Технологии набора и отбора персонала в кадровом менеджменте организации
Введение
Организация – очень сложный механизм, у неё есть свой облик, культура, традиции, и в каждой организации существует управление персоналом.
Управление персоналом является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия. Персонал организации – это один из множества основных ресурсов компании.
Основным звеном кадрового менеджмента является набор, и отбор персонала. Данное направление занимает ведущее место в кадровом менеджменте.
Актуальность обусловлена тем, что кредитная организация решила открыть филиал, для того чтобы увеличить долю рынка, а так же увеличить клиентскую базу. В организации имеется кадровая служба и менеджер по персоналу, который несет ответственность за набор, отбор, и обучение персонала. Поскольку в кадровом менеджменте нет определенной технологии набора и отбора персонала для организаций, и нет на рынке подходящих кадров, мы будем развивать, и обучать сотрудников из своего персонала. Каждая организация по своему уникальна, поэтому и процесс выработки технологии для каждой организации свой. От реализации данных технологий зависит эффективность работы, как отдельных подразделений, так и организации в целом. Поэтому важно, чтобы в применяемых технологиях были выявлены все дефекты, дающие сбой.
Проблема работы заключается в том, что недостаточная разработанность технологий набора и отбора персонала в кадровом менеджменте, и отсутствие программы центра развития, не позволяет увеличить долю рынка и повысить эффективность производства.
Цель работы: рассмотреть технологию набора и отбора персонала для кадрового менеджмента кредитной организации.
Объектом исследования является кадровый менеджмент.
Предметом исследования данной работы является набор и отбор персонала в кадровом менеджменте кредитной организации.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1. Определить современные подходы к набору и отбору персонала в кадровом менеджменте кредитной организации.
2. Проанализировать особенности труда банковских служащих и их учет при наборе и отборе персонала.
3. Рассмотреть технологию набора и отбора персонала для кадрового менеджмента кредитной организации.
Теоретической основой исследования послужила научная литература таких авторов, как Кравченко К.А., Магура М.И. , Борисова Е., Моргунов Е., Жуков Е.Ф. Пугачев В.П.
Теоретические основы набора и отбора персонала в кадровом менеджменте кредитной организации
Технологии набора и отбора персонала в кадровом менеджменте организации
Первый этап в управлении персоналом – это набор и отбор кадров. От этого зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Наем на работу – это действия, направленные на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. Именно с привлечения кандидатов на работу начинается процесс управления персоналом.
В службе управления персоналом сразу возникают вопросы о том, где можно найти необходимых работников, как их проинформировать об имеющихся вакансиях? Выбор же способа набора персонала зависит: от кадровой политик организации, от специфики организации , от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах, от её финансового состояния и прочих факторов.
Существуют два способа найма: внутренний и внешний.
Внутренний источник для заполнения вакантных должностей означает использование внутренних кадровых ресурсов организации. Наиболее эффективным будет сперва использовать возможности внутреннего конкурса, а в случае отрицательных результатов использовать внешние источники найма требуемых специалистов.
Внешним источником привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, работающие в других организациях в настоящее время, но обладающие деловыми и профессиональными качествами, позволяющие им работать в нашей. К внешним можно отнести такие источники как:
1. Государственные службы, к ним, можно отнести государственные организации, которые ведут учет лиц без работы, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку людей, для освоения ими новой специальности. И коммерческие службы (кадровые, рекрутинговые агентства).
2. Поиск работников своими силами. Это самый распространенный способ, используемый не большими организациями, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, обладающих ограниченными финансовыми средствами для найма через кадровые и рекрутинговые агентства. Такой поиск осуществляется через СМИ (средства массовой информации), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания (например «Из рук в руки», «Работа для Вас»), путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet (hh.ru, superjob.ru, job.ru и т.д.). Информацию о новых вакансиях можно распространять при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи). Организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на заводах, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи). Одним из наиболее дешевых и распространенных способов поиска персонала – это поиск через сотрудников, работающих в организации, так называемое «сарафанное радио», а так же как устройство по протекции, родственные связи. Все большую силу в России набирает хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг можно перевести как «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) – это одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание сотрудников из одной компании в другую.
Рассмотрим имеющиеся преимущества и недостатки внешнего и внутреннего источников привлечения кандидатов. [2]
Некоторые из них приведены в сводной таблице 1.
