Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле — это система правил норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со страте^ гией фирмы. Например, это профотбор, составление штатног расписания, аттестация, обучение, продвижение... Кадровая поли\ тика в узком смысле — это набор конкретных правил, пожелани!) и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях лю| дей и организации. Например, «кадровая политика нашей фирмь состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высцп-образованием» означает, что это соображение будет основным ар гументом при решении многих кадровых вопросов.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — эт специфический набор основных принципов, правил и целей ра| боты с персоналом, конкретизированных с учетом типов органи! зационной стратегии, организационного и кадрового потенциа| ла, а также типа кадровой политики.

Обозначим типы кадровой политики (по разным основаниям)!

Первое основание — по уровню осознанности норм и правил, при| нятых в организации, — позволяет выделить следующие типы:

1) пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой щ
граммы, работа в режиме экстренного реагирования на конфлик
ные ситуации);

2) реактивная кадровая политика (нет среднесрочного про!
гнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики кон!
фликтных ситуаций, т. е. программы краткосрочного прогнози-|
рования);

3) превентивная кадровая политика (кадровая политика ст
ится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются Щ
граммы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, НС
нет программ целевого планирования);

4) активная кадровая политика (основана на краткосрочн!
среднесрочных и долгосрочно-целевых программах); возможнь
разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (ос|
нована на качественном и количественном анализе ситуации; опор
на программу кадровой политики с конкретными вариантами

реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обосно­ванного прогноза развития ситуации; программа работы с персо­налом строится на эмоциях и «здравом смысле»).

Второе основание — преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение сле­дующих типов:

1) ориентация на собственный персонал — закрытая кадровая
политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерар­
хические уровни служебного роста — заслужить доверие);

2) ориентация на внешний персонал — открытая кадровая по­
литика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять
там любую должность в зависимости от своей квалификации и
опыта работы) [10, с. 125—143].

Б построении кадровой политики выделяются следующие основ­ные этапы:

сначала необходимо согласовать позиции: общие принципы кад­ровой политики, приоритеты; организационно-штатную полити­ку — планирование потребности в трудовых ресурсах; информа­ционную политику — создание и поддержку системы движения кадровой информации; финансовую политику — формирование принципов распределения средств, эффективную систему стиму­лирования труда; политику развития персонала — профориента­цию и адаптацию сотрудников, помощь в индивидуальном пла­нировании карьеры, создание рабочих групп и команд; оценку результатов деятельности — анализ соответствия кадровой поли­тики и стратегии развития организации;

затем можно выделить этапы проектирования кадровой политики:

1) нормирование (цель — согласование принципов и целей
работы с персоналом с целями организации в целом, со страте­
гией и конкретным этапом ее развития);

2) программирование (цель — разработка программ, путей
Достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­
том условий нынешних и возможных в будущем изменений си­
туации);

3) мониторинг персонала (цель — разработка процедур диаг­
ностики и прогнозирования кадровой ситуации), например: вы-
Деление индикаторов состояния кадрового потенциала; оценка
эффективности кадровых мероприятий; для постоянного мони­
торинга — конкретные программы по оценке и аттестации, пла-
Чированию карьеры, созданию и поддержке эффективного пси­
хологического климата организации и т. п.

Особый интерес представляет управление персоналом развиваю-Щейся организации. Здесь в области кадровой политики в соответ­ствии со стадиями развития такой организации проводятся спе-^Циальные мероприятия [10, с. 144—180].

Стадия формирования организации. Основные задачи по управ-, лению персоналом:

1) подготовка организационного проекта — проектирование
организационной структуры; расчет потребности в персонале;!
анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стиму-1
лирования труда;

2) формирование кадрового состава — анализ деятельности и!
формирование критериев отбора кандидатов; определение сег-|
мента рынка рабочей силы, из которой целесообразно прово-|
дить набор;

3) разработка системы и принципов кадровой политики — фор-1
мирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;!
формирование самой кадровой службы (организационной струк­
туры, набор состава; интересно, что примерное соотношение чис-1
ленности кадровой службы к численному составу всей организа-1
ции — 1 специалист кадровой службы на 200 сотрудников); разра-1
ботка системы сбора, хранения и использования кадровой ин-|
формации.

