Двухфакторная теория мотивация Ф. Герцберга

На стыке 1950-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис.3).

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис.3 - Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к ра6оте факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему вы­полнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потр­ебностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетво­ренности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, (шум; освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

- работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, и достигать успеха;

- требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезразличиваются и своевременно достойно вознаграждаются;

- каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль;

На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за реше­ние задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко бе­рут на себя персональную ответственность.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к вы­воду, что данная потребность может быть отнесена не только к харак­теристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных об­ществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу нали­чие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятие спортом и т.д. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак-Клелланд. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что оп­ределяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. Потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удов­летворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответст­венной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному са­моутверждению.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властво­вания второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности.

Нельзя делать жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех трех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак-Клеланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребность в безопасности созвучна с факторами гигиены Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко я ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Во-вторых, все три теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

3. Применение теории мотивации в деятельности компании ОАО «Газпром»

Характеристика компании ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Ее доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских — 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть — Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Мотивация персонала в компании ОАО «Газпром»

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

Задача Компании – стать лидером среди глобальных энергетических компаний – предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

- масштаб и стабильность деятельности Компании;

- профессионализм работников и традиции Компании;

- социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Рассмотрев общие положения политики управления человеческими ресурсами компании «Газпром», его дочерних обществ и организаций, можно сделать следующие выводы – проводимая политика компании направлена на обеспечение социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании.

Мотивацию компании ОАО «Газпром» можно разделить на три основных направления.

Первая – это финансовая. Известно, что человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы чувствовать себя комфортно. Об этом утверждал еще в начале прошлого века Ф.Тейлор. Следует отметить, что достойная оплата труда сотрудников – одна из основ системы управления персоналом компании.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя следующее:

- льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, добровольное медицинское страхование. Эти льготы – важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;

- единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

- единовременное пособие при выходе на пенсию. На сегодняшний день это хороший показатель заботы о сотрудниках компании. И это одно из немногих предприятий, которое предоставляет такой значительный социальный пакет.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования. Таким образом, уделяется внимание каждому работнику, что не маловажно, если вспомнить теорию Ф.Тейлора. Состав и масштабы всех этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Вторая мотивация — участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства.

Ф. Герцберг отмечал, что главным стимулом является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе. И когда работники готовят свои проекты, презентации, показывая эффективность своей деятельности, с использованием чего-либо, они зачастую выдвигают свои версии виденья эффективности деятельности, которые, руководство может и не заметить в силу того, что никогда лично с какими-либо ситуациями не сталкивается. Проекты, подающие надежды, отбираются и в дальнейшем используются компанией. Тем самым, компания помогает людям осознавать, что они могут быть полезны, что является естественным социальным свойством общества, а также поощряет умы. Данная мотивация является финансовой. Но, она выполняет сразу несколько функций: это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Третья мотивация — это когда талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. И это как раз тот момент, когда можно применить теорию мотивации А. Маслоу. По пирамиде потребностей люди, преодолев определенный уровень, стремятся к следующему, более высокому. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании, тем самым совмещая желания работников.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

- строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

- выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

- планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

- использование современных эффективных форм обучения, исходя из

экономической и методологической целесообразности их применения;

- развитие новых видов обучения;

- развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

- индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

- возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

- активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании ОАО «Газпром». Работа по привлечению молодых, энергичных, нацеленных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов вузов и колледжей.

Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживая организацию олимпиад для выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения. Среди партнеров компании — ведущие вузы страны: Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова; Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина; Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»; Санкт-Петербургский государственный университет; Уфимский государственный нефтяной технический университет; Тюменский государственный нефтегазовый университет.

В рамках сотрудничества с учебными заведениями компания предоставляет студентам возможность пройти преддипломную практику на предприятиях «Газпром нефти», где они могут подкрепить теоретические знания практическими навыками и сделать первые профессиональные шаги в нефтяной отрасли. Лучшие из студентов, положительно зарекомендовавшие себя в ходе практики, по окончании учебных заведений получают приглашение работать в ОАО «Газпром».

