Система грейдинга по методу «Уотсон Уайетт», модифицированного к специфике предприятия и настоящему моменту.

Особенность метода состоит в том, что сначала алгоритм относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам точного определения грейда.

Процесс оценки должностей происходит в несколько последовательных этапов, важнейшими из которых являются:

- определяется грейд компании (степень важности);

- определяется категория, к которой относится должность;

- определяется грейд должности.

На первом этапе определяется уровень иерархии компании по критериям количества сотрудников, объема продаж, разнообразия продукции/услуг и характеристик рыночного присутствия, например (табл. 3.1, 3.2) 118:

Таблица 3.1.

Шкала для определения грейда компании на основе оборота.

Грейд	…					…		…
Количество сотрудников	…					…		…
Оборот, млн. долларов	…					…		…

Таблица 3.2.

Шкала определения грейда компании на основе характеристик рыночного присутствия

	Масштаб рыночного (географического) присутствия
Национальная	Международная	Глобальная
Разнообразие продукции/услуг	Малое
Среднее
Высокое

ПР, согласно вышеприведенным характеристикам, можно отнести к 22-му грейду по «обороту» и к 19 грейду по «рыночному присутствию» в международной классификации (соответственно ранг «взвешенности» Kmv и Kmr в международной классификации – верхняя граница тарифа оплаты).

Таков же грейд и генерального директора. Эта величина становится ограничением («верхней границей») для грейдов прочих должностей на предприятии. Только дальнейший рост производственных показателей дифференцировано по «объему» и «рыночному присутствию» может позволить повысить категории оплаты всего персонала (оплата результативности).

На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для этого можно использовать одну из трех разновидностей алгоритмов опроса, который соответствует определенному размеру компании.

Метод разделяет грейдинг для категорий руководящих должностей и специалистов, которые не хотят становиться начальниками.

Рисунок 3.1. Алгоритм опроса для определения категории должности.

В глобальной системе грейдинга для руководителей используются категории – 3, 4, 5FS, 5BS, 6, а для специалистов – 1, 2, 3Е, 4Т (рис.3.1) 118.

Вклад должностей в достижение конечного результата – определение целей, стратегий и задач развития бизнеса.

Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Категорий всего 6, но в каждой из них присутствует по 4-5 грейдов. Границы некоторых категорий пересекаются. Построенная таким образом система тарификации стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются лучше. Общая «высота» лестницы грейдов для компаний подобного уровня составляет 25 ступеней (рис. 3.2) 118.

Рисунок 3.2. Пример карты грейдов.

На третьем этапе осуществляется «взвешивание» 6-ти выделенных категорий Ксat [118]. Пример подобного алгоритма приведен ниже при рассмотрении факторов оценки должности.

На четвертом этапе производим операцию отнесения должности к грейду с помощью 6-21 факторов оценки должности. Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу [33], например:

Таблица 3.3.

«Взвешивание» факторов оценки должности по балльно-факторному методу.

№	Факторы оценки должности	Индекс факторов	«Вес» фактора Кf, %
	Технические/профессиональные знания	А
	Сложность и новизна решаемых задач (решение проблем)	В
	Степень полномочий/свободы	С
	Финансовая ответственность (оборот)	D
	Количество подчиненных	Е
	Условия работы	F
	Коммуникативные навыки	G
	ВСЕГО

«Взвешивание» факторов возможно с использованием экспертных оценок по методу, предложенному Т. Саати (табл.3.4) [107], где вводится 9 градаций (7±2=9). Число 7 определяется психофизиологическим восприятием эксперта, который не в состоянии внятно различить более 7-ми градаций [9, 15].

Таблица 3.4.

Шкала для экспертных оценок Т. Саати.

Ранги экспертных оценок
	равноценность
	умеренное превосходство
	сильное превосходство
	очень сильное превосходство
	высшее (крайнее) превосходство
2, 4, 6, 8	промежуточные значения между суждениями

Таблица 3.5.

Пример варианта заполнения матрицы экспертных оценок Т. Саати.

	А	В	С	D	Е	F	G	Σ «весов»
А				1/3	1/3	1/3	1/3	12,33
В	1/3			1/5	1/5	1/5	1/5	5,13
С	1/7	1/3		1/9	1/9	1/9	1/9	1,92
D								21,00
Е								21,00
F								21,00
G								21,00

Таблица 3.6.

Пример варианта нормирования «весов» матрицы экспертных оценок Т. Саати и проверки корректности заполнения.

