Профессиональное развитие как важнейшее условие компетентности персонала
В концепции TQM, затрагивающей проблемы формирования благоприятной производственной среды, акцент делается на смещение усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов. Идейное содержание философии TQM выдвигает качество как основной критерий оценки работы предприятия, трактуя его в широком экономическом, социальном и даже психологическом смысле. Поэтому к основным мероприятиям подготовки базовых отраслей промышленности и отдельных организаций для подтверждения соответствия международным стандартам качества относятся:
· аттестация кадров;
· сертификация (экспертиза) партий продукции;
· сертификация систем менеджмента и др.
Управление качеством предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом (такие, как стратегически ориентированная и системно ориентированная) базируются на принципах системного подхода. Использование системного подхода в управлении персоналом, его качественным составом предопределяет ряд предпосылок:
· интеграция научных знаний, рост междисциплинарных проблем;
· комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектах;
· рост количества связей между объектами, усложнение структуры объектов;
· динамичность изменяющихся ситуаций;
· дефицитность ресурсов;
· глобализация конкуренции, кооперации, стандартизации и т. д.
В условиях TQM основными задачами управления персоналом являются:
· обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
· эффективное использование мастерства и способностей персонала;
· совершенствование системы мотивации персонала;
· повышение уровня удовлетворенности трудом;
· создание благоприятного морального климата;
· управление внутрифирменным движением персонала;
· совершенствование методов оценки персонала;
· влияние на творческую активность персонала;
· обеспечение высокого уровня жизни работников и т. д.
Управление качеством персонала должно обеспечить соответствие качества и цены производимой продукции с качеством персонала.
С одной стороны, персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников и работающих собственников и совладельцев [26], а с другой – это совокупность отдельных групп работников по какому-либо признаку, чаще всего по характеру трудовых функций. Они находят отражение в понятии «трудовой потенциал». Поскольку трудовой потенциал есть совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможности и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а такжесовершенствоваться в процессе труда, основными составляющими трудового потенциала работника являются:
психофизиологическая, т. е. состояние здоровья, работоспособность, способности и склонности человека, тип нервной системы;
профессионально-квалификационная, т. е. уровень образования, объем специальных знаний, трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
личностная, т. е. отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентиры, мотивированность, нравственность и др.;
социально-демографическая, т. е. пол, возраст, семейное положение и др.
С учетом вышесказанного трудовой потенциал является одним из критериев качества персонала, а вместе с тем он определяется качеством персонала.
Среди множества функций управления персоналом следует выделить такие, как:
· обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными работниками;
· эффективное использование мастерства и способностей персонала;
· совершенствование системы мотивации персонала;
· повышение уровня удовлетворенности трудом;
· создание благоприятного морального климата;
· управление внутрифирменным движением персонала;
· совершенствование методов оценки персонала;
· влияние на творческую активность персонала;
· обеспечение высокого уровня жизни работников и т. д.
Система управления персоналом в TQM-ориентированной организации предполагает выполнение определенных, документально закрепленных функций, обязанностей, прав и ответственности в области качества, регламентированных различными видами нормативных документов характеризующих качество и процедуры, обеспечивающие его, в том числе руководство и инструкции по качеству, положения о подразделениях и должностные инструкции.
Особое внимание, кроме прочего, необходимо уделить оценке персонала, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации и перехода к системе тотального менеджмента качества.
Оценка персонала касается всех категорий работников, но ее значимость для отдельных категорий не одинакова. Оценка деловых и личностных качеств специалистов и руководителей несравненно сложнее, чем профессиональная оценка рабочих, так как результат труда рабочих легко выражается количественно, а оценка труда специалистов и руководителей представляет собой сложную методологическую проблему.
Оценка персонала, учитывая разный характер и содержание труда, была проведена для следующих групп:
основные и вспомогательные рабочие;
административно-управленческий персонал;
обслуживающий персона.
В экономической теории и на практике разработано множество методов оценки персонала. Наиболее распространенными являются следующие:
анкетирование;
заполнения и обсуждения с подчиненными «Оценочного листа» («Appraisal Form»); процедура «360 градусов»;
психологическое тестирование;
аттестация;
методика определения с помощью Центра оценки (Assessment Center), а также Центра развития (Development Center);
общеэкономическая оценка персонала по критериям: а) профессионально-квалификационный уровень работников; б) образование, переподготовка; в) стаж; г) половозрастной состав.
Для выполнения данного исследования используют следующие документы: состав организационной структуры, штатное расписание; список административно-управленческого персонала (АУП): образование, должность, стаж на предприятии; отчет по образованию сотрудников; отчет по труду и др.
В целом система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные: чем она строже и определеннее, тем выше вероятность их получить. Специалисты западных компаний рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:
1) установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т. е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5) обсудить оценку с работниками;
6) принять решение и задокументировать оценку.