Стадия интенсивного роста организации. Основные задачи:

1) обеспечение готовности организации к переструктуриро­
ванию в зависимости от конъюнктуры — создание новых под­
разделений (с соответствующим кадровым обеспечением); обес-|
печение долгосрочных контактов с постоянными клиентами (че­
рез дополнительные услуги и сервис); создание имиджа органи­
зации (через установление контактов с общественностью, рек-|
ламу);

2) привлечение нового персонала;

3) противодействие «размыванию корпоративной культуры»!
(особенно с приходом новых сотрудников со своими ценностями)-!

Стадия стабилизации. Основные задачи:

1) поддержание достигнутого уровня, а также стремление оп­
тимизировать и совершенствовать затраты на кадровую политику;!

2) преодоление сопротивления изменениям;

3) обеспечение текущих кадровых задач (аттестация, подбор!
новых сотрудников, участие в профилактике и разрешении тру-|
довых конфликтов и т. п.).

Стадия спада (ситуации кризиса). Основная проблема кризиса! организации: с точки зрения экономической и чисто производ-1 ственной — невозможность вписаться в конъюнктуру рынка (то-1 вар не находит спроса); с точки зрения управления персоналом с| одной стороны, имеющаяся организационная культура и уровень квалификации работников и, с другой стороны, требования из-| менения организационной культуры в соответствии с новыми ус-| ловиями.

Таким образом, главные усилия менеджера по персоналу на­правлены на смену типа профессиональной деятельности (детер1

минировано извне) и на смену типа организационной культуры (детерминировано изнутри организации — более психологичное управление работы).

Условно можно выделить технологии и методы управления пер­соналом в организации. Прежде всего рассмотрим методы форми­рования кадрового состава организации [10, с. 181—251].

Проектирование структуры организации. Сама организационная структура — это совокупность взаимосвязанных элементов, отра­жающая отношение организации к своему персоналу. Планирова­ние структуры предполагает выделение следующих типов этих структур:

1) линейную — звенья связаны друг с другом последовательно;

2) кольцевую — звенья связаны последовательно, но «выход»
последнего звена одновременно является «входом» первого (на­
пример, медкомиссия, с «бегунком» по всем кабинетам и опять к
главному врачу);

3) «колесо» — близко к кольцевой, но в центре — звено, свя­
занное со всеми остальными;

4) звездную — нет линейных связей и все элементы структуры
замыкаются только на «центр» (например, в законспирирован­
ных организациях);

5) многосвязную — каждое звено связано со всеми многочис­
ленными связями;

6) сотовую — каждое звено связано лишь с несколькими дру­
гими (с тремя-четырьмя) и имеет один внешний «выход» (или
«вход»), либо связана с двумя звеньями и имеет два «входа» («вы­
хода»);

7) иерархическую — с четкой иерархией (ступенями) управ­
ления;

8) смешанную — в различных подсистемах возможны перечис­
ленные выше виды структур.

Выделяются следующие этапы проектирования организации'.

1) определение целей и результатов деятельности;

2) определение связи с внешней средой;

3) разделение процессов (по стадиям, по иерархическим уров­
ням);

4) группирование функций и выделение основания для объ­
единения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки; в
соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные
Подразделения и рабочие группы) организации.

Оценка потребности в персонале предполагает следующие ос-^новные действия:

общая потребность в кадрах определяется в соответствии с ба-³°вой и дополнительной потребностью в кадрах;

базовая потребность определяется из объема работ и выработ-¹¹ на одного работника;

дополнительная потребность — это различие между обще( потребностью и наличием персонала на начало расчетного пе-1 риода;

при долговременном планировании кадров охватывается пер.
спектива на период более трех лет. ^;

Основные стадии оценки кандидатов при приеме на работу:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседа по найму (интервью);

4) тестирование (в соответствии с ранее выделенными про­
фессионально важными качествами, полученными на основе про-
фессиографирования конкретных трудовых постов);

5) проверка рекомендаций и послужного списка претендента!
Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу пред^

ставляет организация конкурсного набора персонала на работу Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности реше­ния о приеме на работу, демократизация отбора и т. п. Необхо4 димые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; кон-| курская комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информиро-* вания участников конкурсной процедуры о ходе и результат конкурса.