	А	В	С	D	Е	F	G	Проверка
А	0,081	0,243	0,568	0,027	0,027	0,027	0,027	1,000
В	0,065	0,195	0,584	0,039	0,039	0,039	0,039	1,000
С	0,074	0,174	0,521	0,058	0,058	0,058	0,058	1,000
D	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
Е	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
F	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
G	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000

Таблица 3.7.

Пример варианта определения предварительных Kf предв. и «скорректированых весов» факторов Kf корр. матрицы экспертных оценок Т. Саати.

	А	В	С	D	Е	F	G	Проверка
А	0,081	0,243	0,568	0,027	0,027	0,027	0,027	1,000
В	0,065	0,195	0,584	0,039	0,039	0,039	0,039	1,000
С	0,074	0,174	0,521	0,058	0,058	0,058	0,058	1,000
D	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
Е	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
F	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
G	0,143	0,238	0,429	0,048	0,048	0,048	0,048	1,000
Σ	0,792	1,564	3,387	0,314	0,314	0,314	0,314
Kf предв.= Σ/7	0,113	0,223	0,045	0,045	0,045	0,045	0,045
Kf предв., %	11,31	22,34	48,38	4,49	4,49	4,49	4,49	100,000
Kf корр., %								100,000

На пятом этапе производим дифференциацию по уровням каждой категории должностей. Каждый из факторов имеет несколько «весовых категорий»119 для более точного описания функционала, например три (табл.3.8).

Таблица 3.8.

Пример описания категории «Профессиональные знания»: уровень фактора и параметры.

Категория должности	Уровень фактора	Определение параметра (измерение фактора)	«Вес» уровня фактора Кu
4Т	А1	Специалист в технической/предметной области
А2	Эксперт в технической/предметной области
А3	Признанный эксперт в своей области, которая является ключевой в бизнесе
5ВS	А1	Четкое понимание теории и практики в какой-либо области
А2	Четкое понимание теории и практики в быстроменяющейся среде
А3	Четкое понимание теории и практики в научной сфере, на участке, требующем знания теории

На шестом этапе в пределах уже каждой из «взвешенных» категорий экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов: описания организационной структуры компании; описания должностей; описания факторов по уровням с определением «веса уровня фактора» Кu(табл.3.9):. Таблица 3.9.

Пример «профиля» должности по факторам (по результатам заполнения экспертных анкет).

Уровни	Результаты заполнения анкет экспертами
Должности в пределах выделенных категорий
			….	….	….	nс	….	….	….	….	NС
А1	+	+						+	+
А2			+	+	+					+
А3						+	+				+
B1	+	+	+					+	+	+
B2				+
B3					+	+	+				+
C1	+	+	+	+				+	+	+
C2					+	+
C3							+				+
D1	+							+
D2		+	+	+	+				+	+
D3						+	+				+
E1	+							+
E2		+	+	+					+	+
E3					+	+	+				+
F1	+							+
F2		+							+
F3			+	+	+	+	+			+	+
G1	+							+
G2		+	+	+	+				+	+
G3						+	+				+
Σ			….	….	….	….	….	….	….	….

Седьмой этап. На основании анализа профилей должностей в пределах каждой из категорий получаем диапазон изменений от 140 до 350 баллов. В данном случае целесообразно воспользоваться аппаратом нечетких множеств (рис.3.3, табл.3.10) [107] .

Таблица 3.10.

Пример формирования грейдов в пределах выделенных категорий.

	Должности в пределах выделенных категорий С
			….	….	nс	….	….	NС
Σ			….		….	….	….
Относительный шаг в грейде	0,10	0,12	….	….	….	….	….	1,0
Относительный диапазон в грейде	0,1		….	0,35	….	….	….	1,0
Грейды			….	….	….	….	….
					….	….	….
			….	….	….	….	….
			….	….	….	….	….
			….	….	….	….	….
			….	….	….	….

Рисунок 3.3. Пример формирования функции желательности для определения абсолютных и относительных границ диапазонов грейдов выделенных категорий.

На восьмом этапе по результатам обработки данных определяют грейд для каждой должности выделенной категории. Полученные должности, с присвоенными им грейдами, можно занести в таблицу грейдов, например (табл. 3.11).

На девятом этапе производится построение структуры окладов. В каждом грейде предлагается ввести «вилки» - ступени окладов в следующей последовательности:

- устанавливается средняя величина постоянной части заработной платы (ЗП, оклада) для каждого грейда;

- устанавливается «вилка» окладов для каждого грейда, например (табл.3.12).

. Таблица 3.11.

Пример матрицы грейдов - должностей.

