Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.)

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Так, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Затраты на поиск и отбор кадров

Затраты  это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат (как говорят в народе: «дешево волк в пастухи нанимался») , или в случае отказа со стороны кандидата, который был признан наиболее подходящим для работы по имеющейся вакансии.

На большинстве российских предприятий оценка потерь, связанных с текучестью кадров совсем не проводится. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25%-ное снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода; прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.

Прямые и косвенные потери при ошибках отбора

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.

Существует четыре возможных исхода процесса отбора (рис. 5).

Показатели успешности

  Хорошая работа Ошибочная отбраковка хорошего работника Верный выбор хорошего работника выполнения работы Плохая работа Ошибочный прием на работу плохого или «слишком хорошего» работника Верная отбраковка плохого работника     Неуспех отбора Успех отбора

Рис. 5.Возможные исходы процесса отбора

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3  это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих хотя бы минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых было сказано выше, необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

· Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

· Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и  как следствие  снижение прибыли;

· Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;

· Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;

· Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:

Увольнение

· Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;

· Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;

· Время, потраченное на документальное оформление увольнения;

· Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины

Наем нового работника:

· Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:

· Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;

· Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;

· Время, потраченное на собеседование с кандидатом;

· Оформление личных дел новых работников;

· Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;

· Обучение новых работников;

· Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;

· Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы;

Обследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом приблизительности оценок, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала.