Трирівнева система регламентації діяльності страховика

Структура нормування діяльності страхової компанії, що впроваджує прин­ципи управління якістю відповідно до міжнародних стандартів, складається з політик, процедур, робочих (технологічних) інструкцій, поточних форм і запи­сів та зовнішніх документів. Базовий вид серед них — політика (від грец. -державна діяльність), що являє собою викладення основних принципів реаліза­ції стратегії в певній сфері діяльності компанії, а також методи і засоби діяль­ності. Це декларація, у якій керівництво компанії заявою «Ми вирішили, що має бути ... (в окремій сфері діяльності компанії)» фактично пояснює принципи рс алізапії стратегії, місії, норм корпоративної культури. Це рішення з метою отримання конкретного результату. Приклад зі стандарту ISO 19011 «Основи проведення аудитів — загальні принципи»:

- Незалежність — основа для розуміння і надійності.

- Етика проведення — основа цілісності.

- Справедливе подання — повідомляти інформацію правдиво і точно.

- Докази — раціональна основа для висновків.

- Необхідна увага — розумна увага до всіх питань.

- Розглянемо, наприклад, такий варіант:

- «Політики проведення андерайтингу страхової компанії:

Межі політики — розповсюджується на андерайтерів усіх рангів компанії.

Мета політики — створити систему об'єктивної оцінки страхових ризиків для забезпечення належного рівня ліквідності компанії, оитимізувати збитко­вість страхового портфеля.

Принципи андерайтингу:

Еквівалентність тарифів, нетто-платежів і страхових виплат.

Рішення приймаються на підставі всієї наявної інформації щодо об'єкте страхування.

Рішення приймаються в установлені внутрішніми стандартами терміни.

Андерайтинг не проводиться без наявності мінімально необхідної інфор­мації щодо ризику і об'єкта страхування.

Ризики, які не передбачені правилами страхування, не розглядаються.

6. Критеріями оцінки андерайтингу є:

а) дотримання планової збитковості по компанії;

б) планова структура страхового портфеля;

в) оцінка сервісних показників роботи андерайтерів аквізиторами.

Аналогічними в сучасній вітчизняній страховій компанії можуть бути: полі­тика підбору та найму персоналу, продажу, перестрахування, розробки та впро­вадження страхових продуктів, фінансової діяльності, оптимізації бізнс процесу та інформаційних систем, урегулювання та мінімізації збитків, марке тингу.

Другий за рівнем вид нормативних документів — процедури. Процедура це нормативний акт страхової компанії, що регулює взаємовідносини двох і біль­ше співробітників чи структурних підрозділів, які беруть участь в одному тех­нологічному процесі і який містить інформацію стосовно таких показників:

1. Який продукт буде отримано в результаті виконання процедури?

2. Що потрібно для початку виконання і хто може бути замовником продукту'

3. Хто, у якій послідовності і що має робити?

4. Терміни виконання проміжних робіт кожним з учасників процесу.

5. Загальна тривалість процесу.

6. Коли і на якій стадії процесу закінчується робота і відповідальність одно­го учасника і починається наступного?

7. Що є закінченням виконання процесу, хто є споживачем виготовленого і цьому процесі продукту?

Цей документ узгоджується всіма учасниками процесу і затверджується ке рівником, у сфері відповідальності якого перебувають зазначені учасники. Го ловне призначення цього документа — уникнути міжструктурних конфліктів і зволікань у спільному виконанні конкретної роботи, ефективно задіяти наявні ресурси, спрогнозувати час, потрібний для цього процесу, а також проводити постійне вдосконалення діяльності за рахунок реорганізації. Крім того, окремі процедури можуть бути неформальними (за усною домовленістю чи за традиці єю). Неформальні процедури застосовують там, де дії, що мають бути виконані є очевидними й однозначно трактуються виконавцями і споживачами. Крите­рієм визначення потреби формалізації процедури є питання — «Чи всі розумі­ють однозначно перелік дій для виконання певних робіт?» У випадку негатив­ної відповіді процедура має бути прописаною і впровадженою розпорядчим до­кументом.

