Характеристика работы и проектирования рабочих мест
Теория характеристик работы лежит в основе проектирования рабочих мест. Рабочее место – зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и определенным образом организованная.
В настоящее время наиболее важными элементами проектирования рабочего места является обогащение работы, автономные рабочие группы, теория характеристик работы.
Конкретный проект организации рабочего места включает:
• содержание труда;
• технологические, информационные и иные связи;
• эскиз размещения оборудования;
• хозяйственное и техническое обслуживание;
• квалификационные и образовательные требования к работнику.
Существуют следующие правила организации рабочих мест:
• учет взаимосвязи работников в процессе трудовых деятельности;
• обязательное соблюдение действующих правил безопасности и санитарных норм;
• соответствие номенклатуры и количества оборудования, технических средств характеру выполняемой работы и личности сотрудника;
• набор, отбор и наем персонала должен осуществляться на конкретные рабочие места.
Набор персонала.
Формирование персонала включает набор, отбор и наем работников.
При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:
• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;
• поиск источников замещения вакансий;
• выбор путей поиска кандидатур;
• учет влияния правовой среды.
• Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.
К внешним причинам относятся:
• конъюнктура рынка труда;
• колебание спроса и предложения рабочей силы;
• политико-экономические причины.
Внутрифирменные причины связаны с:
• продвижение по службе и кадровыми перемещениями;
• ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);
• заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;
• всевозможными конкурсами;
• расширением номенклатуры.
На основании сравнения плана по персоналу с численностью, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Источники удовлетворения потребности в персонале могут быть:
• Внутренние;
• Внешние.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для этого необходимы:
• должностная инструкция;
• квалификационная карта;
• карта компетенций.
Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции – документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. ДИ является описанием основных функций, которые должны выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции.
Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Так как в ходе отбора определить квалификационные характеристики легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.
Карта компетенций позволяет учесть личные характеристики и потенциал профессионального развития, типы поведения и социальные роли.
Чтобы удовлетворить возникшую потребность в кадрах можно использовать следующие внутренние резервы:
• Реорганизовать работу;
• Компьютеризировать работу;
• Использовать переработки времени;
• Использовать более гибкие формы распорядка и организации работы;
• Передать работу в субподряд;
• Использовать временных работников.
Если использовать эти резервы или по каким-либо причинам этого не удалось сделать, можно приступать к поиску кандидатов.
Основная задача этого этапа – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главное ограничение на данном этапе – бюджет, который может израсходовать организация, и персонал которым она располагает для последующего отбора кандидатов.
Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов (таб.10).
Таблица 10
| Название | Описание | Преимущества | Недостатки |
| Поиск внутри организации | Объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенгазетах, специально изданных информационных листках, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел. | Хорошее знание кандидатов; усиление мотивации людей и их приверженности компании; укрепление психологического климата и стабильности организации; требует не значительные финансовые затраты. | Может натолкнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя"; возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, где может не оказаться необходимых людей. |
| Подбор с помощью сотрудников | Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди родственников и знакомых. | Низкие издержки и достижение довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией. | Рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов и часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. |
| Самопроявляющиеся кандидаты | Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Организация должна создать базу данных на них - это не дорого и позволяет иметь под рукой резерв кандидатов. Можно провести "дни открытых дверей", приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда. | Низкие издержки. | Используется не достаточно часто. |
| Объявления в СМИ | Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе. | Широкий охват населения. | Может привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. |
| Выезд в институты и другие учебные заведения | Этот метод используют для привлечения "свежей крови" - молодых специалистов | Метод является очень результативным для привлечения определённого типа кандидатов. | Вряд ли кто-нибудь отправится в институт искать генерального директора. |
| Государственное агентство занятости | Правительство способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ это Федеральные бюро по трудоустройству. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. | Низкие издержки, большое число кандидатов. | Часто приходится беседовать с теми, кто мало в этом заинтересован (зарегистрировался, чтобы получать пособие, а не устроиться на работу). |
| Частные агентства по подбору персонала | Он используется для поиска руководителей и специалистов. | Обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. | Высокие издержки -ограничивают широкое применение метода. |
| Нетрадиционные источники кандидатов | Привлечение кандидатов для работы на дому (например, домохозяйки), использование военных (отставных), пенсионеров | Иногда помогает выйти из сложившейся ситуации. | Не всегда подходят, зависит от специфики деятельности. |
Анализ вышеперечисленных методов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приёмов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
В компании используют разные источники информации для вербовки на определённые рабочие места. Так, для управляющих должностей, 80 % компаний используют газетные объявления, 75 % используют частные агентства занятости и 65 % берут служащих, получивших отставку.
Для вербовки профессионалов и технических работников 75 % компаний используют учебные заведения (в США), 75 % - объявления в газетах и технических журналах, 70 % -используют частные агентства. Для пополнения персонала, занятого продажами, 80 % - газетные объявления, 75 % - получившие отставку, 65 % - частные агентства.
Следует учитывать, что получить более квалифицированных претендентов больше шансов, если иметь большое их число. Тогда можно выбрать из них самых лучших.
При подборе кадров многие фирмы рассматривают «Резюме» претендентов на вакантные места. Резюме в данном случае представляется в виде краткой справки — анкеты, которая оформляется по определенной форме. Обычно резюме составляется по следующей схеме.