Назовем основные подходы к конкурсу. Наиболее простой традиционный способ — выбор (претендент не подвергается сп циальным испытаниям, все решается мнением большинства чле-| нов комиссии на основании изучения его документов и оцего опыта предшествующий работы). Другой способ — подбор кандЫ дата с использованием собеседования и психологического тестиро вания (а не только на основе изучения документов претендента)! И, наконец, такой способ, как отбор: на основе тщательного изу-| чения индивидуальных особенностей каждого претендента и про-» гнозирования его профессиональной деятельности.

Важным элементом работы менеджера по персоналу является участие в организации адаптации персонала, где выделяются дующие основные этапы:

1) оценка уровня подготовленности новичка;

2) ориентация — практическое знакомство нового работник
со своими обязанностями и правами;

3) действенная адаптация — помощь в освоении своего новог
статуса;

4) функционирование — постепенное преодоление произвол
ственных и межличностных проблем и переход к стабильной ра
те (нередко это происходит через 1—1,5 года после начала работы^

Теперь рассмотрим методы поддержания работоспособности I сояола[10, с. 252—305].

Повышение производительности и нормирование труда. Произво­дительность труда определяется на основе трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффек­тивности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хро­нометраж рабочего времени (среднее время на производство еди­ницы продукции); оценка «стоимости труда» (уровень квалифи­кации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) — для производства единицы продукции; определение «плавающего тарифа» — с учетом того, что расценки на продук­цию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличе­ния или уменьшения заработной платы).

Оценка труда работников. Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его про­фессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержа­ние у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подхо­ды к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка по­ведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения раз­личия между рядом лиц по конкретному показателю).

Заметим, что реально оценка труда многих работников связана с проблемой справедливости оценки труда. К сожалению, во мно­гих случаях эта проблема не решена (в гл. 4 эта проблема обсужда­ется более подробно).

Важнейшим событием в жизни любой организации является ат­тестация персонала. Главное назначение аттестации — это не только контроль исполнения, но и выявление резервов повышения уров­ня отдачи работника [5, с. 170—209]. Основные задачи аттестации:

• контроль результатов труда и способностей сотрудника (кон­
трольная функция);

• инициирование коммуникации между руководителем и под­
чиненным (коммуникативная функция);

• принятие решения об изменениях в карьере работника и оп­
лате его труда (функция отбора);

• стимулирование работника к профессиональному росту (сти­
мулирующая, развивающая функция).

Э. Ф. Зеер выделяет основные этапы аттестации:

1) подготовка аттестации (осуществляется кадровой службой):
Разработка принципов и методики проведения аттестации; изда­
ние нормативных документов по подготовке и проведению атте­
стации (приказ, список аттестационной комиссии, план прове­
дения аттестации и др.); подготовка специальной программы по
Проведению аттестации (если она проводится в первый раз);

2) проведение аттестации: аттестуемые и руководители само­
стоятельно готовят отчеты (по специально разработанной схеме);

аттестуемые, руководители и коллеги заполняют оценочные лис ты (при определении рейтингов успешности и ранжирования ко* кретных способностей аттестуемых); анализируются результат проводятся заседания аттестационных комиссий;

3) подведение итогов аттестации: анализ кадровой информа ции, ввод и организация использования персональной информа! ции; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверж| дение результатов аттестации.

Общий анализ результатов аттестации предполагает такие дей| ствия: 1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяю! щих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяют^ стандартам труда; выявление работников, существенно превыше ющих стандарты труда; 2) оценка персонала: диагностика уров* развития профессионально важных качеств — ПВК; сопоставле ние индивидуальных результатов со стандартными требованиях работы (по условиям и специфике конкретных должностей); вы| явление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качества! ми; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка пр фессионального и служебного роста; оценка возможных ротах: (перестановок кадров); 3) сведение (обобщение) и обработка дан! ных: составляются сравнительные таблицы эффективности работ! ников; выделяются группы риска (неэффективно работающие со| трудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК)( выделяются группы роста (работники, ориентированные на успе и способные к профессиональному развитию); готовятся реке мендации по использованию данных аттестации; 4) проведени| собеседования по результатам аттестации: уточняются некоторы| данные; собирается дополнительная информация о сотрудника 5) организация хранения данных — разработка особых форм ввс да, хранения и оперативного извлечения информации (по персе налиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельное ти подразделений).

Следующим важным направлением работы является формир вание кадрового резерва организации. Выделим основные типы зерва (по разным основаниям).

