Рассмотрим некоторые эти психологические свойства личности. 3 страница
Стиль руководства выражает отношение, которые складываются между руководителем и подчиненными.
Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет разнообразие конкретных стилей руководства.
Это разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и классифицировать по 2 основным признакам:
· по степени использования руководителем власти;
· по отношению руководителя к подчиненным.
В соответствии с первым признаком – степени использования власти – выделяется 3 наиболее распространенных стиля руководства:
· авторитарный,
· демократический,
· либеральный.
Выделение этих видов стилей впервые было произведено американским ученым Куртом Левиным.
Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Специалист в области теории менеджмента Дуглас Макгрегор считает подобные черты автократичного лидера обязательным для всякого руководителя.
Руководители такого стиля исходят из положения, что все работники изначально ленивы и при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.
Отсюда, чтобы заставить людей трудится, руководитель использует принуждение, строгий контроль и угрозу наказания. Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление.
Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема. Под началом автократа неприятно работать. В таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом.
Чаще всего этот стиль используется руководителем в таких случаях:
· во-первых, когда подчиненные имеют слишком низкую общую или профессиональную культуру, т.е. низкий уровень зрелости,
· во-вторых, когда руководитель по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, и чтобы поддерживать свой авторитет ему необходимо подчеркивние своей значимости путем использования власти принуждения.
Таким образом, итоговые характеристики стиля:
· Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя;
· Прерогатива установления целей и выборе средств;
· Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.
Сильные стороны стиля: позволяют в краткие сроки решать проблемы, возможность предсказания результатов.
Слабые стороны стиля: имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы, не учитывает мнение окружающих.
Руководитель, использующий демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными доброжелателен, находится в постоянном контакте, и часть полномочий делегирует своим сотрудникам, доверяет людям. В подготовке управленческих решений принимают участие члены коллектива.
Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем, не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.
Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем интеллектуального развития.
Итоговые характеристики стиля:
· Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;
· Коллективные решения;
· Коммуникации осуществляются в двух направлениях.
Сильные стороны стиля: усиление личных обязательств членов групп по выполнению работы через участие в управлении.
Слабые стороны: требует много времени, необходима длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.
Третий, либеральный (нейтральный) стиль характеризуется невмешательством в деятельность коллектива ,работникам представляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличается безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ вышестоящего руководителя.
Основные средства воздействия на коллектив – просьбы и угрозы.
При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Либеральный тип стиля в производственной деятельности встречается редко, чаще всего имеет место в творческих, научных коллективах.
Подобный стиль может оказываться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.
Хотя этот стиль долгое время оценивался отрицательно, в наши дни он начинает рассматриваться под такими названиями, как «самоуправление», «руководство с участием трудового коллектива».
Итоговые характеристики стиля:
· Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы;
· Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме;
· Коммуникация в основном строится на горизонтальном уровне.
Сильные стороны стиля: позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства руководителя.
Слабые стороны стиля: группа может потерять направление движения без вмешательства руководителя.
Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются редко, чаще имеют место промежуточные способы или способы, сочетающие в себе тот и другой стиль.
В стиле могут не совпадать форма и содержание действий руководителя. Например, руководитель с авторитарным стилем может вести себя демократично (внешне расположен к людям, подчеркнутая вежливость, интерес к их делам.) Или наоборот, демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит автократом – резок с людьми и др.
Каждый стиль руководства, взятый сам по себе, без учета сопутствующих факторов, не позволяет судить о его эффективности, хуже он или лучше.
Каждый стиль необходимо сопоставлять с ситуацией, в которой действует руководитель.
Например, авторитарный стиль - в сегодняшних условиях рассматривается как несоответствующий требованиям времени.
Но этот стиль может быть эффективен, в ситуациях, близких к экстремальным. Например, когда дела фирмы идут плохо, она на грани банкротства. Кроме того, чем ниже зрелость группы, чем ниже квалификация и культура работников, тем легче они воспринимают жесткий управленческий стиль.
Есть люди с так называемым авторитарным типом личности, для них характерно тяготение к власти, тоска по твердой руке, неприятие гуманных ценностей и т.п. Люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей авторитарного стиля и испытывают удовлетворение от их действий.
