Основні принципи успішної зміни корпоративної культури

Корпоративна культура організації є основою її життєвого потенціалу, забезпечуючи успішність її функціонування та довготривале існування. Вона об’єднує працівників організації, впливає на їх поведінку, визначає самобутність організації.

Корпоративна культура формується під час створення організації, та, разом із нею, формується і розвивається. На процес її формування впливає зовнішнє і внутрішнє середовище фірми. Зовнішнє середовище визначає місію, стратегічні цілі організації та шляхи їх досягнення. У внутрішньому середовищі їй необхідно забезпечити інтеграцію та успішність злагодженої взаємодії працівників та ресурсів.

Культура організації проявляється в створенні певних традицій, ритуалів, моделей поведінки, єдиної мови та термінології, швидкості адаптації нових працівників. Основне її завдання – забезпечити сприятливий морально-психологічний клімат в колективі, заохочувати працівників до більш продуктивної та результативної праці, до саморозвитку та самореалізації.

Корпоративна культура представляє собою систему ключових цінностей організації, обрядів, традицій, ритуалів, організаційних легенд, норм та стандартів поведінки, що визначають зміст та моделі діяльності співробітників незалежно від посади та функціональних обов’язків.

Елементи організаційної культури[13]:

- Місія підприємства, його роль в суспільстві, стратегічні цілі підприємства;

- Ключові цінності підприємства, що стають критеріями оцінки поведінки працівників;

- Моделі реагування у стандартних та нестандартних ситуаціях;

- Стиль керівництва компанією (рівень децентралізації влади, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, довіра до керівників організації);

- Система взаємодії між підрозділами організації;

- Комунікації із клієнтами та зовнішнім середовищем;

- Моделі вирішення конфліктів;

- Символіка організації.

Основні принципи успішної корпоративної культури[14]:

1) Наукова обґрунтованість – використання наукових підходів при формуванні культури;

2) Системність – вона повинна охопити та взаємопов’язати індивідуальні цінності, надії та очікування кожного працівника із реалізацією цінностей та цілей підрозділу, в якому він працює, та організації в цілому, а її зміна неможлива без засвоєння нових норм та цінностей на індивідуальному рівні;

3) Комплексність – врахування психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших чинників;

4) Регіональність – врахування культурних традицій та звичаїв країни, на території якої працює організація;

5) Історичність – відповідність загальнолюдським цінностям, що панують у суспільстві та компанії на даний час та врахування їх розвитку;

6) Ціннісна орієнтація – наявність базової системи цінностей, навколо яких формується корпоративна культура;

7) Ефективність – сприяти підвищенню мотивації праці та досягненню більш високих результатів діяльності.

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

1) система особистих цінностей і індивідуально-своєрідних засобів їхньої реалізації;

2) засоби, форми і структура упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації;

3) уявлення про оптимальну і припустиму модель поведінки працівника в колективі, що відображають систему стихійно сформованих внутрішньогрупових цінностей.

Класифікація видів корпоративної культури:

1. Залежно від стилю управління розрізняють[13]:

- Авторитарна корпоративна культура – для неї характерно висока централізація влади, сувора ієрархія та дисципліна, управлінські рішення приймаються керівником одноосібно. Забезпечує високий ступінь контролю. Проте веде до зниження ініціативності та відповідальності працівників, відсутності зворотного зв’язку між керівниками та підлеглими.

- Ліберальна – ліберальне керівництво не передбачає жорстких планування та контролю, тому відкриває широкі можливості для розвитку творчості та самореалізації працівників. Та відсутність контролю при слабкому рівні самодисципліни може призвести до деморалізації персоналу та зриву роботи організації;

- Демократична – сприяє формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, стимулює лояльність та підвищує особисту відповідальність співробітників. При недостатньому авторитеті керівника може призвести до не виконання його розпоряджень, визвати труднощі при прийнятті управлінських рішень;

2. В залежності від рівня стабільності корпоративної культури виділяють:

- Стабільна – характеризується постійністю організаційних норм, цінностей, моделей поведінки та ін. Працівники чітко засвоюють моделі поведінки у різних ситуаціях, але змінити таку культуру досить важко і з часом вона не буде відповідати сучасним умовам;

- Нестабільна – відсутність чітких норм та правил надає широкі можливості для розвитку неформального спілкування в організації та різноманітність реакцій керівництва на одні і ті ж самі ситуації дезорієнтує та де мотивує персонал;

3. В залежності від ступеня відповідності особистих та організаційних інтересів:

- Інтегрована – в такій культурі формується єдина суспільна думка, командний дух, відсутні конфлікти. Спостерігається різко негативне ставлення до людей, що пропагують ідеї, відмінні від загальноприйнятих;

- Дезінтегрована – потребує конструктивного діалогу між адміністрацією фірми та трудовим колективом для врахування суспільної думки при побудові концепції корпоративної культури. В іншому випадку відбудеться демотивація персоналу, низький рівень самовіддачі, що погіршує ефективність організації та погіршує її імідж у зовнішньому середовищі;

4. В залежності від спрямованості ключових цінностей організації:

- Корпоративна культура, орієнтована на особистість – основна увага приділяється розвитку персоналу, його потребам та потребам. Надаються широкі можливості для професійного росту та самореалізації. При цьому може виникнути надмірна лояльність до працівників, що може негативно вплинути на результати роботи;

- Корпоративна культура, орієнтована на виконання функцій – така організація націлена на отримання результату. Не приділяється увага особистим інтересам та цілям працівників, керівництво розглядає персонал тільки як людський ресурс, необхідний інструмент для досягнення поставлених завдань. Характер роботи набуває механічного характеру (демотиватор), в зовнішньому середовищі погіршується імідж організації через відсутність особливих відмітних рис, людяності при побудові зовнішніх контактів.

