есть возможность высказать свои идеи | Некоторые преподаватели или лидеры групп не умеют направлять дискуссию | |||
| . | Могут родиться новые идеи | Одна сильная личность может доминировать над остальными | |||
| Инсценировка ситуаций | Описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей. Акцент при этом делается не на решение проблем, а на развитие навыков | Эффективна, если ситуация схожа с реальной производственной ситуацией | Слушатели — не актеры | ||
| Слушатели видят реакцию на свои действия, что развивает их уверенность в себе | Иногда слушатели не воспринимают происходящее всерьез | ||||
| Способствует развитию навыков межличностного общения | Некоторые ситуации нельзя инсценироровать | ||||
| Учит, как действовать в реальных ситуациях | Если инсценировки очень схожи с реальной жизнью, это может вызвать негативные реакции | ||||
| Лабораторное обучение | Инсценируются ситуации и исследуются реакции слушателей, они обмениваются мыслями и ощущениями в произвольной манере | Помогает человеку определить причины его поведения | Людям может не понравиться информация об их поведении, особенно если она отрицательна | ||
| . | . | Помогает человеку понять воздействие его поведения на других людей | Может привести к конфликтам внутри группы | ||
| Развивает взаимодействие внутри группы | Может быть не связана с работой или неприменима к ней | ||||
| Ситуационный анализ | Письменное описание реальной ситуации или вопроса, с которыми менеджеру пришлось столкнуться в конкретной организации. Слушатели прелагают выход из ситуации или принимают необходимое решение | Ситуации обычно очень интересны | Длительный метод обучения | ||
| Группа активно обсуждает большое число разных решений, так как не существует единственно возможного | Часто трудно отобрать подходящий случай для конкретного курса подготовки | ||||
| Развивает умение слушателей эффективно общаться, оценивать различные факторы, влияющие на принятие ими решений, принимать решение в реальной жизни | Требуется большое умение и слушателей, и преподавателей, поскольку дискуссии могут стать скучными | ||||
| . | Может вызывать раздражение слушателей, особенно если они не могут прийти к конкретному решению | ||||
| Управленческие игры | Слушателям предоставляется информация об организации. Их разбивают на группы и каждая группа должна принять оперативное решение и оценить его | Развивает практические навыки | Часто трудно изучить последствия решений, принятых каждой группой | ||
| . | . | Помогает в передаче знаний и применении административных навыков | Некоторые группы могут не воспринимать это всерьез | ||
| . | . | Помогает оценивать и исправлять поведение слушателей | Может оказаться очень длительным процессом | ||
| Моделирование | Аналогично управленческим играм, но для ввода информации и анализа решений используется компьютер. Затем результаты действий слушателей оцениваются и обсуждаются | Аналогично управленческим играм | Аналогично управленческим играм Очень дорогостоящий метод Трудно моделировать сложную систему | ||
| Обучение на природе | Несколько менеджеров проводят в палатках на природе до 7 дней Они испытывают себя на выживание и познают собственный потенциал творчества и взаимопомощи. | Люди узнают о своих ограничениях и возможностях. | Очень дорогостоящий метод. Результаты могут оказаться неприменимы в реальной жизни. | ||
| Обучение с "погружением" | Имитируются ситуации, с которыми слушатели сталкиваются в повседневной работе Ведется наблюдение за поведением слушателей в различных ситуациях. Слушатели оцениваются на основе числа и качества принятых ими решений | Эффективно для принятия мер по исправлению недостатков или подкреплению достоинств. | Тенденция к чрезмерному упрощению. | ||
| Решение проблем | Упрощенный вариант ситуационного анализа. Слушателям предоставляются основные элементы задачи, и они выясняют у преподавателей информацию, необходимую им для принятия решений. | Сразу получают отзыв преподавателя. Развиваются навыки контроля и управления при сборе информации и принятии решений. | Необходим высокий уровень преподавательского мастерства при формулировке ответов. | ||
| Обучение "в фойе" | Оформляется помещение для обучения, которое по оборудованию и обстановке напоминает реальное производственное помещение, но изолировано от последнего, чтобы слушатели могли заниматься, не мешая производственному процессу. | Быстрый способ подготовки Слушатели могут извлечь максимум из такого метода обучения. | Очень дорогостоящий способ. | ||
| Подготовка стажеров | Слушатели работают под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию, и получают более низкую заработную плату, чем рабочие. | Развивает специализированные навыки, например в механике, электронике. Широкомасштабная подготовка. | Длительный процесс. | ||
| Проекты | Аналогично методу группового обсуждения. Слушатели анализируют данные и сообща делают выводы. | Помогает слушателям больше узнать по данному вопросу | Преподаватель должен уделять много времени обеспечению того, чтобы группа двигалась в нужном направлении. | ||
| Обучение с использованием видео- и кинофильмов | Определенные события или ситуации снимаются на пленку и сопровождаются четкими описаниями. Клипы можно показывать несколько раз и подробно обсуждать. | Обеспечивается хорошее понимание вследствие многократного показа. На одну кассету можно записать можно записать большое число сюжетов. Поскольку известна продолжительность, можно запланировать презентацию и обсуждения. | Съемками и режиссурой должны заниматься профессионалы, чтобы обеспечить высокое качество. Дорогостоящий способ. | ||
Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.
