Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией

Подбор персонала и профориентация. Адаптация персонала

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных относятся:

• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;

• поиск источников замещения вакансий;

• выбор путей поиска кандидатур;

• учет влияния правовой среды.

1. Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным. Внешние причины:

• конъюнктура рынка труда;

• колебания спроса и предложения рабочей силы;

• политико-экономические причины. Внутрифирменные причины:

• продвижение по службе и кадровые перемещения;

• ротация (люди в пределах одного и того же предприятия пооче­редно пребывают в какой-либо должности);

• замена сотрудников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, по болезни;

• всевозможные конкурсы;

• расширение номенклатуры.

2. Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

• биржи труда;

• центры трудоустройства;

• школы, колледжи, университеты;

• частные агентства;

• родственные предприятия;

• иммиграция;

• профсоюзы.

3- Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к следующим вариантам:

• обращение в агентство;

• неформальные связи;

• презентации и паблик рилейшенз.

4. Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с пози­ций соответствия следующим аспектам:

• трудовому договору между работодателем и работником;

• гарантиям при приеме на работу (соответствие КЗоТ);

• правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

• испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);

• ограничениям на совместную службу родственников.

Методы отбора персонала

Анкетирование. Основная цель — осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заклю­чается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой воп­росы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятель­ный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

• дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условия­ми и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

• квалификационное, включающее вопросы, связанные с про­фессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разра­ботан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный пере­чень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:

• физические данные;

• образование и опыт;

• интеллект;

• интересы, хобби;

• способность к физическому труду, устной речи, счету;

• диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответствен­ности, общительность);

• личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).

Интервьюирование — вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составлен­ным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного ре­шения о приеме на работу.

Отборочный тест — используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, дол­жен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе.

Метод «аквариума» — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претен­денты (2—3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В со­став экспертов могут входить:

• топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впослед­ствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

• менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предло­женной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин).

Подбор персонала

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работни­ков составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны произ­водиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его под­разделений, подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку произ­водится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутст­вия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетен­ции работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении все­стороннего развития личности способного работника, который должен приспо­сабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональ­ной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функ­циональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе ор­ганизационных документов или опыта руководителя под конкретного работни­ка. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабо­чих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способ­ными рабочими или служащими из-за того, что они поступили на работу рань­ше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющий более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для вы­сококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должно­стей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные осо­бенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.

Подбор персоналапредставляет собой процесс подбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резервов кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

1) расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2) модели рабочих мест;

3) профессиональный подбор кадров;

4) формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

1) модели рабочих мест;

2) философия организации;

3) правила внутреннего распорядка;

4) организационная структура производства;

5) штатное расписание организации;

6) положение о подразделениях;

7) контракт сотрудника;

8) должностные инструкции;

9) положение об оплате труда;

10) положение о служебной и коммерческой тайне.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация это постепенное приспособление сотрудника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.

Основные цели адаптации новых работников в организации:

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает особенности новой работы и требования организации. Поэтому, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому сотруднику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

- Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

- Сокращение текучести кадров.

- Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных проблем.

- Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Выделяют два направления адаптации:

1) первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений различного уровня);

2) вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Основными элементами процесса адаптации являются:

- овладение системой профессиональных знаний и навыков;

- овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

- самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

- удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

- стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

- информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

- вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

- ощущение психологического комфорта и безопасности;

- взаимопонимание с руководством.

В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Рассмотрим вопрос организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первуюочередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией;

- наличия технологии процесса управления адаптацией;

- информационного обеспечения этого процесса.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация для работников и их руководителей семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным

- анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по

- сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Управление развитием персонала