Ще одна відома класифікація корпоративних культур за К.Камероном та Р. Куінном[8], що ґрунтується на поєднанні таких показників як орієнтація компанії на зовнішні та внутрішні процеси у сполученні із гнучкістю та індивідуальністю або стабільністю і контролем.

1. Кланова (сімейна культура) – характерна для організацій, що фокусують свою увагу на турботі про людей і внутрішній повазі до індивідуальності та унікальності кожного. Головною цінністю такої культури є команда. Найчастіше це компанії, що працюють на клієнтському ринку: роздрібна торгівля, сфера послуг. Організація нагадує велику сім’ю, де панує відданість, дружба та традиції. Взаємовідносини в колективі засновані на почуттях, при цьому відсутній чіткий розподіл прав та обов’язків. Керівник впевнений, що працівники повинні розуміти його з півслова, а підлеглі не отримуючи чітких завдань, намагаються самі здогадатись, чого від них очікують. Така позиція часто приводить до помилок та зниження ефективності діяльності. Розвиток такої культури перетворює організацію в «безвідповідальний заміський клуб».

2. Адхократична культура – проявляється в організації через увагу до позиції на ринку, до споживачів у поєднанні з високою гнучкістю у вирішенні завдань. Співробітникам властиві новаторство, готовність ризикувати. Заохочується особиста ініціатива і свобода. Такий тип характерний для високотехнологічних виробничих організацій.

3. Ринкова культура – для неї характерна увага до зовнішніх позицій, позиції на ринку у поєднанні із стабільністю та контролем. Такі компанії орієнтовані на результат. Серед співробітників підтримується суперництво. Таку культуру слід підтримувати на етапі завоювання ринку, у період активної експансії ринку.

4. Ієрархічна (бюрократична) культура - вона зосереджує увагу на внутрішній підтримці працівників, регламентуванні всіх процесів та жорсткому контролі. Основною стратегічною ціллю такої компанії являється стабільність та формалізація відносин у колективі. Використовується на держпідприємствах та компаніях, орієнтованих більше на дотримання правил та внутрішній комфорт, ніж на споживачів.

Фактори, що впливають на вибір того чи іншого виду корпоративної культури:

· Особистість керівника;

· Галузь, у якій здійснює свою діяльність підприємство;

· Зовнішнє середовище, культурні суспільні цінності;

· Етап життєвого циклу організації.

Формування організаційної культури – процес довготривалий, розрахований на десятиліття. Досить важко змінювати старі усталені цінності та норми. Тому підходи до розвитку подібні д підходів, прийнятих у стратегічному менеджменті. Для того, щоб змінити організаційну культуру у напрямку сприяння організаційним змінам, необхідно:

1) Скоригувати місію підприємства, його стратегічні цілі;

2) Вивчити існуючу культуру та оцінити ступінь її відповідності стратегії розвитку;

3) Створити концепцію змін корпоративної культури, що містить нові цінності;

4) Проводити організаційні заходи, направлені на подолання негативних цінностей та закріплення бажаних;

5) Оцінити успішність зусиль по зміні організаційної культури та провести корегування.

Аналіз існуючої культури проводиться за наступними напрямами:

Ø Ключові цінності;

Ø Традиції та символіка;

Ø Стандарти та моделі поведінки;

Ø Сприйняття бренду компанії.

Успішність формування стратегії оцінюють за зміною прихильності та відданості співробітників, ступенем ототожнення їх із організацією, бажанням у ній працювати. Складовими прихильності є:

- Інтеграція – злиття індивідуальних цілей працівників та цілей організації, розуміння того, що тільки через досягнення організаційних цілей вони зможуть реалізувати власні очікування;

- Залучення – бажання внести свій особистий вклад у розвиток організації;

- Лояльність – прихильне емоційне відношення працівника до компанії.

Для підвищення інтегрованості персоналу використовують брендинг компанії, корпоративні засоби масової інформації, лозунги, девізи, корпоративні стандарти. Методами залучення працівників є використання програм навчання та розвитку, конференції та семінари, конкурси, заохочення ініціативи, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, ефективний механізм розгляду та впровадження пропозицій. Лояльність до компанії виховується через соціальні програми, пільги, привілеї, корпоративні свята, публічне визнання заслуг окремих працівників компанії, спортивні та культурні заходи, здійснення благодійних акцій, проведення заходів, що покращують екологічну безпеку навколишнього середовища.