Если взять за критерий действенности стиля групповую эффективность, то, как показывают исследования, и авторитарное и демократическое руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но если учесть удовлетворенность трудом работников – то значительное преимущество имеет демократический стиль.
Но в любом случае нужно помнить, что каждая ситуация требует своего стиля руководства.
Рассмотрим второй признак классификации стилей руководства – по отношению руководителя к подчиненным.
В зависимости от того, что преобладает в деятельности руководителя – забота о людях или забота о производстве – выделяется 5 стилей руководства, различие между которыми наглядно проявляются на схеме, которая получила название управленческой матрицы или решетки менеджмента. Эта матрица впервые была описана в 60-е годы американскими психологами Блейком и Моутоном (Рис. 5).
Действия руководителя по этой схеме осуществляется в двух основных измерениях:
1. Внимание к производству (ось X) – стремление к получению положительных производственных результатов;
2. Внимание к людям (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.д.
Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в баллах от 1 до 9. 1 балл – это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели дают промежуточные степени измерения.
|
| 1.9 | 9.9 | |||||||||
| 5.5 | |||||||||||
| 1.1 | 9.1 | ||||||||||
 | |||||||||||
 |
Рис. 5 Решетка менеджмента
Среди возможных комбинаций элементов двух указанных измерений выделяется 5 основных стилей:
Стиль 1.1. – минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.
Это руководитель типа «пессимист», руководитель, который не управляет.
Стиль 9.1. – максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) и минимальная забота о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Это руководитель типа диктатор. Склонность к авторитарному стилю.
Стиль 1.9. – минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.
Это руководитель типа «демократ», склонность к демократическому стилю.
Стиль 5.5. – умеренное внимание к людям и к работе. Удовлетворительные результаты работы, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам.
Это руководитель типа «манипулятор».
Стиль 9.9. – высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким уровнем заботы о людях. В действиях такого руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.
Это руководитель типа «организатор».
Очевидно, из всех отмеченных, самый лучший стиль – это последний, стиль 9.9. Это идеальный стиль, каждый руководитель должен к нему стремиться. Он отражает современные представления об эффективности руководителя.
Управленческая матрица Блейка и Мутона имела высокую популярность у менеджеров. Она использовалась ими для выработки лучшего поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9.
В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.
Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.
При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.
Стиль 1.1. вызывает сомнение в возможности изменить поведение менеджера.
Выбор менеджером своего стиля.
Обычно считается, что то, каким себе представляет свой собственный стиль менеджер, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Менеджер может быть убежден, что он «демократ», а его действия подчиненные оценивают как автократа.
Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружаемым.
Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.
В организациях с высоким уровнем кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, когда личный успех в работе зависит от успеха работы коллег, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношения.
В тех организациях или подразделениях, где работники трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, эффективным будет стиль ориентированный на задачу.
Выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной.
В зависимости от сложившихся условий стиль руководства может изменяться от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.
В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы стиль руководства может меняться, приспосабливаться к новым условиям.
Этот диапазон изменений стиля называется адаптивностью.
Если управленческая деятельность носит нетворческий характер, цели устанавливаются сверху, технологический процесс жестко задан, трудовые операции повторяются, то для этого пригоден неизменяющийся стиль.
И, наоборот, творческий характер управления, перенастраивающийся технологический процесс, сильная взаимосвязь работ предполагает использование стиля высокой адаптивности.
Причем, чем выше должность, тем шире диапазон адаптивности.
Например, директор может использовать различные стили во взаимоотношениях с различными группами людей (вышестоящее руководство, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики и др.), а руководитель низового звена (мастер, бригадир) использует один вид стиля.
Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль руководства?
1. Ни один стиль не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Наилучшего стиля не существует. Стиль должен соответствовать реальной ситуации.
2. Собственный стиль должен быть стабильным, чтобы подчиненные могли знать, что от вас можно ожидать и вместе с тем достаточно гибким – гибкость в смысле умелого использования желательных черт того или иного стилевого поведения.
3. При стабильной внешней среде возможно использование автократического руководства.
При высокой изменчивости окружения необходим демократический стиль руководства. Чем сложнее и обширнее задачи, тем менее жестким должно быть поведение руководителя.
