Підготовка до ділових контактів

З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робо­чої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати, тобто передбачати необхідність або вірогід­ність їх проведення. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал, йдеться тут не про план або графік, хоча і їх не виключають. Керівник повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, за­ходи щодо їх підготовки.

Кожній зустрічі і бесіді обов'язково має передувати попередня домовленість.

Учасникам зустрічі слід повідомляти, коли вона поч­неться і скільки часу триватиме. Змінювати час прове­дення того або іншого заходу можна тільки як виняток. У цьому випадку усім його учасникам повідомляють про це, бажано із зазначенням причини зміни.

Сучасний керівник має бути пунктуальним. Пункту­альність - один з найважливіших факторів поваги, до­віри, успіху.

Безпосередня підготовка зустрічі або бесіди може включати:

- визначення її мети;

- підготовку плану прове­дення;

- прогноз результатів з урахуванням мети і особ­ливостей співрозмовника (групи).

Призначаючи зустріч, плануючи участь у бесіді, ке­рівник повинен чітко уявляти мету, якої він хоче досягти (переконання слухачів, їх інформування, створення гро­мадської думки, одержання інформації, з'ясування став­лення учасників до плану, проекту та ін.), а також спро­бувати уявити собі мету, яку передбачає досягти у бесі­ді з ним співрозмовник (учасник бесіди), його позиції та аргументи. Співрозмовник може просити ресурси, на­полягати на зміні умов, вимагати кадрових переміщень та ін. Чим точніше керівник уявить собі позицію опонента, тим вагомішими будуть його аргументи і авто­ритетнішою його позиція.

План бесіди може складатися з пунктів (запитань) - основних, другорядних, уточнюючих і навідних. Вміння чітко ставити запитання, з їхньою допомогою з'ясову­вати позиції, вимоги, наближатися до мети - важливий елемент проведення бесіди.

Слід враховувати сильні і слабкі сторони співроз­мовника - знання теми, професійну підготовку, став­лення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав'язане, байдуже, різко негативне), вміння вести поле­міку та ін., а також характер, настрій, вихованість.

Для успіху ділових контактів керівник повинен ство­рити у колективі сприятливу соціально-психологічну атмосферу. Цьому сприяють єдність у розумінні мети, поставленої керівником і прийнятої колективом, спільна, колективна робота і творчість, доброзичливість, товари­ські стосунки між людьми.

При вивченні другого питання “Проведення ділових переговорів” студенту необхідно з´ясувати наступне.

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси.

Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з:

- виступів і відповідних виступів;

- питань і відповідей;

- заперечень і доказів.

Узагальнена схема проведення ділових переговорів наведена на рис. 11.1.

I етап II етап III етап IV етап	Підготовка переговорів
Проведення переговорів
Рішення проблеми (завершення переговорів)
Аналіз підсумків ділових переговорів

Рисунок 11.1 - Модель проведення ділових переговорів

I етап - підготовка ділових переговорів.

До початку переговорів необхідно мати розроблену їхню модель, зокрема:

- чітко уявляти собі предмет переговорів і обговорювану проблему. Ініціатива на переговорах буде в того, хто краще знає і розуміє проблему;

- обов'язково скласти зразкову програму, сценарій ходу переговорів. У залежності від труднощів переговорів може бути кілька проектів;

- намітити моменти своєї непоступливості, а також проблеми, де можна поступитися, якщо виникає ускладнення у переговорах;

- визначити для себе верхній і нижній рівні компромісів з питань, що, на ваш погляд, викликають найбільш гостру дискусію.

Реалізація даної моделі можлива в тому випадку, якщо в процесі підготовки переговорів будуть вивчені наступні питання:

- мета переговорів;

- партнер по переговорам;

- предмет переговорів;

- ситуація та умови переговорів;

- присутні на переговорах;

- організація переговорів.

II етап - проведення переговорів. У практиці менеджменту при проведенні ділових переговорів використовуються наступні основні методи:

- варіаційний метод;

- метод інтеграції;

- метод зрівноважування;

- компромісний метод.

Варіаційний метод. При підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони) слід з'ясувати наступні питання:

- у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) рішення поставленої проблеми в комплексі?

- від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням усієї проблеми в комплексі, партнера і його можливої реакції) можна відмовитися?

- у чому варто бачити оптимальне (високий ступінь імовірності реалізації) рішення проблеми при диференційованому підході до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?

- які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікуване припущення партнера, обумовлене розбіжністю інтересів і їхнім однобічним здійсненням?

- яке змушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?

- які екстремальні пропозиції партнера варто обов'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Метод інтеграції. Призначений для того, щоб переконати партнера у необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв'язків і потреб розвитку, кооперації. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях; користатися ним доцільно у тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв'язки і підходить до здійснення своїх інтересів з вузьковідомчих позицій.