Грейд	Рабочие	Почтальоны	…	Коммерческое подразделение	Финансовый департамент	Управление персоналом	IT- технологии	Дирекция
	Разнорабочий		…
		Почтальон 3-го класса	…	Оператор	Кассир
		Почтальон 2-го класса	…	Менеджер по продажам	Бухгалтер	Инспектор отдела кадров
		Почтальон 1-го класса	…		Экономист
...	…	…	…	…		Менеджер по подбору персонала		…
…	…	…	…	…	…	…	…	Директор ОПС
…	…	…	…	…	…	…	…	…
…	…	…	…	…	Главный бухгалтер	…	…	Директор почтамта
			…		Финансовый директор	Директор по персоналу	Руководитель службы IT	Первый заместитель
			…					Генеральный директор

Таблица 3.12

Пример формирования «вилки» окладов грейда 34

Категория
	+ 30 %
	+ 15 %
	Среднее значение
	- 15 %
	- 30 %

Приемлемые различия 15%-20 % (испытательный срок, стаж работы, результаты повышения квалификации), за исключением самых высоких уровней. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда. Оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. Уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией и квалификационным уровнем. Увеличение оклада в пределах одного грейда можно поставить в зависимость от результатов работы в течение года (аттестация, периодическое проведение ассесмента).

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70%—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности труда на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. При этом индивидуальная ставка может колебаться от 80% до 120% базовой.

На десятом этапе проводится анализ и исправление несоответствий, что предусматривает итерационную процедуру корректировки. Встречается два основных вида несоответствий:

- переоценка или недооценка должности по сравнению с уровнем оплаты труда на рынке (к сожалению, сотрудникам «низших» грейдов с минимальными разрядами необходимо платить не меньше определенного оклада – «нижней границы»);

- попадание должности «не в тот» грейд (тариф);

- несоответствие размера оклада «весу» должности.

Несоответствия бывают разные – «вертикальные» и «горизонтальные». «Вертикальные» несоответствия бывают двух видов:

- «красные» точки – переоценка должностей, которые располагаются намного выше линии зарплат и выше рыночного уровня зарплат;

- «зеленые» точки – недооценка должностей, которые располагаются намного ниже линии зарплат и ниже рыночного уровня зарплат (рис.3.4) 118. «Горизонтальные несоответствия решаются в рамках неаналитического подхода, например классификации или ранжирования (изложено выше).

Рисунок 3.4. Пример «вертикального» несоответствия: «красные» и «зеленые» точки.

На одиннадцатом этапе проводится построение графика «Постоянная часть ЗП/баллы» (рис.3.5) 33.

Рисунок 3.5. Пример графика «Постоянная часть ЗП/баллы» 33.

На двенадцатом этапе производится разработка положения, внедрение. Присвоение сотрудникам соответствующих категориям окладов.

Следующий, тринадцатый этап предусматривает формирование переменной части ЗП по результатам деятельности ПР. Для этого используются материалы, изложенные в разделе 1.1 и полученные по результатам анализа деятельности ПР в разделе 2.1, в следующем порядке:

1. Выделяем основные бизнес-процессы.

2. Выделяем вспомогательные бизнес-процессы.

3. Подразделяем основные бизнес-процессы на:

- социально-ориентированные (собственно почтовые услуги), которые для ПР являются убыточными;

- почтово-финансовые и финансовые услуги ПР, которые приносят предприятию существенную прибыль.

4. Выбираем зависимость переменной части ЗП прибыльных направлений от общей результативности, например, по системе Скэнлона [81].

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а конкретно - выработки в расчете на одного работника. Для этого сначала определяется доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции в базовом периоде (К₀):

К₀= Ф_о/V_о , 3.1

где K₀- коэффициент Скэнлона, Ф_о - ФЗП в базовом периоде, V_о - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде.

Если доля заработной платы меньше запланированной доли К₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между ФЗП, исчисленному по первоначальному нормативу, от фактических затрат.

5. Полученная экономия «S» распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.

6. Из суммы, предназначенной для премированных работников, непосредственно заработавших прибыль, 1/5 направляется в резервный фонд, 1/5 распределяется между работниками социально-ориентированных бизнес-процессов, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции, например:

Таблица 3.13

Зависимость переменной части ЗП работников прибыльных бизнес-процессов от общей результативности.

Критерии премирования	Значение показателя результативности
						>100
В % к окладу

Таблица 3.14

Зависимость переменной части ЗП работников социально-ориентированных бизнес-процессов от общей результативности.

Критерии премирования	Значение показателя результативности
						> 100
В % к окладу

Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

3.2. Обоснование создания ассессмент-центра.

ПР является одним из крупнейших почтовых операторов мировой системы. Особенностью его структуры является сильно распределенная система почтамтов и отделений почтовой связи (ОПС).