Таблица 1. Преимущества и недостатки источников привлечения персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Ускоренный карьерный рост своих сотрудников организации | Ограниченные возможности в подборе персонала |
| Повышение вовлеченности и лояльности к жизни организации | Возможно, что между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора возникнут конфликтные ситуаций | |
| Улучшение социально-психологического климата в коллективе | Возможность возникновения неформальных отношений - при решении деловых вопросов между бывшими коллегами | |
| Сохранение уровня заработной платы | Снижение производительности труда и заинтересованности работников, не занявших вакантную должность | |
| Уменьшение затрат в связи с снижением текучести кадров. Сокращение затрат на подбор, наем, адаптацию персонала. | Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность | |
| Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом | Субъективный подход к профессиональным качествам работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации | |
| Внешние | Расширенные возможности выбора кандидатов | Значительное увеличение затрат на привлечение кандидатов |
| Появление новых идей, помогающих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации | Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с нехваткой знаний о специфике работы организации у новых сотрудников | |
| Удовлетворение потребности в кадрах | Ухудшение социально-психологического климата в коллективе | |
| Уменьшение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным | Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации | |
| ___ | Снижение эффективности межличностных взаимоотношений, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации |
Сведения, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В то время как, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые возможности для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.[3]
Далее начинается процесс отбора кандидатов в организацию, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
Отбор персонала - это мероприятия и действия, осуществляемые предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Выделяет несколько этапов в процессе отбора и оценки персонала, который включает:
- Определение потребности в персонале с учетом основных целей компании.
- Получение точной информации о требованиях к работнику на замещение вакантной должности.
- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников и выбор подходящих методов привлечения подходящих кандидатов.
- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
- Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти все этапы отбора. Не всегда компании используют все описанные этапы – все зависит от характера вакансии.
Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.
1. Предварительная беседа. Её цель состоит в оценке общего уровня претендента (его адекватность), внешность и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие).
2. Заполнение анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, заполняют специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Здесь же можно указать, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы, и подтверждение этого (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).
3. Тестирование.
4. Интервью. Беседы можно проводит по определенной схеме: заранее готовятся вопросы; заранее готовятся только основные вопросы; заранее готовятся только основные направления беседы.
5. Проверка указанных рекомендаций и послужного списка кандидата.
6.Медицинский осмотр. Этот этап проводится в случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение необходимо от кандидатов на должности, подразумевающие ответственность за жизнь других людей.
7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме принимает руководитель организации на основании сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. Как правило он вызывает претендента для очной беседы и составления собственного мнения о нем. После утверждения руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу.[4]
Испытательный срок необходим и устанавливается для проверки профессиональных навыков работника. По общему правилу, предусмотренному ст. 70 ТК РФ, этот период не должен превышать трех месяцев.
После проведения процедуры отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность при помощи оценки деловых качеств кандидатов.
Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установки соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или требованиям рабочего места.
Система оценки персонала нужна для повышения эффективность не только процесса отбора персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки позволяет выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, возникшие в коллективе. Деловая оценка является важным элементом процедуры отбора кандидатов на вакантные должности.
Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:
1. Разработка методов оценки персонала для конкретной организации.
2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя подразделения, специалистов различных уровней, специалистов службы по работе с персоналом, либо специализированных оценочных центров.
3. Определение времени и места проведения деловой оценки.
4. Установление процедуры и формы подведения итогов оценки.
5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процессов деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).
6. Консультирование оценочной комиссии со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.
Оценка характеристик кандидатов на вакантные должности службой управления персоналом организации осуществляется на основе определенного руководством перечня критериев. Отбирает самые значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним. Уровень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Они зависят от работы каждого сотрудника в соответствии с его должностной инструкцией.[5]
Для работы установленных критериев, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом важно отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.
При всей многочисленности показателей оценки их можно условно разделить на группы: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.
Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.
· Анкетирование. Из ответов кандидатов на вопросы анкеты делаются выводы о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности.
· Тесты наиболее известные и распространенные из оценочных методик. Они хорошо оценивают относительно простые психологические показатели - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, и плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат, что является их ограничением.
· Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, помогающих предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.
· Игротехнический способ – это относительно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и основан на системо-мыследеятельной методике (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности в форме игр).