Метод зрівноважування. При використанні цього методу слід враховувати наступні рекомендації:

1. Необхідно визначити, які докази та аргументи (факти, результати розрахунків, статистичної дані, цифри і т.д.) потрібно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти Вашу пропозицію.

2. На якийсь час слід думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

3. Потрібно розглянути комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і довести до відома співрозмовника пов'язані з цим переваги.

4. Слід обміркувати також можливі контраргументи партнера, відповідно підготуватися до них і приготуватися використовувати їх у процесі аргументації.

5. Не слід намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д.

6. Потрібно з'ясувати, що стало причиною такої поведінки партнера (не зовсім вірне розуміння Ваших пропозицій, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.).

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно.

При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Наведені методи ведення переговорів носять загальний характер. Існує ряд прийомів, способів і принципів, що деталізують і конкретизують їхнє застосування.

1. Зустріч і входження в контакт. У залежності від рівня керівника прибуваючої делегації її може зустрічати або сам голова нашої делегації, або хтось з учасників намічених переговорів.

Розмова, що випереджає початок переговорів, повинна носити характер необтяжливої бесіди. На даному етапі відбувається обмін візитними картками, що вручаються не під час вітання, а за столом переговорів.

2. Залучення уваги учасників переговорів (початок ділової частини переговорів). Коли партнер упевнений, що ваша інформація буде йому корисна, він стане із задоволенням Вас слухати. Тому слід викликати в опонента зацікавленість.

3. Передача інформації. Ця дія полягає в тому, щоб на основі викликаного інтересу переконати партнера по переговорам у тому, що він вчинить мудро, погодившись з нашими ідеями і пропозиціями, тому що їхня реалізація принесе вигоду йому і його організації.

4. Детальне обґрунтування пропозицій (аргументація). Викликавши інтерес і переконавши опонента у доцільності задуманого підприємства, слід з'ясувати і розмежувати його бажання. Тому наступний крок у процедурі проведення ділових переговорів полягає в тому, щоб виявити інтереси та усунути сумнів (нейтралізація, спростування зауважень).

Завершує ділову частину переговорів перетворення інтересів партнера в остаточне рішення.

III етап – рішення проблеми (завершення переговорів). Якщо хід переговорів був позитивним, то на їхній завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, які розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута згода сторін. Це дозволить домогтися упевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко представляють сутність основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що в ході переговорів досягнуто певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному результаті переговорів необхідно зберегти суб'єктивний контакт із партнером по переговорам. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистих аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти у майбутньому.

IV етап - аналіз підсумків ділових переговорів. Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно і відповідально проаналізовані їхні результати, коли прийняті необхідні міри для їхньої реалізації, зроблені певні висновки для підготовки наступних переговорів.

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за наступними трьома напрямками:

1) аналіз відразу по завершенні переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити хід і результати переговорів, обмінятися враженнями і визначити першочергові заходи, пов'язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання досягнутої угоди);

2) аналіз на вищому рівні керівництвом організацією. Такий аналіз результатів переговорів має наступні цілі:

- обговорення звіту про результати переговорів і з'ясування відхилення від раніше встановлених директив;

- оцінка інформації про вже прийняті міри і відповідальність;

- визначення обґрунтованості пропозицій, пов'язаних із продовженням переговорів;

- одержання додаткової інформації про партнера по переговорам;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів - це з'ясування відповідального відношення кожного учасника до своїх задач і організації в цілому.

В процесі вивчення третього питання “Проведення ділових бесід в діяльності менеджера” студенту слід зрозуміти, щона початку бесіди слід встановити контакт із співрозмовником. Для цього необхідно:

- переко­нати його в щирості вашого бажання зрозуміти його погляд, бути уважним і об'єктивним, готовим подати йому можливу допомогу;

- виявити інтерес до співрозмовника (наприклад, можна спитати його про здоров'я, сім'ю, справи, успіхи, плани);

- в процесі ділових стосунків забезпечити взаємну довіру, повагу, відвертість і щирість.

Якщо ви не знаєте відвідувача, слід з'ясувати його посаду, прізвище, ім'я та по батькові, кого він представ­ляє і яка мета його візиту. Як правило, ці дані повідом­ляє керівнику секретар. Не завжди слід довіряти першому враженню, оскільки в ході бесіди первинна оцінка може змінитися. Суб'єктивізм власних оцінок не повинен заважати бесіді. Якщо треба уточнити аргументи або з'ясувати пози­цію співрозмовника, вдаються до запитань. Вони повинні бути зрозумілими співрозмовнику, чіткими, тактовними і задавати їх треба після того, як викладено справу. Перебивати співрозмовника не можна.