• Работа, которую хотелось бы получить;
• Опыт работы;
• Трудовая деятельность (этот пункт заполняется в обратном порядке, т.е. сначала указывается последнее место работы, а в конце — первое);
• Образование (все учебные заведения, в которых продолжалось обучение после окончания школы);
• Личные данные (возраст, семейное положение и т.п.);
• Дополнительные сведения о себе (знание иностранных языков, умение работать на компьютере и др.).
• Рекомендации.
Представленные резюме внимательно рассматриваются и после рассмотрения наиболее перспективные претенденты приглашаются для беседы.
Отбор персонала.
После того, как сформирован список кандидатов, наступает этап отбора. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Для каждой организации они индивидуальны. Но можно перечислить наиболее распространенные. Для американских фирм традиционными являются наличие специализированных знаний и профессиональных навыков. В этом случае предполагается ориентация на узкую специализацию работника, что ограничивает возможности продвижения (только по вертикали) и увеличивает текучесть кадров. В японских фирмах несколько иные требования. Там придерживаются мнения, что, например, руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Таким образом, в качестве критериев приняты: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
В общем виде отбор персонала может быть предоставлен в следующем виде:
Первичный отбор > Собеседование с сотрудниками отдела кадров > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме.
Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространённые представлены в табл.11.
Таблица 11
| Название | Особенности |
| Анкеты, биографии | Необходимо наличие четких критериев отбора, чтобы исклю чить субъективный фактор. Метод является простым, дешёвым и достаточно эффективным, когда организация имеет доста точно обширный список кандидатов и когда речь идет о спе циализированных должностях. В тоже время этот метод очень приблизителен в оценке потенциала кандидата, он ориентирован на его прошлое, а не на будущее. |
| Специальные тесты | Позволяет определить потенциал кандидата. Очень популяр ный метод. Недостатки - высокие издержки, часто необходимость посторонней помощи, условность и ограниченность тес тов, не дающих полного представления о кандидате. |
| Экспертиза почерка | Получила особое распространение во Франции. Является разновидностью тестирования со значительно более низкими за тратами. Признаётся не всеми. |
| Досье, отзывы | Не очень популярны. Низкие прогнозные результаты. |
| Центры оценки (комплексные тесты) | Растущая популярность, полезны для прогноза. |
| Выборочные виды работ, тесты на их выполнение | Редко используются, один из лучших инструментом прогноза. Содержательно действенен, т.е. кандидат проверяется при выполнении реального задания. |
| Генетическая информация, по физическим данным | Редко используется, в основном при оценке здоровья, проверка на использование наркотиков и др. |
Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:
• физические данные;
• образование и опыт;
• интеллект;
• интересы, хобби;
• способность к физическому труду, устной речи, счету;
• диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность);
• личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).
Метод «аквариума » — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.
Такая процедура проводится в специальном помещении (зале), в центре которого за столом располагаются претенденты (2—3 человека), а по периметру — эксперты. В состав экспертов могут входить:
• топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;
• менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.
Все эксперты дают оценку претендентам в процессе решение ими предложенной аналитической задачи.
В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 минут)
Когда произведён первичный отбор, наступает второй этап отбора. Наиболее распространённый метод - интервью.
Отдел кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Собеседование, или интервью, может быть:
• Неструктурированным. В произвольном порядке.
• Структурированное. Беседа идёт по заранее разработанному плану.
• Ситуационное. Задание вопросов с заранее определённым перечнем ответов, из которого нужно выбрать. Вопросы могут возникать в процессе работы с кандидатом.
• Серийное или последовательное интервью. Интервью с несколькими интервьюерами, что позволяет снизить субъективность оценки.
• Групповое интервью. Собеседование с кандидатом группой интервьюеров.
• Стрессовое интервью. Определение реакций кандидата на напряженные ситуации. Это может быть ряд откровенных и бестактных вопросов, чтобы вывести кандидата из себя.
К основным недостаткам интервью относятся такие, как искажения и преждевременные суждения, неудовлетворительная подготовка, отсутствие доверительного контакта, напряженная обстановка, и как следствие отсутствие общего взаимодействия и возможности раскрыться кандидату в полной мере.
После интервью с сотрудником ОЧР отобранным кандидатам предстоит собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведённого сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. Это собеседование должно позволить оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении. Результаты собеседования фиксируются в стандартной форме.
С кандидатом на должность заключается трудовой индивидуальный контракт. Иногда до заключения контракта принимают на работу с испытательным сроком, в течение которого проходит адаптация нового работника и он оценивается с точки зрения увеличения потенциала организации.
Наем персонала.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником.
Работник-собственник имеет как минимум три основных права:
• на участие в управлении делами общества (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);
• на дивиденды;
• на ликвидационную квоту.
Как наемный работник , он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.
Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):
• трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;
• срочный трудовой договор (контракт) на определенный срок, этот вид становится все более распространенным в условиях складывающегося рынка;
• трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.
Каждое предприятие (организация) для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и повышения своей привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка, которые обычно включают следующие разделы:
• общие положения;
• порядок приема и увольнения работников;
• права и обязанности работодателя и работников;
• рабочее время и время отдыха;
• поощрения за успехи в работе;
• дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины;
• ответственность работодателя и работников.
Отдельно в правилах можно выделить разделы актуальные для ряда предприятий, посвященные конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения. Здесь же можно определить порядок хранения ценной информации, изобретений работника и сдачи их работодателю, а также санкции за несоблюдение правил.
Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают определенный период адаптации. Проблема адаптации является одной из основных проблем в кадровом менеджменте и заслуживает отдельного рассмотрения.