Согласование профессиональных требований деятельности и личностных качеств работника

Существует несколько способов согласования профессиональных требований деятельности и личностных качеств работника:

1) профессиональный отбор-наем и распределение работников по рабочим местам так, чтобы их личностные качества полностью соответствовали требованиям деятельности. Наличие у работника конкретных личностных характеристик определяет его профессиональную пригодность, а их отсутствие фактически означает отказ в приеме на работу. Профессиональный отбор применяется, если конкретные личностные качества персонала принципиально важны для данного вида деятельности и не могут быть компенсированы никакими другими. Условно этот способ можно назвать «человек для работы»;

2) индивидуальный подход – создание специальных условий работы, индивидуализация заданий для работника, при которой деятельность регулируется в зависимости от личностных качеств специалиста. Этот подход – основа менеджмента будущего, в настоящее время применяется грамотными руководителями в том случае, когда работник является ключевым звеном организации. Условно этот способ можно назвать «работа для человека»;

3) индивидуальный стиль деятельности – устойчивое сочетание особенностей выполнения разных видов деятельности, система зависящих от личностных характеристик работника динамических особенностей деятельности, которая содержит наиболее эффективные приемы и способы организации работы, типичные для конкретного человека. Данный способ подразумевает приспособление к требованиям деятельности путем создания и применения работником собственной системы результативных методов выполнения работы, при этом максимально используются полезные личностные качества и компенсируются недостатки. Этот способ условно можно назвать «компромисс работы и человека», он применяется, если возможно взаимное приспособление личностных качеств работника и условий деятельности.

Параметрический анализ соответствия профессионально

Важных качеств работников

Руководители иногда сталкиваются с ситуацией, когда высокопрофессиональный работник с большими личностными ресурсами в какой-то момент перестает соответствовать их ожиданиям. Порой «несовместимость» (с коллегами, с руководством или с компанией в целом) проявляется уже во время испытательного срока, порой – на протяжении первых месяцев работы. Разочарованный сотрудник перестает трудиться в полную силу, начинает конфликтовать (а иногда и прямо вредить) и, в конце концов, увольняется. Несет потери производство, лихорадит коллектив, может даже пострадать репутация компании.

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник.

Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива.

В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно:

1. Образование, опыт работы – анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально.

2. Квалификация (фактические знания и навыки) – интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.

3. Профессионально важные качества – исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.

Опыт нашей работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:

· I уровень – соответствие качеств работника требованиям организации;

· II уровень – соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);

· III уровень – соответствие качеств работника требованиям должности.

Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях.

При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно – о зачислении его в штат или увольнении.

Рассмотрим подробнее уровни оценки.

I уровень – оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит – будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.

Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности:

· предыдущим местом работы;

· условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями;

· уровнем материального вознаграждения;

· отношениями в производственном коллективе.

Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом).

Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).

Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике – несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.

«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов.

Выявив совпадение/не совпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе и расстановке персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).

II уровень – анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.

Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству.

Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.

Можно выделить следующие требования к показателям ПЛР тех работников, которые занимают должности на различных уровнях управления:

1. Уровень требований к ПЛР для должностей высшего звена управления очень высокий. От управленцев ожидают проявления:

· профессиональных способностей;

· высокой общей работоспособности – может без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время (в том числе правильно планировать, организовывать и доводить дело до конца);

· психофизиологических особенностей, позволяющих справляться со стрессами, повышенными эмоциональными и интеллектуальными нагрузками;

· коммуникативных способностей;

· лидерских качеств – умения мотивировать людей и оказывать на них влияние.

2. Требования к уровню ПЛР для должностей среднего и нижнего звена управления менее высоки – допускается средний и даже сниженный уровень показателей.