Уміння слухати - один з критеріїв комунікабельно­сті. Якщо виклад був непослідовним, сумбурним, нело­гічним, попросіть співрозмовника або допоможіть йому сформулювати загальний висновок (прохання, скаргу). Повторіть своїми словами основні положення його до­повіді. Лише переконавшись, що ви вірно зрозу­міли співрозмовника, відповідайте йому.

Під час бесіди співробітник може звернути увагу керівника на негативні моменти у діяльності організації у цілому або підрозділу (ділянки), де він працює. Таку поведінку, якщо вона зумовлена бажанням поліпшити справу, слід заохочувати. Дуже важливо розрізняти, коли приховані недоліки виявляють внаслідок контролю, перевірок, інспекції, і коли їх свідомо розкривають спів­робітники. Це можливо в умовах повної довіри між усі­ма працівниками підприємства.

Розмовляючи із співробітником, керівник повинен вміти контролювати свій емоційний стан. Емоції під час бесіди слід розглядати як засоби змістового збагачення мови. Іноді їх треба приховувати, якщо вони перешкоджають нор­мальному ходу бесіди.

Ділові бесіди, як правило, завершуються прийнят­тям рішень. Проте іноді це зробити важко: потрібні додаткові відомості, консультації, перевірка викладених аргументів, з'ясування думки колективу, час для обмірковування. Слід назвати співрозмовнику строк, коли буде прийнято рішення і дана відповідь.

При проведенні ділової зустрічі слід враховувати, що основна передумова успішного, контакту із співроз­мовником - не пригнічувати особистість, а стимулю­вати її самовираження. Є багато способів досягнення цього ефекту:

- відзначити здібності, успіхи і досягнення співрозмов­ника;

- виявити зацікавленість в його ідеях і пропозиціях та дати їм високу оцінку;

- підкреслити погляди ваші і співрозмовника, що збі­гаються, на об'єкт, подію, явище;

- дати змогу співрозмовнику повно і докладно викласти проблему, що його хвилює, не перебиваючи і не спиня­ючи його;

- висловити впевненість у тому, що ваш колега виконає найсерйозніше доручення; підтримати його в разі невдачі або допомогти йому;

- запропонувати роботу (дати доручення, завдання), яка зацікавить працівника.

Нерідко у ході бесіди поступово створюється (або несподівано виникає) ситуація, що загрожує конфліктом. У цих випадках доцільно вибрати один з наступних спосо­бів поведінки:

1) грунтується на раціональній оцінці змістов­ної сторони, суті конфлікту. Внаслідок такої оцінки одна, а іноді й обидві сторони можуть змінити свій по­гляд (мету, вимоги, строки), відмовитися від частини своїх претензій, більш повною мірою врахувати інтереси партнера, розпочати пошук компромісного рішення та ін.

2) передбачає зниження емоційного на­пруження - знизити голос, вести розмову у більш спокій­ному тоні, відмовитися від упередженого ставлення до проблеми або людини, додержувати коректності у мові та поведінці.

3) послаблення акцентів на тих моментах бесіди, які спричинюють роз­дратування опонента, прагнення дійти згоди.

У процесі бесіди керівнику доцільно звертати увагу на ті якості особистості співрозмовника, які суттєво від­різняють його від інших.

Слід спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інто­нацією та іншими особливостями поведінки людини, враховувати, що на хід бесіди значно впливає самооцінка партнера. Кожний прагне зарекомендувати себе серйоз­ним, авторитетним працівником, людиною з сильним характером, цілеспрямованим і вартим уваги. Проте, як правило, ця самооцінка завищена.

В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фаль­сифікації, відступу від істини, перебільшення або змен­шення, приховування важливих деталей.

В процесі вивчення четвертого питання“Техніка прийому відвідувачів” студенту слід запам’ятати, що при прийомі відвідувача менеджеру слід дотримуватися наступних рекомендацій:

- не займайтеся одночасно іншими справами; якщо вам необхідно закінчити розмову по телефону або з ін­шим працівником, читання документу та ін., вибачтесь;

- вислухайте його до кінця і не переривайте; в разі по­треби допоможіть викласти думку; дайте зрозуміти, що ви настроєні доброзичливо; пам'ятайте, що привітність, ввічливість, чемність, посмішка, стриманість повинні бути основними елементами вашої поведінки;

- намагайтеся не робити записів, коли він викладає сутність свого прохання, оскільки це не сприяє довірчій, від­вертій бесіді; вислухавши відвідувача, задайте йому питання, що стосуються суті справи, фактів, деталей, обставин, і робіть при цьому замітки;

- свою відповідь не починайте з вказівок на недоліки і суперечності, з критики; починати треба з того, що найбільше цікавить співрозмовника, у чому найбільш вірогідна згода;