Несмотря на существенные успехи, отчетность на предприятии по-прежнему ведется «по валу», по количеству работников, прошедших переподготовку и обучение. Отсутствует система оценок результативности процесса обучения. Отсутствует система дифференциации вклада каждого работника в конечный результат деятельности ПР, нет прямой мотивации к достижению новых положительных результатов. Кроме того, отсутствует планомерная система подготовки кадрового резерва, программа перспективной ротации кадрового состава, тем более нет индивидуальных планов управления карьерой.

Вследствие такого «валового» подхода достаточно остро стоит вопрос о формировании качественного кадрового резерва на руководящие должности.

Одной из важнейших составляющих достижения данной цели является диагностика кадрового состава ПР (рис.3.6):

Рисунок 3.6. Основные положения диагностики кадрового состава ПР.

На рис.3.7. показан пример карты 1-5 категорий менеджеров 3-24 грейдов, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР (раздел 3.1). Было бы полезно подвергнуть этой процедуре весь персонал, однако, это достаточно дорогостоящая процедура, которая требует больших временных затрат. Из рассмотрения исключен 25 грейд 6-й категории, ввиду того, что компетенция его оценки принадлежит вышестоящим органам. Удалены из рассмотрения также грейды рабочих специальностей, ввиду высокой затратности процедуры АЦ. Причем количественный состав выделенного персонала, подлежащего проверке, варьируется в пределах 20 %, от общей численности [91]. Поэтому на первом этапе целесообразно сосредоточиться на вышеприведенном примере.

Рисунок 3.7. Пример 1-5 категорий менеджеров 3-24 грейдов, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР.

Процедура грейдирования предусматривает раздельную дифференциацию категорий руководителей и специалистов, что естественно, влечет за собой применение на втором этапе дифференцированного подхода к раздельному проведению процедур АЦ. Это относится к стадиям:

- подготовки программ АЦ;

- процесса проведения АЦ;

- обработки материалов;

- разработки карт распределения человеческих ресурсов;

- разработки индивидуальных планов управления карьерой;

- подведения итогов.

На рис.3.8, 3.9 показан пример дифференцированного проведения АЦ для руководителей и специалистов соответственно.

Рисунок 3.8. Пример карты грейдов 3-5 категорий руководителей, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР на втором этапе.

Рисунок 3.9. Пример карты грейдов 2-4 категорий специалистов, подлежащей процедуре ассесмент-центра ПР на втором этапе.

Третий этап предусматривает отдельное формирование процедуры АЦ для оценки бизнес-стратегий 5ВS, ввиду чрезвычайной ответственности принимаемых на этом уровне решений (рис.3.10)

Рисунок 3.10. Пример карты грейдов персонала, подлежащего процедуре ассесмент-центра ПР на третьем этапе.

Четвертый этап предусматривает отдельные процедуры АЦ для 5-й категории «смежных» 19 и 20 грейдов, так как требуется особое внимание к формированию кадрового резерва и процессу ротации топ-менеджеров (рис.3.11).

Рисунок 3.11. Пример карты грейдов персонала, подлежащего процедуре ассесмент-центра ПР на четвертом этапе.

На пятом этапе формируются материалы для проведения АЦ с 5-й категорией руководителей 16-19 грейдов совместно с персоналом «смежного» 15-го грейда (рис.3.12).

Рисунок 3.12. Пример процедуры АЦ с 5-й категорией руководителей 16-19 грейдов совместно с персоналом «смежного» 15-го грейда на пятом этапе.

Шестой этап предполагает выделение для АЦ руководителей 9-15 грейдов (рис.3.13).

Рисунок 3.13. Пример процедуры АЦ с 3-4-ми категориями руководителей 9-15 грейдов на шестом этапе.

На седьмом этапе проводится отбор для отдельной процедуры АЦ 4-й категории специалистов 12-16 грейдов (рис.3.14).

Рисунок 3.14. Пример процедуры АЦ с 4-й категорией специалистов 12-16 грейдов на седьмом этапе.

Восьмой этап предусматривает отбор для отдельной процедуры АЦ 3-й категории специалистов 8-11 грейдов (рис.3.15).

Рис.3.15. Пример процедуры АЦ с 3-й категорией специалистов 7-11 грейдов на восьмом этапе.

Рис.3.16. Пример процедуры АЦ со 2-й категорией специалистов 3-6 грейдов на девятом этапе.

Исходя из вышеизложенного в разделах 3.1 и 3.2, реализация мероприятий по организации и регулярному проведению АЦ в структуре ПР может позволить достичь следующих результатов:

Повысить рентабельность вложений в процесс обучения и переподготовки персонала за счет сокращения непроизводительных затрат путем дифференциации направлений индивидуального развития сотрудников.