жестокость
руководства
сложность задач
Рис. 6 Связь между стилем руководства и сложностью задач.
4. Между стилем руководства и квалификацией персонала, степенью экстренности решения задач существует обратная зависимость: чем меньше квалификация сотрудников, чем меньше времени на решение проблем имеется у руководителя, тем более жесткими (т.е. конкретными и четкими) должны быть его указания (Рис. 6).
5. Для тех сотрудников, у которых преобладают более низкие потребности, которые не имеют выраженной индивидуальности, не любят неясности, не склонны к участию в решении проблем, более предпочтительным будет авторитарный стиль.
Тема 12. Управление конфликтами
Вопросы:
1. Понятие организационного конфликта и его структура. Динамика конфликта.
2. Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия.
3. Управление конфликтами. Структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.
Литература:
1. М. Х. Мескон. Основы менеджмента, гл. 18
2. Джини Скотт. Конфликты, пути их преодоления. Киев, Внешторгиздат, 1991.
3. Даниель Дэна. Преодоление разногласий. СП б, 1994
4. Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента. М., ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-синтез», 1997.
1 Понятие организационного конфликта и его структура. Динамика конфликта
Возможность возникновения конфликта существует во всех сферах жизни и деятельности человека.
Конфликты рождаются на почве расхождений во взглядах, разногласий, разных мнений, интересов, личных особенностей и др.
В условиях трудовой деятельности конфликт заложен в самой природе совместной деятельности, направленной на достижение определенных целей.
В организации, ее группах работают разные по своим физическим и социально-психологическим характеристикам люди. Их настроение, отношение к работе, друг к другу не бывает постоянным, может меняться под влиянием различных причин.
Несовпадение настроений, потребностей, интересов совместно работающих людей может привести к возникновению противоречий.
Возникновение противоречий создает напряженность в коллективе – такое положение называется конфликтной ситуацией.
Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких сторон-участников, каждая из которых имеет свои цели или способы решения проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.
Конфликтная ситуация характеризуется следующими признаками:
· накопление проблем, задач, по которым не принимаются решения;
· напряженность, возникшая между членами группы;
· снижение активности членов группы в реализации поставленных задач;
· снижение общения между работниками группы.
Но возникновение конфликтной ситуации не означает обязательное возникновение конфликта в группе или организации. Это только появление напряжения.
В известной мере, конфликтная ситуация является нормой деятельности любой группы, любой организации. Развитие любого коллектива происходит через преодоление конфликтных ситуаций. «Бесконфликтного коллектива» не может быть.
В мире существует только одно место, где нет конфликтных ситуаций – это кладбище.
Конфликт уже свидетельствует об известных диспропорциях в развитии коллектива.
Конфликт – это процесс резкого обострения противоречий и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личностную значимость для каждого из ее участников.
Чтобы отличить конфликт от конфликтной ситуации, следует использовать формулу конфликта:
Конфликт = проблема + Конфликтная ситуация + участники + инцидент
Данная формула выражает те условия, которые необходимы для возникновения конфликта.
Каждый конфликт имеет свою природу. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции участников по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах.
Каждый конфликт имеет несколько обязательных составляющих, которые назовем элементами. К ним относятся: участники конфликта, источник, основание, зона и инцидент конфликта.
1. Участниками или субъектами конфликта могут быть отдельные лица, группы или организации.
Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Оппоненты могут иметь разные ранги. Наименьший ранг имеет индивид, выступающий от своего имени, наивысший – субъект, выступающий от имени государственных органов.
2. Источник конфликта – это ситуация или состояние, выражающее противоположные интересы, цели или потребности. Источник конфликта нужно отличать от основания конфликта.
3. Основание конфликта – это причина различных интересов, целей или потребностей.
Например, Иванов и Петров – соседи по дачным участкам. Между ними возник конфликт по поводу расположения разграничительной межи между их участками.
В этом примере, источник конфликта – спорное расположение разграничительной межи.
Основание конфликта – погрешность в процедуре нарезания земельных участков, несовершенство земельного законодательства и др.
Т.е. источник конфликта проистекает из основания конфликта, но к нему не сводится.