- не беріться за виклад і розв'язання проблем, які вам нав'язують, проте до яких ви байдужі, вважаєте їх друго­рядними, неконструктивними, беззмістовними; не гово­ріть про те, в чому ви не впевнені;

- якщо проблема, яка турбує відвідувача, виходить за межі вашої компетенції, направте його у відповідну організацію або до потрібного йому працівника, підкажіть шляхи розв'язання проблеми; відвідувач не повинен шкодувати про втрачений час; він може бути незадоволений результатом бесіди, проте повинен відчути, що йому прагнуть допомогти;

- намагайтеся відмовляти тактовно, проте твердо щодо будь-яких прохань або вимог, які не відповідають вашим цілям і завданням; вміння говорити «ні» - обов'язко­вий елемент управлінської майстерності;

- чітко сформулюйте причину відмови; співрозмовник повинен зрозуміти, чому його прохання не може бути виконане; в разі потреби вибачтесь, що не змогли йому допомогти;

- не відмовляйтесь від якось сказаних слів і відданих наказів, якими би неприємними наслідками це не загро­жувало; зізнайтесь у помилці, якщо її припустили, не шукайте винних і тим більше не придумуйте їх; зізнай­теся, якщо неправі, - все це лише сприятиме зростанню вашого авторитету, поваги до вас;

- не допускайте нетактовності і тим більше грубості щодо себе, своєї організації, предмету розмови, колег.

При вивченні п’ятого питання “Техніка контактів з підлеглими” студент повинен з´ясувати наступне.

У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлег­лими. Ці відносини грунтуються на таких принципах, дотримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівника і її результатів:

1. Функції, обов'язки, права і відповідальність пра­цівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах.

2. Кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своє­му безпосередньому керівникові; передавання розпоря­джень без відома керівника не допускається.

3. Кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час по­винно бути зроблено, яким має бути результат.

4. Цілі організації, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника.

Зазначені принципи є основними. Разом з тим є без­ліч рекомендацій, які дають змогу за умови дотримання їх підвищити ефективність взаємодії з підлеглим, по­силити вплив керівника. Розглянемо деякі з них.

Спілкуючись з підлеглими, слід мати на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від керівника, поділяють на три групи:

- активні - виявляють ініціативу, добре розуміють вка­зівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою організації, прагнуть брати активну участь у їх досягненні;

- пасивні - байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації;

- резистентні - чинять опір дії, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи організацію, не намагаються брати участь у її справах.

Діапазон впливу на підлеглих великий. Можна виді­лити, наприклад, серед них такі:

- переконання (порада, рекомендація);

- спонукання (прохання, пропозиція);

- при­мушування (наказ).

Досвід і підготовка керівника, стиль поведінки, характер, темперамент, відносини, що склалися в колективі, і багато інших причин визначають вибір тієї чи іншої форми впливу.

Підлеглих слід орієнтувати на надання допомоги керівнику. Допомога може бути різною: поради, рекомен­дації, дострокове виконання завдання, розробка варіан­тів вирішення, не передбачених завданням, пошук додат­кової інформації, аналогій (наприклад, повідомлен­ня про те, як на іншому підприємстві вчинили в по­дібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків.

Керівник, у свою чергу, також допомагає підлеглому. Проте ця допомога не повинна призводити до ситуації, коли підлеглий перекладає виконання своїх функцій на керівника.

В процесі вивчення шостого питання “Основи взаємодії керівника і секретаря-референта” студенту необхідно засвоїти, що ефективність і культура обслуговування керівника значною мірою визначаються якістю праці секретаря.

Основні функції секретаря, пов'язані з наданням безпосередньої допомоги керівнику, можна об′єднати в такі групи:

- робота з документами;

- контроль за станом робочого місця керівника;

- організація зв'язку керівника;

- організація приймання відвідувачів;

- участь у підготовці і проведенні нарад;

- організація робочого часу керівника;

- підготовка і оформлення відряджень керівника;

- оперативне довідково-інформаційне обслуговування керівни-ка;

- виконання особистих доручень керівника;

- підтримування робочих контактів з підлеглими;

- дії в екстрених випадках.

Секретар може виконувати інші роботи і доручення, потреба в яких пов’язана з умовами діяльності органі­зації, стилем роботи керівника, характером стосунків між керівником і секретарем та іншими факторами.

Частина документів надходить керівнику для розгля­ду, прийняття рішень, оформлення резолюції. При роботі з цими документами секретар може надати допомогу ке­рівнику таким чином.

По-перше, вибором документів, з яких рішення може бути прийнято в апараті управління без участі керівника. Це вивільнить його від потреби читати і розподіляти велику кількість другорядних документів.

