Виды и направления внутриорганизационной коммуникации
В любой организации происходит постоянный обмен информацией. Если бы потоки сообщений никак не регулировались, организации грозил бы коммуникационный хаос и коллапс. Однако организации созданы таким образом, что информационный обмен осуществляется в соответствии с определенной логикой, заданной структурой организации. Структура организации, как уже отмечалось в предыдущих лекциях, может быть формальной и неформальной. Соответственно, формальная система коммуникациипредписывается формальной структурой организации, а неформальная система– неофициальной системой отношений в организации, которая не имеет непосредственной связи с должностным положением участников взаимодействия: директор фирмы оказывает знаки внимания своей секретарше; главный инженер обсуждает результат вчерашнего футбольного матча со своим водителем; члены двух разных бригад, оказавшиеся в одном служебном автобусе, обсуждают приказ директора и пр.
Формальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при которой информационный обмен совершается в соответствии с формальной организационной структурой и выполняемыми сотрудниками производственными функциями.
Формальная система коммуникации представлена на рис.16.2.
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Информация Указания
|
| |||||||||||
|
|
|
| |||||||||
 |
Координация
Рисунок 16.2. Формальная система коммуникаций в организации
Неформальная коммуникация – вид внутриорганизационной коммуникации, при котором информационный обмен совершается между сотрудниками организации вне их связи с производственными обязанностями и местом в организационной иерархии.
Как мы видим, коммуникационный поток в организации может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее (сверху вниз) и восходящее (снизу вверх).
Нисходящая информацияв организации перемещается от более высокого уровня управления к более низким, от руководителя к подчиненному. Этот вид коммуникации в современных организациях преобладает: руководители среднего звена направляют более 70% своих сообщений своим подчиненным, а топ менеджеры половину своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникационный поток нисходящего направления используется руководителями для того, чтобы дать персоналу организации информацию о том, что, как, когда, где и зачем они должны делать. Другими словами, он используется руководителями для постановки целей, описания работ, мотивирования работников, оценки их работы. Следовательно, основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, распоряжения, инструкции и пр. Главной проблемой при передаче сверху вниз является ее искажение вследствие прохождения через значительное число управленческих уровней. Особенно часто это происходит при устной передаче.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
У любого менеджера рано или поздно появляется проблема – сколько информации о ключевых вопросах жизнедеятельности организации следует сообщать рядовым сотрудникам. В целом, объем сообщаемой информации зависит от жизненной философии руководства. Однако оно может давать слишком мало информации, если считает, что сотрудники организации не в состоянии ее понять или поймут неправильно и начнут вносить изменения в ее содержание. Если персоналу давать слишком мало информации, работники не будут знать, как их работа связана с конечными целями организации. Если же объяснять все действия руководства всем членам организации, то резко возрастет вероятность хаоса, т.к. коммуникации окажутся перегружены. Итак, опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью – слишком малой коммуникации. Очевидно, при формировании коммуникационной сети важно выбрать оптимальный вариант, избежать отмеченных крайностей.
Восходящая коммуникацияобеспечивает перемещение информации в организациях снизу вверх, от более низкого уровня к более высокому. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью сбора информации о результатах работы и возникших проблемах и используется затем менеджментом организации для разработки и принятия управленческих решений. Во многих современных организациях существует периодическая отчетность подразделений о выполнении работы, система аналитических отчетов, справок и т.д. Однако и на пути информации снизу вверх существует немало препятствий.
СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
Руководство организации очень нуждается в объективной информации, идущей к нему от структурных подразделений. От ее качества во многом зависит качество принимаемых решений. Однако неравное положение отправителя и получателя информации в иерархии, зависимость последнего от первого создает угрозу искажения ее содержания. Во-первых, на каждом управленческом уровне происходит ее фильтрация, и до самого верха доходит не более 10% ее первоначального объема. Каждый руководитель, фильтрующий информацию, старается отсечь то, что представляет его в невыгодном свете и внести то, что подчеркивает его успехи. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, т.к. от оценки менеджером их вклада в дела организации зависит их дальнейшая карьера. Однако искаженная информация снижает эффективность управления организацией.
Качество представляемой информации можно повысить, организуя периодические проверки и сбор данных из независимых источников. Однако главной проблемой для современного руководителя является создание в организации атмосферы доверия между руководителями и подчиненными. Если эта проблема успешно разрешается, персонал организации охотно вносит предложения по улучшению дел в организации и получает дополнительную мотивацию. Результатом же становится повышение эффективности организации.
Горизонтальная коммуникацияосуществляется между работниками, находящимися на одном уровне: членами одной группы, рабочей группы одного уровня, между руководителями и персоналом одного уровня. Цель горизонтальной коммуникации – обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников. Значение этого вида коммуникации очень велико в тех организациях, где мало управленческих уровней, и прежде всего в малых фирмах.
