И делегирование полномочий

Подлинное распределение обязанностей является ключом к управлению ростом организации и может проводиться при любом стиле руководства. Эффективное распределение обязанностей зависит от трех основных факторов: четкая постановка задач, доверие и контроль. Большая часть описания и анализа работы содержат в себе ясную постановку задач. Наиболее приемлемым описанием работы часто становится исчерпывающий список всех целей, которые необходимо достигнуть. Фактически описание и анализ работы, а также описание должности – результат эффективного анализа потребности в различных или конкретных видах деятельности. Цель такого анализа – обеспечить эффективность и исключить возможность перегрузки постановкой четко сформулированных задач. Имея перед собой набор четко сформулированных задач и целей для каждого вида деятельности, руководитель в состоянии контролировать организацию в ключевых областях. При этом нет необходимости в личном ежедневном контроле и участии, то есть, возникает возможность контролировать результаты того, что делают работники, а не то, как они это делают. Сменив ежедневный контроль на наблюдение, производимое один или два раза в неделю, руководитель сможет лучше контролировать свое собственное время, высвобождая себя для стратегического планирования. Но вся эта система должна строиться на доверии, на уверенности, что люди, получившие власть и влияние в ходе правильного распределения обязанностей и ответственности между сотрудниками, способны справиться. В этом заключается главная цель процесса делегирования полномочий, который способствует мотивированию персонала, ориентируя его на постоянное развитие.

Делегирование полномочий – процесс передачи человеку права на принятие решений, который включает в себя также распределение функций, возложение ответственности за решения, создание ответственности за результат. Впервые данная модель стала применяться в Германии более тридцати лет назад.

Делегирование полномочий высвобождает время руководителя, улучшает процесс принятия решений, ускоряя его, так как нередко люди на местах лучше знают ситуацию, что исключает необходимость участия верхних уровней. Этот процесс развивает подчиненных, повышает заинтересованность сотрудников в стремлении повыситься в должности, улучшает взаимоотношения руководства и подчиненных.

Процесс делегирования полномочий включает в себя следующие этапы и во многом объединяет процесс оценки персонала, его деятельности и процесс оценки должности:

1. Определяется цель;

2. Определяется, кто будет нести ответственность за выполнение этой цели;

3. Определяется, какая власть потребуется данному человеку, и как она будет устанавливаться;

4. Определяется, когда этот человек должен отчитываться, перед кем, а также в какой форме;

5. Определяется, сколько денег он может тратить, не имея разрешения;

6. Определяется, к кому он может обращаться за помощью;

7. Определяется, какие приказы он может издавать и кому;

8. Определяется, какую дисциплинарную власть имеет при делегировании;

9. Определяется продолжительность полномочий.

Значительно облегчает процесс эффективного распределения обязанностей и делегирования полномочий осознание руководителем необходимости этого, а также ясное представление того, какие работники могут делать ту или иную работу за руководителя в данный момент и особенно в будущем. При этом мало задать цель и распространить компетенцию для выполнения этой цели на подчиненных, но необходима также свобода действий для достижения цели.

Успех делегирования полномочий, во многом, зависит от проявления следующих факторов (в основе определения данных факторов лежит процесс оценки деятельности персонала):

1. Руководитель выбрал нужного человека.

2. Руководитель не раздумывает, что выбранный им человек решит данный вопрос лучше него, внеся вклад в общую задачу.

3. Руководитель уведомляет выбранного человека о назначении.

4. Руководитель информирует и согласует сроки выполнения задания.

5. Выбранный человек имеет возможность руководить, развивать уверенность в своих подчиненных.

6. Выбранному человеку предоставляется свобода действий.

7. На выбранного человека возлагается ответственность.

8. Исполнение выбранным человеком своих обязанностей планируется так, чтобы возможная ошибка не вызвала последствий.

9. Учитываются недостатки выбранного человека.

10. Руководитель постоянно пересматривает позиции делегирования.

Никогда не подлежат делегированию:

· постановка целей;

· окончательное решение по стратегическим вопросам;

· контроль результатов;

· мотивация сотрудников;

· задачи особой важности (задачи группы А);

· задачи высокой степени риска;

· необычные, исключительные дела;

· актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

· конфиденциальные задачи.

Приведем основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер:

· Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием делегирования.

· Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой поручаемой задачи.

· Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя, хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что руководитель считает его все еще самостоятельным и компетентным.

· Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет принимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг задач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как раз и не следует поручать.

· Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

· При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функций, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и конструктивных предложений по исправлению положения.

· Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

· Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха – отдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи – возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее, на что следует обратить внимание: если вы не хотите ошибаться в том, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать». Как видите, эти рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев эффективного делегирования:

1.Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

2.Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3.Помните – делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4.Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5.Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6.Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7.Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8.Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9.Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10.Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11.При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12.Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13.Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

· подготовить сотрудника (мотивация);

· объяснить задачу (подробная инструкция);

· показать, как делать работу (дать образец);

· доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

· передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14.Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.

15.Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17.Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

18.Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

19.Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20.Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

При делегировании полномочий часто возникают проблемы следующего характера:

· нежелание руководящего работника расставаться хотя бы с частью власти, так как передача некоторых прав и полномочий подчиненному означает передачу части собственной власти;

· недоверие по отношению к подчиненным;

· ощущение незаменимости со стороны руководителя;

· передаются права и полномочия, но вся ответственность за исполнение может быть оставлена за лицом, которое осуществило передачу этих прав и полномочий, то есть за руководителем;

· вместо передачи прав и полномочий нередко передаются обязанности или происходит освобождение от рутинной работы или делегирование дубликата работы.

При делегировании также возможны следующие ошибки:

· чрезмерная передача прав и полномочий, которые приходится возвращать;

· передача ответственности без свободы действий;

· передача ответственности до принятия решения о назначении;

· передача прав и полномочий до предварительной проверки человека, что приводит, как правило, к неудаче;

· передача полномочий, а затем – частая проверка человека;

· частая критика, которая приводит к тому, что человек вынужден за решениями обращаться к старшему по должности;

· предоставление недостаточного объема информации со стороны руководителя.

Кроме перечисленных можно выделить и такие ошибки делегирования как:

· Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на ее качественное решение, на серьезное отношение к ней;

- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

· Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных обязанностей.

Для того чтобы этого не случилось, и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде, чем делегировать, важно ознакомиться с должностными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то необходимо разработать их.

Это полезно и даже необходимо с многих точек зрения. Удивительно, но факт – многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

· Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

· Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

Часто при делегировании полномочий некоторые люди начинают вырабатывать собственный, самостоятельный путь.

Руководящий работник должен внимательно относиться к этому и определить, насколько допустим такой путь подчиненного, так как выбранный работник может приложить максимум усилий для независимых действий.

С другой стороны, может возникнуть ситуация, когда выбранный работник осторожничает, избегая принимать решения, так как боится сделать ошибку и не желает критики.

4.3. Профессиональные требования деятельности и параметрический анализ профессиональных качеств работников

Расстановка персонала должна проходить в соответствии с требованиями производственной необходимости и деловыми качествами работников.

Однако особенности профессиональной деятельности иногда выдвигают такие требования к личностным качествам персонала, которыми конкретный работник не обладает.