По-друге, вибором матеріалів, які можуть допомогти керівнику при розгляді документів, що надходять, пра­вильно оцінити ситуацію і прийняти необхідне рішення.

По-третє, вибором і передаванням керівнику докумен­тів, які потребують невідкладного прийняття рішень (виконання).

Допомога керівнику в організації і проведенні прийо­му відвідувачів - одне з основних завдань секретаря. Можна виділити три групи осіб, з якими керівник підтри­мує постійні ділові контакти: співробітники установи; представники інших організацій; громадяни, яких керівник приймає з питань, що належать до компетенції очо­люваної ним установи.

Організовуючи прийом співробітників, доцільно до­держувати таких рекомендацій.

Керівник повинен інформувати секретаря про осіб, яких він може прийняти в будь-який час без попередньої домовленості. Решту співробітників керівник, як правило, приймає у встановлений час, про який секретар зобов'я­заний усіх інформувати. За бажанням керівника секретар може здійснити попередній запис працівників, що дасть змогу у деяких випадках скоротити час на чекання при­йому; з цією ж метою секретар може по телефону в той чи інший момент запросити співробітника.

Якщо співробітник наполягає на зустрічі з керівни­ком у не відведений для прийому час, секретар зобов'я­заний доповісти про це керівнику, повідомивши прізвище співробітника і суть питання, яке його цікавить; надалі секретар діє згідно з вказівками керівника, інформуючи про них співробітника.

Організовуючи прийом працівників інших установ, секретар зобов'язаний з'ясувати, чи погоджена заздале­гідь зустріч певної особи з керів­ником; якщо так - секретар інформує керівника про при­буття цієї особи; якщо необхідно, нагадує йому про май­бутній візит і надалі діє відповідно до його вказівок. Якщо попередньої домовленості не було, секретар, з'ясу­вавши суть питання, назву організації, з якої прибула особа, і його прізвище, оцінює добуту інформацію і, якщо можливо, направляє цю особу у відповідний структурний підрозділ. Якщо це неможливо, секретар доповідає керів­нику і діє надалі відповідно до вказівок.

Нарада - один із найвідповідальніших і трудомістких елементів у роботі керівника. Основна мета секретаря при підготовці і проведенні нарад: сприяти скороченню витрат робочого часу керів­ника, зразковій організації наради і тим самим задово­ленню вимог його учасників, підвищенню авторитету ке­рівника, оперативній і ефективній реалізації прийнятих на нараді рішень.

Для досягнення цієї мети керівник повинен вимагати, а секретар бути готовим виконати такі операції:

- скласти згідно з інформацією, що надійшла від ке­рівника, список учасників наради і повідомити їх про місце, час (початок і закінчення), порядок денний, допо­відачів і регламент наради (для цього використовують телефон, радіо, особисті контакти, об'яви, запрошення та ін.);

- здійснювати контроль за підготовкою і забезпеченням запрошених необхідними матеріалами (тезами, проспектами) і канцприладдями, якщо необхідно, секретар са­мостійно виконує ці операції;

- зареєструвати тих, хто прибув на нараду, і керувати цією роботою; доповідати керівнику перед початком на­ради про чисельність тих, хто прибув, і про наявність до­повідачів;

- підібрати для керівника матеріали, необхідні для про­ведення наради (список присутніх, регламент, назва і адреса організацій та ін.);

- підготувати ілюстративний матеріал згідно з пред­ставленою керівником інформацією (графіки, схеми, таб­лиці тощо);

- вести протокол наради;

- виконувати по ходу наради оперативні вказівки керів­ника;

- оформити протокол або стенограму, розмножити їх, розіслати матеріали наради;

- встановити контроль за виконанням прийнятих рішень і інформувати про це керівника.

Витрати часу керівника на телефонні переговори ста­новлять 6 % його робочого часу. Основне завдання секретаря - виключити по можли­вості більшу частину телефонних звернень до керівника, сприяючи при цьому повному задоволенню вимог абонен­тів. Для цього секретар повинен досить глибоко знати функції організації, підрозділів і окремих працівників, щоб адресувати частину питань безпосередньо до них або самостійно на них відповісти.

Секретар повинен бути добре поінформований, хто, коли і з яких питань може бути з'єднаний з керівником. Тактовна відмова розмови з керівником - необхідне вміння секретаря.

Друге завдання секретаря - аналіз одержаної по те­лефону інформації з метою визначення тієї, яка негайно повинна бути передана керівнику у вигляді записки, на­гадування тощо.

Секретар повинен нагадати керівнику про призначені зустрічі, переговори, участь у різних заходах і вживати заходів щодо кращої їх організації; суворо додержувати встановленого графіку роботи керівника (наприклад, передавати і одержувати документи, здійснювати прийом підлеглих тільки у встановлений час); не до­пускати втрат часу керівника (керівник не повинен че­кати співробітника, абонента, документи, машину та ін.); з повагою ставитись до праці керівника (звертатись до нього слід лише тоді, коли ніхто інший вирішити проб­лему, що виникла, не може).