· Способ ситуационного моделирования – данная техника, основана на решение задач отбора в таких условиях как: социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.
· Ассессмент-центр направлен на оценку компетенций участников с помощью наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне этот метод очень похож на тренинг. Участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а одинаковые для всех возможности показать свои сильные и слабые стороны.
Еще одним эффективным методом оценки персонала является соционика. Основное ее направление - это определение соционического типа личности. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика. [6]
Собеседование - до сих пор является самым широко применяемым методом отбора кандидатов. Даже сотрудники не руководящего состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Перед собеседованием, составляется программа, которая зависит главным образом от количества кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. После того как составлена программа, получены все рекомендации, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
· Собеседование, как основной метод оценки кандидатов, в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование подразумевает личную встречу работодателя с кандидатом и представляет собой общение соискателя с представителем компании. В процессе собеседования выявляется уровень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его возможный потенциал для работы в компании.
При подготовке к отборочному собеседованию можно выделить три области потребностей: что требуется интервьюеру? что требуется кандидатам? что требуется для проведения самого отборочного собеседования?
Основы построения интервью:
1. Критериальность интервью. В ходе интервьюирования выявляются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности, поэтому вопросы необходимо построить в соответствии с показателями, полученными в ходе профессиографического исследования.
2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать необходимо не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но и его способность осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
3. Упор на оценку мотивации. Поведение человека определяют в первую очередь его дальние, конечные цели, поэтому основная задача интервью - это оценка мотивации сотрудника. Оценивая человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
4. Этические моменты – ни в коем случае нельзя допускать в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к кандидату. Несоблюдение этого правила может быстро привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Не исключено, что менеджеру по персоналу в дальнейшем придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может сильно осложнить ваше взаимодействие.
5. Принцип обратной связи. По просьбе сотрудника, а во многих случаях и без его требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), необходимо предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо.
Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко являются одинаково квалифицированными. Сложность задачи состоит в определении таких признаков, по которым можно судить не только о результатах работника в прошлом, но и о том, как он поведет себя в будущем, каких результатов можно ожидать от него на новом месте работы. Большинство компаний пользуются услугами интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако, в последнее время, и сами руководители обучаются на специальных краткосрочных курсах, рассчитанных на развитие навыков проведения собеседований.
Вопросы собеседования составляются таким образом, чтобы максимально полно выявить заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.
По итогам анализа специальных подробных обсуждений внутри оценочной комиссии с разбором продемонстрированных знаний, навыков, способностей выносится окончательная оценка претендента.
Заключительная оценка работника включает в себя: подробное описание деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т.д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта и теоретической подготовки работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т.д.[7]
В схему анализа входят: особенности познавательной сферы, мотивационная сфера, эмоционально-волевые характеристики, самосознание и самооценка, коммуникативные характеристики.
Психологический портрет можно построить по следующей схеме:
- профессиональные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;
- профессиональные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;
- сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;
- недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.
В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный вес. К примеру, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.
Процедура принятия решения о трудоустройстве работника предусматривает, следующее:
1. Наличие нескольких кандидатов на данную должность.
2.Оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью.
3. Сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наилучшего.
4. Изучение и учет мнения трудового коллектива (если это необходимо, возможности) о кандидатах на приём.
5. Назначение на должность самого лучшего кандидата.
Во избежание ошибок или своду их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:
1. Необходимо заранее подготовить план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);
2. В начале беседы необходимо снять первое напряжение у работника, попытаться расположить его к откровенной, доверительной беседе;
3. Дать пришедшему работнику возможность высказаться, стараться не принимать во внимание первое впечатление,;
4. Необходимо говорить с работником понятным для него языком, избегая прямых вопросов, и больше использовать наводящие вопросы;
5. Не допускать отклонения интервью от основного, заданного вами направления;
6. Оценивать работника и свои впечатления о нем только после завершения беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения.
Кроме того, руководитель предварительно разрабатывает «словесный портрет» искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо «особые» требования и т.п. В этот «портрет» включается то, что должно быть обязательно в кандидате , и то, чего не должно быть в нем ни в коем случае. Важно запомнить, что этот документ предназначается только для руководителя, и его не показывают претенденту.[8]
Лучше также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок может быть различен.
Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед. Предварительные беседы нужны с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основной задачей предварительного интервью-собеседования является выявление соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.[9]