Субъект конфликта и объект образуют базу конфликта.
4. Зона конфликта – это область, где реализуется конфликтное взаимодействие.
Если продолжить наш пример, то зону конфликта можно изобразить следующим образом (Рис.1).
B1 a A1
A B
B2 b A2
В этой схеме A и B – участки соседей, линия a-b – официальная разграничительная межа. Линия B1-B2 выражает претензию Иванова к своему соседу, а соответственно линия A1-A2 – претензию Петрова. Согласно этому заштрихованная область и есть зона конфликта.
Конечно понятие «зона» - это не какое-то пространство, это та область, в пределах которой источник конфликта между оппонентами делает их отношения напряженными, а действия – взаимоисключающими. За пределами этой зоны оппоненты могут не иметь друг к другу претензий, конечно, если у них не возникло межличностное противостояние.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент.
5. Инцидент или повод – это действие или совокупность действий участников конфликта, провоцирующее обострение противоречия.
Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, которые ждут своего разрешения.
Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.
В качестве инцидента может быть неосторожно сказанное слово, жест, провоцирующее действие и др.
Инцидент выполняет роль спускового механизма конфликтного развития событий.
В приведенном примере, конфликт между соседями-дачниками происходил в скрытой форме, в практических действиях он не выражался. В такой форме он мог протекать сколь угодно долго.
Но весной Петров начал перекопку земли в зоне конфликта. В ответ на это, Иванов приступил к огораживанию участка в соответствии с его представлениями о разграничении участков. Появился повод, конфликт перерос в открытую форму. Итак, в данном примере:
субъект конфликта – два соседа-дачника;
основание конфликта – несовершенство земельных актов и небрежность землемера;
источник конфликта – стремление «не уступать ни пяди» своей земли;
причина конфликта – нарушение равновесия стремлений обеих сторон;
повод или инцидент конфликта – факт отдельного поступка и спровоцированное ответное действие.
Когда все эти компоненты конфликта в наличии – он начинает жить собственной жизнью и развиваться по собственным законам.
Если раньше, когда конфликт протекал в скрытой форме, участники конфликта управляли им, то в открытой форме законы конфликта управляют поведение его участников.
При этом повод и причина конфликта могут быть разными. Повод, как правило, переводит одну форму противостояния в другую: обычно из скрытой в открытую, из неявной в явную, острую.
Каждый конфликт представляет собой процесс, включающий 4 стадии, которые отражают динамику его развития (Рис.2):
1. предконфликтная стадия,
2. конфликтная,
3. стадия разрешения конфликта,
4. послеконфликтная стадия.
Рис.2 Модель конфликта
Первая стадия – предконфликтная, в свою очередь разбивается на две фазы:
начальная фаза, она характеризуется формированием конфликтной ситуации – накоплением и обострением противоречий в системе межличностных и групповых отношений, появлением социальной напряженности;
вторая фаза – начинается с инцидента или повода.
На этой фазе происходит осознание участниками конфликта противоположности их интересов, целей, ценностей и т.д.
В этой фазе конфликт из скрытой формы переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.
Вторая стадия – основная – это стадия, конфликтного поведения. Она включает также несколько фаз:
Первая фаза – происходит осознание своих целей и интересов сторонами и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней.
Вторая фаза выбора программы поведения. Может быть выбрана программа разрастания конфликта, программа перевода его в скрытую форму, либо программа разрешения конфликта.
В этом случае наступает третья стадия в развитии конфликта – стадия разрешения конфликта. На этой стадии может произойти полное разрешение конфликта, т.е. его прекращение. Возможно частичное разрешение конфликта, при этом изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства.
Четвертая стадия – ее содержание определяется предыдущими стадиями. Здесь возможен новый виток конфликта, или изменение ситуации и формирование новых отношений.
2 Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия
Конфликты в организации многообразны по своей природе и могут быть классифицированы. В зависимости от объекта выделяют четыре основных типа конфликтов:
· внутриличностный;
· межличностный;
· между личностью и группой;
· межгрупповой.
1 Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.
Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и работал с покупателями. Позже заведующий выражает недовольство тем, что продавец все время тратит на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой.
Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.
Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2 Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и т.п., или как конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.