Секретар зобов'язаний сприяти діловім контактам керівника, їхній організованості і культурі.

З цією метою він повинен:

- вести облік організацій і осіб, з якими керівник під­тримує активні відносини;

- мати необхідну інформацію про деякі організації і осіб (назву, адресу, нагороди, пам'ятні дати, прі­звища, посади, звання, ювілейні дати та ін.);

- оформляти і представляти керівнику тексти вітальних адрес, телеграм і листів;

- інформувати керівника про зміни в діяльності органі­зацій і статусі окремих осіб (просування за службою, на­городження, обрання народним депутатом та ін.).

При вивченні сьомого питання“Етикет ділових контактів” студенту слід з´ясувати, що етикет – це сукупність правил поведінки, що регулюють зовнішнє виявлення людських взаємин (поведінка з оточуючими, форми звертання і вітання, поведінка в гро­мадських місцях, манери і одяг). Він є складовою части­ною зовнішньої культури людини і суспільства. У цілому етикет збігається із загальними вимогами ввічливості і тактовності. У взаєминах з оточуючими - підлеглими, колегами - керівник керується принципами людяності, гуманізму, поваги до особистості.

Етикет керівника грунтується на загальних правилах етикету, проте має деякі особливості. Тому є всі підста­ви говорити про професійну етику керівника.

Існує ряд рекомендацій, виконання яких дасть змогу керівнику полегшити контакти, сприяти збережен­ню і зростанню свого авторитету.

До підлеглих слід звертатися на «ви». Форма «ти» допускається тільки під час розмови один на один. При­чому пропозицію про таку форму звертання робить керів­ник. В разі згоди підлеглого він також може звертатися до керівника на «ти».

Першим вітає керівника підлеглий, а руку першим по­дає керівник. При зустрічі з жінкою начальник - чоло­вік завжди вітає її першим.

Відповідь на вітання обов'язкова. Будь-які виправ­довування беззмістовні. Керівник, який не відповів на вітання, втрачає повагу до себе, дозволяє говорити про свою гордовитість, зазнайство.

Прийшовши на роботу, вітайте своїх колег. Поцікав­тесь їхнім здоров'ям, настроєм, побажайте успіхів у ро­боті, дайте зрозуміти, що ви розраховуєте на них і, в свою чергу, готові підтримати їх у роботі.

Не допускайте у звертанні до підлеглих гострих жар­тів, ризикованих порівнянь, тим більше свідомих ущип­ливих слів.

Вказуючи на помилки, недоробки підлег­лого, будьте вимогливими, коректними, ввічливими і ні­коли не вдавайтесь до оцінки особистості.

Будьте ввічливими. Ввічливість - фактор, що стиму­лює ділові стосунки, дає змогу уникнути багатьох не­приємностей, полегшує найрізноманітніші контакти. Не соромтеся подякувати за добре виконану роботу.

Не допускайте фамільярності у стосунках з підлег­лими. Між керівником і підлеглим завжди має бути певна дистанція. Обов'язок керівника - не підкреслю­вати цього; обов'язок підлеглого - розуміти її необхід­ність і відповідно до цього поводити себе.

Слід застерегти проти постійного використання жор­стоких методів розпорядчого характеру, оскільки їхня дія в таких випадках послаблюється, настає адаптація й ефективність сприйняття знижується.

Форми «прошу» і «наказую» не охоплюють усього спектру стосунків при видаванні вказівки. У деяких ви­падках слід використовувати з неменшим успіхом інші, більш м'які звертання: «доцільно зробити», «подумайте над таким варіантом», «бажано здійснити» та ін.

За кожну успішно виконану роботу, завдання, дору­чення слід дякувати. Необхідно відзначати своєрідні, нестандартні методи, що використовують підлеглі.

Виражаючи задоволення або невдоволення роботою, слід враховувати стать, вік, темперамент підлеглого, його реакцію на критику, ставлення до нього оточуючих. Розмовляючи з підлеглим не відволікайтесь (особ­ливо якщо справа стосується його інтересів). Відхилення керівника від теми розмови свідчить про недостатню увагу до колеги і його проблем або про те, що керівник не надає серйозного значення питанню, яке обговорюють.

Манери поведінки керівника цілком визначаються його загальною культурою і вихованістю. Добрі манери керівника зміцнюють його авторитет. Основа їх - скромність і витримка, уважне, тактовне ставлення до людей, вміння зрозуміти їхні цілі й інтереси, контро­лювати свої дії, об'єктивно оцінювати свої вчинки.