Технологічна інструкція — це нормативний акт страхової компанії, яким встановлено порядок виконання окремим працівником конкретної роботи чи функції, проведення технологічної операції тощо. Вона відповідає на ті самі питання, що й процедура, тільїсй в межах виконання функціональних обов'язків працівником, який перебуває на конкретній посаді.

Суть цих трьох видів нормативних актів страхової компанії в тім, що полі­тика декларує якісні характеристики і принципи виконання стратегічних за­вдань в окремій сфері діяльності компанії (Що робити?), процедура встановлюг порядок взаємодії групи виконавців (Кому робити?) і кількісні норми в цій ро боті (показники), а технологічна інструкція цілком точно визначає характерні конкретні умови виконання роботи працівником для забезпечення потреб с живача (Як робити?).

У разі виникнення збоїв чи конфліктів у роботі компанії з позицій бізнес процесу можливі лише три взаємовиключні варіанти: 1) процедури немає (п< трібно розробити); 2) процедура є, але не виконується (потрібно виконувати 3) процедура є, виконується, але вона не відповідає потребам внутрішніх ¹ зовнішніх клієнтів (мають бути внесені корективи). Проте можлива ситуація, коли за нормального перебігу бізнес-процесу виникають передумови до збоїв майбутньому, систематичні типові помилки в роботі, назріває дестабілізували на обставина в роботі. Це, відповідно до вимог ISO 9001:2000, потребує конст тації факту, впровадження відповідних коригуючих чи упереджувальних дій.

Внутрішньокорпоративні стандарти та ексклюзивні гарантії для зов­нішніх клієнтів. Одна із шести загальних вимог стандартів ISO 9001:2000 (п. 4.1 с) обов'язковою умовою забезпечення належної результативності діяль­ності компанії ставить визначення критеріїв (мірил) і методів як реалізації с мих процесів, так і управління ними. Прикладом цих вимірювачів бізнес процесу в поточній діяльності страховика може бути застосування кількісних показників у ланцюгові, що з'єднує стратегію з фінансовими показниками процесів

Таблиця 2.3

Структура фінансової карти страхової компанії (умовний приклад)

Стратегії	Цілі	Показники	Параметри
Фінансові	Прибуток	Фінансовий результат, млн.грн	+30% за рік
	Обсяг продажу	За філіями, категоріями клієнтів, продуктів, млн.грн	Збільшити в 1,6 раза
	Збитковість	% виплати/ премії	Утримати в межах 52%
	Загальні витрати	Операційні витрати; не операційні витрати; % до валового збору премій	Утримати в межах 22%
Ринкові	Частка ринку	%	3,8
	Розвиток регіональної мережі	1. Кількість філій, од. 2. Представництва, од. 3. Страхових агентів, осіб з продуктивністю 10 тис.грн./міс.	1. 25 2. 125 3. 500
Процесні	Скорочення витрат на основні процеси	Вартість продуктів, грн..	Скорочення на 10% за рік
	Підвищення ефективності процесів забезпечення	Продуктивність, умовна одиниця продукту/ співробітник підрозділу забезпечення	Підвищення на 30%
	Підвищення якості обслуговування внутрішніх/зовнішніх клієнтів	Відсоток повністю задоволених/ відсоток повністю незадоволених	+20%/-20%

Постає питання: «Що дає впровадження стандартів у роботі страховика.

По-перше, вони дозволяють поділити показники досягнення стратегічни целей на елементарні складові, якими є продукти процесів і результати праці ного конкретного працівника.

По-друге, стандарти є універсальним мірилом наявних ресурсів

По-третє, вони є фокусною ланкою підвищення ефективності, загальної (показники «пропускної» потужності, удосконалення діяльності шляхом рівняння і зіставлення, формування кращих зразків і їх розповсюдження)

По-четверте, стандарти є чи не найважливішим критерієм у посаде профілі (вимогах до кандидата на заміщення вакансій) під час штатного у лектування і підвищення кваліфікації персоналу, а також його мотивації.

Провідні фінансові установи використовують у своїй діяльності три і стандартів: з менеджменту якості, з управління персоналом та з обслуговуй; зовнішніх клієнтів. Це дозволяє повністю мінімізувати вплив суб'єктивнії шень під час підбору та оцінки роботи персоналу, цілеспрямовано готу кадри, локалізувати вплив фактора «керівник — підлеглий», розвивати і зонтальні зв'язки в процесі і застосовувати систему уніфікованої об'єкті оцінки праці персоналу.