Нередко в силу объективных условий, связанных с производственной деятельностью, к работе привлекают кандидатов со сниженным ПЛР, причем при оценке результативности их деятельности это обстоятельство не учитывается. В таком случае приемлемых результатов людям приходится достигать за счет сверхусилий – переработок и повышенного напряжения, что приводит к истощению физических и психологических сил, снижению производительности труда и росту заболеваемости. Если для определенных должностей, уровней управления или на предприятие в целом привлекаются в основном кандидаты со сниженным уровнем ПЛР, то результативность их деятельности (а также результативность работы подразделений и всей компании) с течением времени будет снижаться.

Объективный параметрический анализ уровня ПЛР (как отдельных работников, так и предприятия в целом) позволяет своевременно принять решения для коррекции ситуации:

1) внедрить новое оборудование и технологии, компенсирующие сниженный уровень ПЛР работников;

2) изменить структуру ПЛР (отдельных подразделений или компании в целом) за счет изменения рекрутинговой политики: привлечение новых работников со средним и высоким ПЛР и своевременное оказание помощи сотрудникам, чей ресурс близок к исчерпанию (кадровые перемещения, изменение режима работы, переобучение и переквалификация, специальные программы увольнения и т. д.).

Анализ фактического уровня ПЛР персонала предприятия позволяет руководству получить объективную оценку качества человеческих ресурсов (человеческого капитала), а затем разработать эффективную стратегию поддержки конкурентоспособности продукции:

· выработать политику компенсации низкого уровня ПЛР работников;

· прогнозировать динамику результативности по отдельным должностям или уровням управления;

· разработать мероприятия для повышения производительности труда и результативности деятельности отдельных работников, подразделений и организации в целом.

III уровень – анализ параметрического соответствия качеств конкретного работника требованиям должности по уровню профессионально важных качеств (ПВК), а также знаний, умений и навыков (ЗУН).

Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации.

Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. Например, человек получил образование в техническом вузе – не по призванию, а потому, что так хотели родители или так сложились жизненные обстоятельства. В результате он стал посредственным инженером, не смог реализовать имевшихся способностей и талантов в какой-то другой сфере. (Правда, как правило, работники с высоким уровнем ПЛР сами стремятся к смене профессии, когда чувствуют, что не могут реализовать себя в жизни.)

Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления.

На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки.

Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.

Для решения задач подобного уровня сложности многие современные российские компании используют прецедентные экспертные системы «Служба Персонала» и «Консалтинг Персонала» (разработчик – НПО «Эталон»). Это программные комплексы, которые позволяют не только аккумулировать информацию в базе знаний, но и проводить ее логическую переработку, получая в итоге новые знания.

Ядро экспертной системы составляет совокупность знаний экспертов – профессионалов-практиков высокого уровня в области управления персоналом и кадрового делопроизводства, полученных методами инженерии знаний. Описав опыт экспертов, инженер по знаниям выделяет в нем ключевые понятия, отношения и характеристики, необходимые для описания процесса решения профессиональной задачи, структурирует эти знания и выбирает способ их представления (модель) для последующего наполнения ядра системы.

База знаний экспертной системы включает в себя:

· свод эмпирических (опытных) правил истинности высказываний (заключений) экспертов по данной проблеме;

· свод эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их разрешения.

Кроме того, в базу знаний заносятся результаты обследований как отдельных работников (традиционные – полученные с помощью тестирования, и трудноформализуемые – например, выявленные криминальные наклонности), так и оргструктур успешных организаций. Такие данные называются прецедентами экспертной системы. Лучшие экспертные системы содержат результаты обследований сотен тысяч работников и нескольких сотен структур реальных организаций.

Для работы с базой данных используются алгоритмы обработки, константы, математические модели и т. п. Одной из наиболее распространенных моделей представления знаний является так называемая продукционная модель: знание представляется в виде правил (утверждений, высказываний), сформулированных на основе знаний экспертов, в форме: ЕСЛИ (условие), ТО (действие), ИНАЧЕ (действие).

