Еволюція основних мотиваційних теорій

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Ці теорії були описані в роботах Абрахама Маслоу, Девіда Мак Клелланда і Фредеріка Гсрцберга.

Більш сучасні процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Важливо зрозуміти, що хоча ці теорії і розходяться по ряду питань, вони не є взаємовиключними.

Розвиток теорій мотивації мало явно еволюційний, а не революційний характер. Вони ефективно використовуються в рішенні щодня виникаючих завдань спонукання людей до ефективної праці.

Теорії змісту мотивації

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби та чинники, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.

Ієрархія потреб за А. Маслоу

Створюючи свою теорію мотивації в 40-ті роки ХХ століття, Абрахам Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та інші подібні потреби. Наприклад, людина хоче оплатити кредит за машину або регулярно вносить квартирну плату.

2. Потреби в безпеці і впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості у майбутньому є купівля страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію. Наприклад, людина працює, щоб забезпечити собі і своїй дитині медичні та страхові пільги.

3. Соціальні потреби, іноді звані потребами в причетності, - це поняття, яке включає почуття приналежності до чого чи кому-небудь, відчуття, що тебе приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки. Наприклад, товариська людина, що працює в будь-якому відділі, будує дружні відносини зі своїми колегами.

4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання. Наприклад, менеджер середньої ланки працює 70 годин на тиждень, щоб домогтися підвищення по службі.

5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Напевно знайдеться людина, яка працює не за гроші, не заради спілкування з колегами або кар'єрного зростання, але тому, що це відповідає його системі цінностей: саме робота робить його життя осмисленим. [13]

Теорія потреб Девіда Мак Клелланда

Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда Мак Клелланда. Згідно з його твердженням структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання.

При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності. [35]

Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга

У другій половині 50-х років ХХ століття Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків почувалися добре?» І «Чи можете ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе особливо погано? ».

Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними факторами» і «мотивацією» (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Фактори, що впливають на задоволеність у роботі

Мотивація	Гігієнічні фактори
1. Досягнення (успіх); 2. Визнання і схвалення результату; 3. Робота сама по собі; 4. Високий ступінь відповідальності; 5. Просування по кар'єрних сходах (творчий та ділової зростання).	1. Політика компанії і адміністрації; 2. Інспекції та безпосередній контроль за роботою; 3. Заробітна плата; 4. Міжособистісні відносини; 5.Умови роботи.

Гігієнічні фактори пов'язані з самовираженням особистості, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Вони відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому.

Друга група факторів мотивації пов'язана з самим характером і сутністю роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. «Гігієнічна» зовнішнє середовище і побудована на принципах справедливості політика менеджменту можуть запобігти невдоволення і незадоволеність, але самі по собі не будуть мотивувати працівників. [40]

Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів.
Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, а на думку Ф. Герцберга, робітник починає краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна.

Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. [15]

Є три основні процесуальні теорії мотивації:

1. теорія очікувань;

2. теорія справедливості;

3. модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань

Теорія очікувань Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є необхідним єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного. Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

· керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
· співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
· співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
· співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії очікування, можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.

Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть їх досягти, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво.

Слід пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований ним рівень повноважень, їх професійні навички достатні для виконання поставленого завдання. [29]

Теорія справедливості

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості говорить про те, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження.У результаті необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості, або, змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.

Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а інший - на старому, в одного були одне якості заготівель, а іншого - інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і. т. д.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. [27]

Теорія мотивації Портера - Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Портер і Лоулер вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності.

Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов.

Теорія Вигодського стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів, іншого неможливо.

Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.

Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно, і керуються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання . [15]

Теорії управління людськими ресурсами

Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.

Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

· завдання, що одержує підлеглий;

· якість виконання завдання;

· час одержання завдання;

· очікуваний час виконання задачі;

· кошти, наявні для виконання задачі;

· колектив, у якому працює підлеглий;

·переконання підлеглого в посильності задачі;

· переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

· розмір винагороди за проведену роботу.

Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці.

Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управління, які він назвав "Теорія X" і "Теорія Y". [27]

"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам. Відповідно до цієї теорії люди спочатку не люблять працювати, тому їх слід примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб змушувати працювати для досягнення цілей організації. Середня людина вважає за краще, щоб ним керували, він уникає відповідальності.

"Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи. Демократичний керівник вважає, що робота людини, природний стан, і «зовнішній» контроль не головне і не єдиний спосіб впливу, працівник може здійснювати самоконтроль, прагнути до відповідальності, схильний до самоосвіти і винахідливості.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Завданням сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний найкращим чином.

Традиційна "Теорія X", або як її називають, метод "батога і пряника" в цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримуються підходу "Y", за яким головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці та ефективності їх роботи. [11]

Дуглас Макгрегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, грунтуючись на його теорії, розвинув свій підхід в управлінні персоналом і назвав його "Теорія Z" (таблиця 1.2).

Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. [15]

Таблиця 1.2

Стратегії управління людськими ресурсами

Традиційний підхід	Сучасний підхід
Теорія Х	Теорія Y	Теорія Z
1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати.	1. Робота є бажаною для більшості працівників.	1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому (турбота про якість життя)
2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, надаючи адміністративний, економічний і психологічний тиск.	2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей.	2. Залучення співробітників до групового процесу прийняття управлінських рішень.

Продовження табл. 1.2

3. Більшість співробітників зацікавлені тільки в безпеці.	3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород щодо остаточного результату.	3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості.
4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями і уникає відповідальності.	4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції.
5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей та ініціативи.	5. Багато співробітників мають розвинену уяву, творчі здібності, винахідливість.

Виходячи з розглянутих теоретичних положень можна відповісти на запитання: „Як мотивувати своїх співробітників?” Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують.[7]