В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:
цели развития, которые подразделяются по:
рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;
меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:
предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;
сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.
Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.
СТАНДАРТНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.
Стандартные планы развития могут быть:
иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни, например начальник цеха, производственный мастер;
соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.
Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотносящегося с конкретными задачами, например в плане развития руководителей.
Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха может иметь следующее содержание:
| План развития для претендента на должность начальника цеха | Продолжительность и периодичность |
| Семинар для руководящих работников на предприятии | 3 дня |
| Семинары вне предприятия по: технике менеджмента | 3—5 дней |
| самоуправлению | 1 день |
| организации труда начальников цехов | 2 дня |
| управлению сотрудниками | 5 дней |
| Семинары начальников цехов | Ежемесячно |
| Совещания по руководству | Дважды в год |
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:
• одинаковы исходные условия;
• существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.
Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.
ПЛАНИРОВАНИЕ ОСВОЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:
знакомство с предприятием; выполнение предложенных задач;
освоение специальности на незнакомом рабочем месте;
изучение незнакомых методов и технологий;
знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть включены:
• Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе.
• Проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника.
• Участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.
Комплекс организационно-методических мер по развитию персонала см. на рис. 3.1.
В последние годы в России широкое распространение получает так называемое дистанционное обучение. Дистанционное обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения ("кейса") и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.
Рассмотрим типовой состав комплекта. В комплект входят методические рекомендации, которые содержат детальную информацию о системе дистанционного обучения, его методах, а также о том, как получить поддержку в случае каких-либо затруднений в процессе обучения.
Следующий важный документ — паспорт рабочего места. В нем определены, в частности, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю или специалисту. Собственно учебные материалы представляют собой целый набор документов на бумажных и магнитных носителях, например лекции, техническую документацию, аудио- и видеоматериалы, компьютерные обучающие программы.
Завершающая часть обучения — экзамен. Поэтому в состав комплекта входят компьютерные экзаменационные программы с контрольными дискетами, предназначенными для выполнения экзаменационной работы по итогам обучения.
Основой комплекта дистанционного обучения является его учебная программа. Она определяет содержание дополнительного профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению. Рассмотрим ее подробнее. Учебная программа составляется по модульному принципу, т.е. из независимых курсов-модулей, каждый из которых дает целостное представление об определенной теме. В модуле отражены:
наименование темы;
цель обучения и категория обучаемых;
учебные вопросы и нормативная трудоемкость в часах;
используемые учебные материалы;
аппаратное и программное обеспечение.
Типовой модуль комплекта дистанционного обучения обычно включает:
методические указания о порядке и последовательности изучения темы модуля;
учебно-методическое пособие на бумажном носителе:
автоматизированную обучающую систему или тренажер-имитатор с перечислением конкретных учебно-тренировочных задач, требующих изучения данного модуля;
учебные видео- и аудиоматериалы для иллюстрации и ускоренного усвоения модуля;
контрольные вопросы с контрольной картой (шаблоном) для итоговой самооценки усвоения темы модуля.
После предварительного ознакомления с содержанием учебно-методических материалов комплекта обучающийся проводит самоанализ и делает самооценку своей профессиональной деятельности с помощью паспорта рабочего места. Это поможет ему более эффективно работать с учебным материалом комплекта. Далее обучающийся, руководствуясь учебной программой, составляет персональный план обучения, т.е. расписание своих учебных занятий. Таким образом, обучающийся определит, в какой конкретно день какой учебный вопрос модуля учебной программы он будет изучать, и сможет потом регулярно отмечать в этом персональном плане результаты своей учебы.
Изучение теоретического материала, изложенного в учебном пособии, просмотр учебного видеофильма, работа с компьютерными учебными программами обычно не вызывают каких-либо трудностей у человека с высшим или средним специальным образованием. В то же время очень важны ответственность и самоконтроль, а также возможность обучающегося после ответа на контрольные вопросы в конце учебного пособия или решения учебно-тренировочной задачи в компьютерной программе при необходимости вернуться к повторению учебного материала. Кроме того, в состав каждого модуля входят контрольные вопросы для самоконтроля усвоения материала модуля в целом и оценки степени усвоения с помощью контрольной карты (шаблона). Если число правильных ответов более 70%, можно считать материал усвоенным и переходить к изучению следующего модуля; если правильных ответов меньше 70%, изучение данного модуля необходимо повторить. Изучив все модули учебной программы, обучающийся сдает экзамен на компьютере по контрольным (экзаменационным) дискетам, которые после этого передаются в учебный центр (отдел кадров) для последующей оценки выполнения задания.
Если контрольная работа выполнена правильно, учебный центр высылает обучаемому удостоверение (свидетельство) о повышении квалификации.