По виду деятельности: резерв развития — специалисты, гото| вые работать по новым направлениям (возможен выбор карьерь профессиональной или руководящей); резерв функционировав ния — сотрудники, ориентированные именно на руководя! карьеру.

По времени назначения: группа А — кандидаты, которые мо| гут быть предложены в настоящее время; группа Б — перспектив! ные кандидаты (на ближайшие 1—3 года).

Основные этапы работы с резервом:

1) анализ потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва;

3) подготовка кандидатов — собственно профессиональная (по _Обшим и индивидуальным программам) и социально-психологи­ческая.

Планирование карьеры сотрудников. Выделяются следующие типы карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализа­ция; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией дви­жения человека в данной организации. Варианты: а) вертикаль­ная карьера — должностной рост; б) горизонтальная карьера — продвижение внутри организации, например работа в разных под­разделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рам­ках данной должности или данного должностного уровня); в) цен­тростремительная карьера — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, на­пример секретари-референты или персональные водители началь­ников).

При этом задача менеджера и руководителя — воодушевить со­трудника на успешную карьеру. Это легче удается сделать, если, наряду с обсуждением этой темы, помочь сотруднику составить план его карьеры (в виде определенного документа), который будет обязывать не только сотрудника делать определенные шаги в про­фессиональном плане, но и руководителя — относиться к такому сотруднику с большим вниманием.

Другим важным направлением работы менеджера по персона­лу является участие в организации обучения персонала. Непрерыв­ность образования диктуется объективными обстоятельствами: по­стоянное обновление производства порождает необходимость по­стоянной переподготовки кадров в соответствии с новой техни­кой и условиями труда; постоянные «сюрпризы» в мире конку­рентного производства — необходимость разносторонней подго­товки к меняющимся условиям как ответ на любой «вызов» ситу­ации; очень высокий темп обновлений — необходимость поспе-^вать за изменениями; для фирмы выгоднее опираться на своих (разносторонних и постоянно переобучающихся) специалистов, ^Чем на новых работников, которым еще предстоит освоиться в Данной фирме.

Примечательно, что в американских компаниях «ценность со-^тРУДника фирмы определяет количество средств, выделяемых для Повышения его квалификации».

При обучении (переобучении) уже сложившегося професси­онала — два основных направления: 1) внутренняя интеграция; ^) внешняя адаптация. Основы профессионального образования

и переобучения еще будут подробно рассмотрены в гл. 9 настоя! щего пособия.

Важнейшим направлением оптимизации кадрового соста предприятия является командообразование [10, с. 306—357]. Коман да в организации (по С.Танненбауму) — это небольшое количес работников (чаще всего 5—7, реже 15—20), которые разделяют цел» ценности и общие подходы к реализации совместной деятельнс ти; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя от ственность за конечные результаты; способны изменять функцис нально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригруппс вые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования — это пря знание того факта, что во многих организациях реальную работ выполняют не так называемые «коллективы», а лишь неболыда группа высококвалифицированных и, главное, ориентированнь на творческую работу людей. Ведь как известно, в любом коллек тиве часто настоящие работники (которых не так уж и мног «тянут» основную работу, тогда как другие обычно выполняв чисто «декоративные» функции, например развлекают сотрудщ ков байками и анекдотами, организуют чае-кофепития или про| сто «украшают» собой интерьеры помещений.

Поэтому усилия руководителей и менеджеров по персоналу ] больше переориентируются на создание таких команд и обеспече ние для них наиболее благоприятных условий для работы. Но этом другие сотрудники, естественно, не хотят чувствовать се лишь «декоративными» придатками этих команд. Заметим, что здесь в основе данной проблемы лежит уязвленное чувство соб ственного достоинства нерадивых работников. Это порождает мне жество других проблем, например проблему справедливости пр| оплате труда и т. п.

Для лучшего понимания команды в отличие от других видо| организации рабочих групп назовем основные формы внутрико мандного культурного контекста (субкультуры):

«комбинат» — беспрекословное подчинение членов кома? сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

«клика» — члены группы искренне доверяют своему лидеру жесткая, иерархичная структура не выражена;

«кружок» — группа с высокой степенью формализации и ста* дартизации (главный источник влияния — статус; для лидер важно четко распределить функции и ответственность рядовь членов);

«команда» — характерно открытое обсуждение проблем, хоре шая циркуляция информации, отношения между членами — принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содеИЦ ствии групповым контактам и сотрудничеству.