Успіху управлінської діяльності певною мірою сприяє зов­нішній вигляд керівника. Правильно підібраний одяг допомагає керівнику мати привабливий, солідний вигляд, викликає у оточуючих довіру до нього, спонукає дотримуватися ділового, офіційного або товариського стилю спілкування.

ГЛОСАРІЙ

Акт - офіційний документ, складений групою служ­бових осіб для підтвердження виявлених ними фактів.

Анкета– це спосіб уніфікації тексту, при якому одну його частину (питання анкети) заносять у документ раніше, а другу (відповіді) заповнює автор під час створення документа.

Делегування - це передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Діагностика часу – це виявлення видів діяльності, на які час витрачається даремно, яку можуть виконувати інші особи, яка віднімає час у інших.

Діловодство – це створення, приймання-передавання, зберігання, опрацювання документів.

Документація – це сукупність однорідних за функціональним призначенням і взаємопов¢язаних документів.

Доповідна запискаінформує керівника підприємства або структурного підрозділу про явища і факти, що мали місце, виконану роботу, ситуацію, яка склалася, та ін.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішен­ня про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Дорученнярегламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання.

Засідання -це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

Збори -це спільна присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Кінцеві функції – це функції, виконання яких пов’язано з досягненням певного результату в діяльності організації в цілому.

Коопераціяпраці являє собою об'єднання, взаємодію групи робітників в процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.

Команда -це наказ, що віддається усно.

Локальні функції – це функції, що реалізуються у межах підрозділу, є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій та, як правило, відображені тільки у посадових інструкціях.

Менеджер - це керівник або фахівець, який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у ринкових умовах.

Наказ зобов'язує підлеглих певним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується.

Нарада -це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Наскрізні функції - це функції, які відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов’язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами.

Наукова організація праці передбачає систематичне впровадження досягнень науки і передового досвіду та дозволяє найкращим чином поєднувати техніку і людей в єдиному виробничому процесі, забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання певного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Норма керованості - це кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти керівник.

Норма обслуговування передбачає якісне обслуговування даним працівником апарату управління певної кількості працюючих.

Організаційною техніка (техніка управління)- це сукупність засобів, що використовуються для раціональної організації та автоматизації управлінських робіт з метою підвищення оперативності, ефективності і культури управління.

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси.

Пояснювальну записку використовують для пояснен­ня ситуації, що склалася, фактів, дій або вчинків пра­цівника на вимогу керівника, у деяких випадках - за ініціативою підлеглого.

Принцип Паретто: 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80% резуль­тату. На решту 80% витрат праці на другорядні пробле­ми припадає тільки 20 % результату.

Принцип фіксованої відповідальності (при делегуванні повноважень): за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована.

Протокол - це документ, що фіксує хід обговорення питань і прийняття рішень на зборах, нарадах, конфе­ренціях і засіданнях колегіальних органів, або документ, складений офіційною особою для посвідчення будь-якого факту.

Радазалишає певну волю виконавцю у відношенні змісту завдання, зберігаючи непорушною лише основну його суть.

Регламентація- це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Робоче місце керівника – це кабінет або частина загального приміщення, в якому відбувається трудова діяльність і яке обладнане відповідно до змісту виконуваних робіт необхідними знаряддями праці.

Розподіл управлінської праці - це об'єктивний процес відокремлення її видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських працівників.

Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Роль - це очікуваний набір дій або поведінки, що обумовлені роботою.

Спеціалізаціяполягає у закріпленні за кожним підрозділом певних функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління.

Стандартизація– це встановлення єдиних норм і вимог до документів, незалежно від форми власності і розмірів підприємств, їх галузевого підпорядкування.

Трафарет– це спосіб уніфікації, при якому заздалегідь виготовляють докладний текст з пропусками, які заповнюють у процесі створення документу.

Управлінська праця - це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.

Управлінський документ – це документ, який містить відомості організаційного, розпорядчого або повідомчого характеру, який створюється в цілях управління і відповідним чином оформлюється на папері або іншому носії.

Фотографія робочого часу: застосовується для встановлення структури його витрат протягом робочого дня менеджера.

Хронометраж – це спостереження і вимірювання витрат робочого часу на здійснення окремих елементів операції, що повторюється, або її загалом для аналізу прийомів праці, розробки нормативів або визначення причин відхилення від норм.

5. СПИСОК ДЖЕРЕЛ, ЩО РЕКОМЕНДУЮТЬСЯ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ «ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА”

1. Конституція України (Основний Закон) // Голос України – 1996.

2. Про інформацію: Закон України // Відомості Верховної Ради України. – 1992.-№48.

3. Про державну таємницю: Закон України // Голос України – 1994. – 10 бер.