Водночас одним з найважливіших чинників під час впровадження стащи є формування ексклюзивних гарантій зовнішнім клієнтам, що в умовах же ікої конкуренції і можливості вибору з боку клієнта стає головним факті конкурентної переваги.

Корпоративні стандартифактично є внутрішньою гарантією, тобто « в'язком надання послуг вищої якості (дотримання термінів, точність, наявні зворотного зв'язку, ввічливість та всі інші аспекти спільної роботи) з окремого підрозділу своїм внутрішнім клієнтам або тим співробітникам пов'язані з виконавцем одним процесом».

За умови налагодження чіткого та прогнозованого бізнес-процесу комп може перейти до надання таких самих гарантій і зовнішньому клієнту, які значаються терміном «ексклюзивна гарантія» — це зобов'язання страхов перед клієнтом щодо надання послуги на рівні, вищому від галузевих стан; тів. Базою ексклюзивних гарантій (ЕГ) є послідовність взаємних гарантій

цівників компанії (внутрішніх клієнтів), що є учасниками процесу, у результат чого створюється ексклюзивна гарантія зовнішньому клієнту. Суть ЕГ — не в нахід нового методу чи продукту, а досягнення випереджуючого ефекту шля хом поступових покращень процесу. Тобто виготовляти той самий продук тільки швидше, простіше і злагодженіше.

У сучасній вітчизняній страховій компанії прикладами ексклюзивних гарантій можуть бути:

1. Страхова компанія гарантує, що в будь-який населений пункт України по ліс зі страхування ... може бути доставлений протягом 24-х годин після запит за тел. 800-,.. Якщо цей термін не буде витримано, — то страховий тариф бу зменшено на X %.

2. Страхова компанія гарантує прибуття свого уповноваженого пре/и ника до місця настання страхового випадку на території України иротяго двох годин з моменту повідомлення за тел. 800-... Якщо цей термін буде п рушено, то компанія додатково до страхового відшкодування виплатить Y г бонусу.

3. Страхова компанія гарантує прийняття рішення про виплату страхової відшкодування протягом двох робочих днів після подання заяви клієнтом і настання страхового випадку. У цей час буде проведено виплату або подан клієнту письмову відповідь стосовно причин відмови в ній. Якщо цю гаранті буде порушено, то компанія виплачує Z грн компенсації додатково до страхов го відшкодування або за фактом відмови.

Критерії ефективності праці і мотивація персоналу до реалізації стратегії і виконання поточних завдань.Мотивація як рушійна сила працівника в досягненні власних потреб шляхом ефективної праці з реалізації ціле компанії належить до найважливіших факторів успіху. Належним чино організована система мотивації повинна забезпечити для працівника і умови:

1)отримання очікуваного рівня оплати праці;

2)можливість підвищення кваліфікації і передбачуваний кар'єрний ріст:

3)об'єктивну систему оцінки результатів праці;

4)можливість впливати на залежність «результат/оплата»;

5) умови праці, що формують соціальне визнання (компанія, посада,
відносини в колективі);

6) кар'єрний ріст.

Фактично завдання зводиться до того, щоб в одній системі забезпечити інтереси двох суб'єктів:

1. Страхової компанії — обсяг отриманих премій, рентабельність, витрати н ведення справи, належна якість робіт, дотримання стандартів, постійні захо; щодо вдосконалення діяльності, лояльність, закріплення і саморозвиток перс налу, його зацікавленість у реалізації стратегії та ін.

2. Конкретного працівника — справедлива (об'єктивна, прозора, зрозумілі прогнозована) та залежна від кінцевого результату система мотивації, адеква кість чи максимальна віддача за комфортних умов <<план/мож.ішвості», відповність функціональних вимог рівню фахової підготовки, необхідні умови пра конкурентоспроможний соціальний пакет.

Критерії ефективності праці співробітників страхової компанії на конкрет них посадах можна визначити у відсотках до фонду оплати праці (ФОП). Дні табл. 2.4.

Таблиця 2.4