Горизонтальная коммуникация носит более открытый, доверительный характер, однако и здесь возможны серьезные проблемы, например, конкуренция между работниками за доступ к ограниченным ресурсам, а также за влияние на руководителя более высокого уровня. Кроме того, продолжительные коммуникации создают солидарность группы и формируют коллективную реакцию на события, которая может неадекватной.
Другая форма горизонтальной коммуникации – общение между членами разных подразделений одной организации. Такие коммуникации, как правило, не приветствуются; руководители считают, что они должны идти через офис, расположенный над этими двумя подразделениями. В этом случае начальство может контролировать содержание такого общения.
Примеры различных направлений внутриорганизационных формальных коммуникаций, а также средства их реализации представлены в табл.16.2.
Таблица 16.2. Внутриорганизационная коммуникация
| Направление | Примеры | Основные средства |
| Сверху вниз | · Миссия компании · Годовой бизнес-план · Процедура приема на работу · Приказ о реорганизации и сокращении численности · Аттестационная оценка · Журнал компании | · Письменные приказы и меморандумы · Устные распоряжения · Выступления · Видеоконференции · Публикации · Электронные средства |
| Снизу вверх | · Финансовый отчет · Отчет о выполнении личных целей · Аналитическая записка · Рационализаторское предложение · Жалоба | · Письменный меморандум · Электронные средства · Встреча один-на-один · Служебная записка · Телефонный разговор |
| Горизонтальная | · Предложение о совместных действиях · Аналитическая записка · Предоставление данных для другого отдела · Координационное совещание | · Электронные средства · Письменный меморандум · Совещание · Встреча один-на-один · Телефонный разговор |
Неформальный обмен информацией оказывает существенное влияние на производственное поведение членов организации.
Как уже отмечалось, неформальной коммуникацией охвачены сотрудники, находящиеся на различных уровнях иерархии. В течение длительного времени на этот феномен обращали мало внимания, так как среди менеджеров и специалистов по управлению персоналом существовало стойкое убеждение, что неформальное общение не касается производственных проблем. Однако исследования последнего времени показали, что до 90% неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.
Основными методами неформального обмена информацией в организации являются:
· передача устных сообщений
· передача сообщений по электронной почте.
Неформальная структура организации (в интересующем нас аспекте) – это система коммуникационных сетей, по которым продвигается информация от сотрудника к сотруднику. Главными видами сетей считаются[2]:
· сеть-сплетня, особенностью которой является наличие одного отправителя информации и множества получателей. Такие сети характерны для небольших организаций, и степень достоверности информации, распространяемой по ним, составляет около 75%. Руководитель может использовать сети-сплетни для вброса информации с целью прощупывания общественного мнения или подготовки организационных перемен;
· сеть-кластер, в “узлах” которой находятся несколько сотрудников, информирующих группы взаимодействующих с ними членов коллектива. Сети такого рода характерны для больших организаций. Поскольку число источников информации возрастает, увеличивается и опасность искажения информации.
Вполне естественно, что внутри организации могут циркулировать слухи. Слух – это сообщение о каких-либо событиях, не имеющее подтверждений.
По степени достоверности слухи делятся на:
· абсолютно недостоверные, т.е. отражающие только настроения аудитории;
· правдоподобные, т.е. относительно близкие к действительности;
· достоверные слухи с элементами неправдоподобия (наиболее опасные для эффективности деятельности организации).
Каковы же основные меры предотвращения распространения слухов? Стратегия должна включать строиться на следующих принципах.
1. Создание и поддержание эффективной информационной системы организации.
2. Ориентирование персонала организации относительно надежных и достоверных источников информации.
3. Наличие устойчивой обратной связи.
4. Поддержание эффективного руководства на всех уровнях.
5. Если же слух уже распространился, необходимо немедленно опровергнуть его конкретными фактами.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Слухи могут оказывать как негативное, гак и позитивное воздействие на людей, работающих в организациях, поэтому руководители должны не только определенным образом оценивать слухи, но и уметь использовать их положительное воздействие. Например, в распространяемых среди работников организации слухах могут содержаться сведения о намерениях тех или иных сослуживцев предложить новые идеи о возможной реорганизации различных подразделений и отделов, о намерении того или иного работника претендовать на ту или иную должность и т.д. Такие слухи довольно часто несут в себе правдивую информацию. Получая ее через доверенных людей, работающих на всех уровнях управления, например, через секретаря приемной, руководитель получает возможность заранее подготовиться к грядущим событиям и определенным образом подтолкнуть их развитие или блокировать их в случае негативной направленности планируемых действий.