4. Про державну службу: Закон України // Голос України – 1994. – 5 січ.

5. ГОСТ 6.10.5-87 УСД. Требования к построению формуляра-образца.

6. ГОСТ 6.10.6-87. Единая система внешнеторговой документации.

7. ГОСТ 6.38-90 УСД. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.

8. ДСТУ 2392-94 Інформація та документація. Базові поняття. Терміни та визначення. К., 1997.

9. ДСТУ 2732-94. Діловодство й архівна справа. Терміни та визначення. К., 1996.

10. ДСТУ 2628-94. Системи оброблення інформації. Оброблення тексту. Терміни та визначення. К., 1996.

11. ДСТУ 3239-95. Документація у сфері зовнішньої торгівлі. Формуляр-зразок. К., 1996.

12. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. – Львів, 1995.

13. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты.-К.:Украинская энциклопедия, 1994.

14. Бизнес и менеджер. Составители: Дараховский И.С., Прехул Т.В. и др.-М.:Азимут-центр, 1992.

15. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: ИНФРА-М, 1997.- 344 с.

16. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами.-М.:ТД Элит-2000, 2003.

17. Веснин В.Р. Основы менеджмента.-СПб.:Спец. лит., 1995.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 1998.

19. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.: Пер. с англ.- М.:Дело, 1991.

20. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении.-М.:МНИИПУ,1998.

21. Гуленко В.В., Молодцов А.В. Соционика для руководителя. В 2-х книгах, 2-е издание.-К.: МЗУУП, 1993.

22. Довгань Л.Є. Праця керівника, або Практичний менеджмент. – К. : “ЕксОб”, 2002.

23. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород:НИМБ, 1999.

24. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. – К.: Вища школа, 1994.

25. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.: Экономика,1992.

26. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 1997.

27. Искусство администрирования : Практическое пособие/ Под ред. Дебры Олкок/Пер.с англ.-М.: Издательство “Финпресс”, 1998.

28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие.-М.: “Остожье”; Мн.: ООО “Новое знание”, 1999.

29. Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах торгівлі та громадського харчування: Підручник.-К.: Вища школа, 1994.-272 с.

30. Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ, 1999.

31. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.-М.: Дело, 1991.

32. Кроссворды для руководителя.-М.: Дело, 1991.

33. Ладанов И.Д. Практический менеджмент /Психотехника управления и самотренировки.-М., 1995.

34. Менеджмент организации.Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Под ред. Румянцевой З.П.-М.: ИНФРА-М, 1995.

35. Менеджмент персонала. Учебное пособие /Л.В.Балабанова, С.И. Коломыцева и др. Под ред. Балабановой Л.В.- Донецк:Донбасс,1996.

36. Мескон М. и др. Основы менеджмента.-М.: Дело, 1992.

37. Молдованова М.І., Сидорова Г.М. Сучасний діловий документ. – К.: Техніка, 1992.

38. Мошек Г.Є. Організація праці менеджера. – К.: КДТЕУ,1995.

39. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. – М.: Экономика, 1991.

40. Обозов Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми.-К.: МАУП, 1994.

41. Организационное управление: Учеб.пособие для вузов / Под ред. Н.И. Архиповой.-М.: “Издательство ПРИОР”, 1998.

42. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие /В.Б.Зубик, А.И.Ильин, Т.Я. Кожекин и др. Под ред. Р.С.Седегова - Мн.: Высшая школа, 1995.

43. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М.Генкина.-М.:Высшая школа, 1996.

44. Паламар Л.М., Кравець Г.М. Мова ділових паперів. – К.: Либідь, 1994.

45. Практическая психология для экономистов и менеджеров / Под ред. М.К. Тутушкиной. – СПб.: ”Дидактика Плюс”, 2002.

46. Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие для вузов/ Родионова Н.В. и др.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

47. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов.-К.: Институт праксеологии, 1994.

48. Слепенко И.М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления.-М.: Высшая школа, 1990.

49. Смелзер Н. Социология: Пер. с англ.-М.: Феникс, 1994.

50. Управленческое консультирование.-М.: СП "Интерэксперт", 1992.

51. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева.-М.: ИНФРА-М, 1998.

52. Управление по результатам. /Пер. с финск.-М.: Прогресс, 1993.

53. Уткин Э.А. Антикризисное управление.-М.:Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, издательство ЭКМОС, 1997.

54. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.- М.: АО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1996.

55. Фельзер А.Б., Доброневський О.В. Техніка роботи керівника.- К.: Вища школа, 1993.

56. Шанин В. Карьерные игры или психология делового общения.- М.:Книжный дом “Университет”, 2001.

57. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. /Психология бизнеса.-М.: Прогресс, 1993.

58. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Как делать карьеру, как строить организацию - К.: Украина, 1994.