Можно условно обозначить следующие основные этапы коман-_до0бразования:

адаптация — этап взаимного информирования и анализа за-_даЧ; межличностные отношения пока достаточно осторожные;

группирование — создание подгрупп по интересам и симпати-_ям_; этап формирования группового самосознания: нередко груп­па '(или подгруппа) сплачивается на основе противодействия тре­бованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательно­го лидера, что может превратить группу в «клику»;

кооперация — осознание желания работать над решением зада­чи (более открытое и конструктивное общение);

нормирование деятельности — разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;

функционирование — образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к реше­нию задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется вы­сокой степенью психологического единства.

Можно также обозначить условия эффективности деятельнос­ти команды:

неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

задача хорошо понята и принимается членами группы;

члены группы прислушиваются друг к другу;

обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и цен­трируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согла­сии, а не на голосовании большинства.

Основные методы формирования команд: индивидуальное кон­сультирование (для управления трудными проблемами и кон­фликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкоман­дных взаимоотношений. По большому счету в основе эффектив­ного командообразования лежат не столько какие-то «психотех­нологии», сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также «его величество случай». Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное — быть всегда наготове, если по­явятся действительно творческие и бескорыстные люди, способ-^ные реализовать в профессиональной деятельности лучшие свои качества и способные к определенным компромиссам ради та­кой работы, Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология ^еЩе очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллек­тивов творцов.

Обозначим теперь теоретические подходы к формированию манд:

целеполагающий подход позволяет членам группы сориентир ваться в процессах выбора и реализации групповых целей;

межличностный подход (интерперсональный) улучшает
моотношения в группе; ;

ролевой подход помогает лучше осознать свою роль в команде учетом того, что многие роли реально пересекаются (перекрыв ются);

проблемно-ориентированный подход (через совместное решещ проблемы) направлен на повышение у членов группы чувст общности и соучастия в решении сложных задач.

Заметим, что нередко даже эффективная команда долго сущ| ствовать не может. Рано или поздно наступает кризис (особещ это характерно для творческих людей). Но сам кризис часто яе ется важнейшим условием развития данной группы. И здесь : ча руководителя, психологов, да и самих сотрудников заключав ся в том, чтобы использовать энергию кризиса для развития,! не для разрушения. Проблема стрессов и конфликтов в организ ции более подробно будет рассмотрена в гл. 8 настоящего пос бия.

Следующим направлением работы по оптимизации кадрово| состава является кадровый аудит. Организационно-кадровый аудит \ это оценка соответствия структурного и кадрового потенциа организации ее целям и стратегии развития. Оценка производи по трем основным направлениям:

кадровые процессы — направления деятельности организа! по отношению к персоналу;

строение организации (ее структура) — соотношение и сопс чиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости орг низационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимиз ции кадрового состава предприятия играют недирективные ме ды сокращения персонала. Смысл недирективного (нежестког сокращения персонала заключается в снижении негативных циально-психологических последствий, а именно в препятст вании ухудшению морально-психологического климата, сния нию мотивации к труду, снижению производительности, уве чению текучести кадров, снижению доверия к руководству (и: неджерам по персоналу). В зависимости от типа организацией* культур выделяют и разные варианты недирективного сокрад ния персонала.

В условиях доминирования предпринимательской организа онной культуры, где главной ценностью является ориентация" карьеру и соперничество между сотрудниками, наиболее аде*

методом является увольнение в соответствии с условиями ра­нее заключенного контракта.

В условиях доминирования бюрократической организационной культуры, где все основано на административ'ном принуждении работников работать эффективно, наиболее адекватным оказыва­ется увольнение после проведения аттестаций.

При доминировании органической организационной культу­ры, где главное — это реальные взаимоотношения сотрудников, увольнение проводится на основе поэтапной реорганизации. В этом случае сотрудники морально готовятся к увольнению и естествен­ные формальные и неформальные связи между ними разрывают­ся менее болезненно.

Наконец, в условиях преобладания творческой, в лучшем смыс­ле коллективистской организационной культуры основным мето­дом сокращения персонала является командообразование, когда на работе остаются лишь самые достойные и главное — способные самоотверженно работать со своими коллегами не столько ради за­работков, сколько ради решения каких-то более интересных задач.