Необхідно прийняти до уваги, що ключові цінності, котрі складають кістяк культури компанії, неможливо впровадити силовими директивними методами, їх повинні розділяти засновники та вищий рівень керівництва компанії. Їх поведінка, проголошені норми та цінності, а також ресурси, направлені на реалізацію та засвоєння певної концепції корпоративної культури у свідомості членів організації, відіграють більш важливу роль у зміні рівня прихильності працівників, ніж формалізовані правила.

Зовнішніми проявами корпоративної культури легко управляти. Не важко змінити символіку, обряди, церемонії, задекларувати місію підприємства, правила внутрішнього розпорядку, регламенти та положення. Та існує ще внутрішній неформальний рівень прихильності працівників. Через невідповідність декларативних та внутрішніх установок, культура може стати непродуктивною, засобом маніпулювання свідомістю та поведінкою груп людей, замість того, щоб стати об’єднуючим та надихаючим фактором розвитку компанії.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі[14];

1. Вдосконалення стилю керівництва:

• делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла підвищенню продуктивності;

• винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

• добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього Я:

• нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

• створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.

Корпоративна культура — це лише інструмент управління. Для того, щоб бути ефективною, вона завжди повинна підтримувати місію, цілі та конкретну стратегію розвитку організації. При цьому мета поєднання місії і культури носить довгостроковий характер, що веде до досягнення максимальних результатів, при цьому зміни, вироблені в корпоративній культурі, потребують високого ступеня компетентності з боку керівництва організації. Чим більше організація, чим значущі нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку місії і культури.

Ребрендинг компанії

Створити бренд компанії означає продемонструвати своєму споживачу відношення до нього. Саме через бренд ми розуміємо, наскільки для компанії важливий зв'язок із клієнтом. За допомогою бренду організація сама вирішує, яке враження повинно створюватися у споживача. Та бренд компанії з часом потребує змін.

Ребрендинг(rebranding) – активний маркетинговий інструмент, комплекс заходів по оновленню образу компанії у свідомості споживача. Включає зміну його складових – логотипу, назви, позиціонування, ідеології, фірмового стилю, упаковки, рекламних матеріалів, тощо.

Він сприяє приведення бренду компанії у відповідність з поточним станом бізнесу та стратегічними планами компанії. При цьому важливо зберегти ті елементи, котрі аудиторія сприймала як сильні сторони компанії та відмовитись від того, що послаблює вплив бренду, тому ребрендинг можна розглядати як еволюційний розвиток бренду. Він допоможе не втратити своєї унікальності, отримує нові якості, стає більш емоційним та більш привабливим для старих споживачів та при завоюванні нових.

З поняттям ребрендингу тісно пов’язані такі поняття як репозиціонування, рестайлінг, редизайн.

Репозиціонування бренду – це зміна його основних характеристик та закріплення його у свідомості цільового сегменту споживачів.

Рестайлінг – зміна кольору логотипу та інших візуальних атрибутів у відповідності із новим позиціонуванням та новими характеристиками бренду.

Редизайн – зміна логотипу та фірмового стилю компанії.

Основні завдання ребрендингу:

1) Диференціація бренду, посилення його унікальності, що дозволяє вирізнити компанію в ряду компаній-конкурентів;

2) Посилення бренду, що допоможе підвищити лояльність покупців;

3) Збільшення долі ринку, приваблення нових клієнтів, збільшення цільової аудиторії бренду.

Ребрендинг проводять у випадку:

ü З самого початку бренд був невірно позиціонований;

ü Змінилися ринкові умови і бренд застарів;

ü Рівень упізнавання бренду знижується;

ü Бренд програє у порівнянні із брендами конкурентів;

ü З’являється новий конкурент з більш цікавим брендом;

ü Бренд перестає відповідати стратегічним цілям компанії;

ü Компанія зміню сферу діяльності;

ü Відбувається злиття компаній.

Етапи ребрендингу:

1. Аудит бренду. Передусім потрібно вивчити існуючий стан бренду та який обсяг змін необхідний. На цьому етапі необхідно дослідити, як змінилось відношення до бренду у споживачів, які емоції він викликає, рівень лояльності клієнтів, сильні та слабкі сторони компанії, її конкурентні переваги, рівень відповідності бренду стратегічній концепції розвитку організації.

2. Постановка цілей ребрендингу. Потрібно вирішити, яка глибина змін необхідна компанії, чи можна застосувати рестайлинг або редизайн, чи необхідні більш суттєві зміни.

3. Розробка тактики та стратегії ребрендингу. Визначають, які саме елементи підлягають змінам, яким вимогам вони повинні відповідати.

4. Оновлення елементів бренду – оновлення або розробка нового логотипу, нового позиціонування компанії, рекламного слогану, фірмового стилю.

5. Донесення до аудиторії оновленого бренду та закріплення у свідомості споживачів.

Існує багато прикладів успішного проведення ребрендингу[56]. Наприклад, у 2003 році компанія Mozilla Firefox представила свій оновлений бренд.