Для молодых специалистов компании действует адаптационная программа, включающая обучающие программы и назначение каждому молодому специалисту персонального наставника. Трехлетняя программа развития призвана максимально раскрыть профессиональный потенциал и определиться с оптимальным путем развития карьеры в «Газпром нефти».

В 2010 году была разработана и реализована программа для молодых специалистов «Шаг в будущее». В соответствии с программой каждый молодой работник «Газпром нефти» участвует в тренингах, направленных на развитие компетенций в соответствии с корпоративной моделью управления компетенциями. В 2011 году в рамках программы «Шаг в будущее» в Подмосковье прошел 3-й корпоративный слет молодых специалистов.

ОАО «Газпром» стремится обеспечить непрерывное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, ценит их стремление к освоению новых знаний, навыков и технологий. Компания видит своей целью создание системы поступательного обучения, охватывающего все категории производственного и управленческого персонала, на всех уровнях — от рабочих и специалистов до топ - менеджеров.

Образовательные и развивающие программы компании ОАО «Газпром» включают три основных блока:

- программы профессионального обучения, направленные на повышение знаний и навыков по конкретным специальностям и функциям;

- программы развития корпоративных менеджерских компетенций;

- программы для развития понимания бизнеса.

Основным инструментом развития сотрудников являются индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований, предъявляемых к должности, результатов оценки, возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников.

Компания не только активно привлекает молодых специалистов, но и инвестирует в профессиональное развитие сотрудников, работающих в компании. В 2011 году обучение за счет компании прошли 1 786 человек. На обучение и развитие персонала было выделено 148,6 млн. руб.

Таким образом, эффективная система вознаграждения обеспечивает: единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением; предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме; поддержание достойного уровня оплаты труда; оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами; изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании; применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства; развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

Выводы

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления персоналом организации. Успешность управления зависит от того, насколько будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей организации.Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленных задач.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены в содержательных теориях мотивации. Фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях дается ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Рассмотрев эффективность мотивации персонала компании ОАО «Газпром», следует отметить, что руководство хорошо справляется с обязанностями управления и причиной тому, правильная и грамотная мотивация. Изучив политику управления, можно проследить применение следующих теорий мотивации: теорию мотивации Герцберга (в компании ОАО «Газпром» созданы все условия, чтобы удовлетворить так называемые «факторы гигиены»); теорию мотивации Ф.Тейлора (компания уделяет большое внимание каждому сотруднику, широко применяет финансовую мотивацию); теория Мак-Клелланда (предприятие предоставляет возможность работникам стремиться к успеху и к получению признания) и многие другие теории.

Список литературы

1. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФА-М, 2010. – 440 с. – (Высшее образование).

3. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 463 с.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

5. Казначеевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Г.Б. Казначеевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е доп. И перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с. – (Высшее образование).

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС; 2010. – 208 с. – (Средние профессиональное образование).

7. Киселева Е.Н. Управление и мотивация труда персонала // Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения : учеб. пособие / Е.Н. Киселева, О.Г. Буданова. – М., 2011. – 376с.

8. Леонтьева, Л.С, Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; под ред. Л.С, Лелнтьевой. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 287 с.

9. Менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с. – (Среднее профессиональное образование).

10. Менеджмент: учебное пособие / кол. авторов; под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.: КНОРУС, 2010. – 496 с.

11. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с.

12. Мотивация персонала // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm

13. Мотивация персонала HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala

14. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

15. Официальный сайт компании ОАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru

16. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2008. – 367 с.

17. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

18. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершинина, 2006. – 224 с.

19. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) : учеб.-практич. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. – 127 с.

20. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.

21. Цветков, А.Н. Менеджмент // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie/textbook_212.html

22. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб.-метод. пособие / Шаховой В.А., Шапиро С.А. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 329 с.

23. Шинкевич, О.К. Курс лекций по дисциплине основы менеджмента // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html

24. Эволюция концепций мотивации // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii

25. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. – СПб.: Питер, 2009. – 238 с.