Использование экспертных систем обеспечивает специалистам по управлению персоналом доступ к опыту и знаниям лучших профессионалов, позволяет повысить качество принимаемых ими решений в области профориентации и профотбора, приема на работу и сокращения штатов, аттестации и оценки профпригодности работников, формировании резерва. Кроме того, комплексы помогают прогнозировать негативные проявления в поведении работников (в том числе криминальные наклонности), особенности поведения в конфликтной ситуации и выявлять скрытую конфликтность.

Задача экспертной системы – выдача рекомендаций и принятие решений, причем для достижения каждого нового решения она строит собственное дерево заключений. Сопоставляя несколько многомерных процессов, множество взаимосвязанных факторов, экспертная система позволяет:

· оптимизировать структуру организации;

· на основе многомерного анализа позитивных и/или негативных тенденций в отдельных подразделениях и компании в целом определять тенденции в развитии организации – от нынешнего положения дел (режим today), до будущего (режим tomorrow) с лагом примерно в один год;

· проводить внутренние бенчмаркинговые исследования – сравнивать между собой нескольких однотипных подразделений (филиалов или организаций в структуре холдинга) для выявления причин успеха одних и отставания других;

· формировать список компетенций (с использованием нескольких технологий, в зависимости от модели компетенции), создавать шкалы компетенций с добавленными пользователем параметрами, оценивать компетенции персонала и т. п.;

· подбирать нового руководителя («примерять» потенциальных руководителей к коллективу), анализировать взаимоотношения «руководитель – коллектив», выявляя чреватые конфликтами узкие места и несоответствия;

· выстраивать образ оптимального (желаемого) высшего руководства, выявлять несоответствие управляющего звена ожиданиям коллектива, анализировать общественное мнение и пр.;

· искать наименее затратное решение из возможных.

Руководитель компании или специалист по персоналу может работать с интерфейсом пользователя экспертной системы напрямую, без помощи программиста, что гарантирует конфиденциальность информации.

С использованием прецедентной экспертной системы для конкретного предприятия/отрасли разрабатывается прецедентная модель результативности, которая отражает зависимость результативности труда от компетенций и мотивации работников. На основе этой модели разрабатываются целевые программы обучения, развития и ротации персонала.

Прецедентные экспертные системы позволяют сравнивать личностные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата с аналогичными параметрами лучших специалистов. На основании компьютерных обследований своих работников пользователь может строить профили конкретных должностей, добавлять собственные прецеденты (результаты обследований). Кроме того, компьютерные комплексы помогают в автоматическом режиме создавать модели сложных ситуаций, прогнозировать отдаленные последствия кадровых решений (назначения, перемещения, изменение состава рабочих групп и т. п.), а также выбирать оптимальные варианты.

Решая проблемы, экспертная система моделирует ход рассуждений человека (эксперта), но поскольку в базе знаний объединен опыт нескольких тысяч экспертов, система может справиться с задачами, непосильными для отдельного (даже самого хорошего) специалиста.

4.4. Понятие, типы, цели, этапы адаптации персонала

Адаптация персонала – активное приспособление работника к новой рабочей среде, в процессе которого происходит взаимное согласование требований и ожиданий обеих сторон. Основу адаптации персонала составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные, экономические и социально-психологические условия труда.

В связи с этим различаются следующие типы адаптации персонала:

· профессиональная – приспособление к функциональным обязанностям, характеру и содержанию труда в данной профессии;

· социально-психологическая – приспособление к нормам взаимоотношений в коллективе;

· экономическая – приспособление к системе стимулирования в организации;

· бытовая – приспособление к санитарно-гигиеническим условиям труда, особенностям рабочего места.

Выделяют также адаптацию:

· первичную – приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

· вторичную – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих работу, статус, профессию.

Цели адаптации персонала можно свести к следующим:

· уменьшение стартовых издержек организации, которые неизбежно возникают при отсутствии системы адаптации персонала из-за малой эффективности работы нового работника на первых порах;

· снижение степени тревожности и неопределенности у новых работников и, как следствие, уменьшение текучести кадров из-за увольнений во время испытательного срока;

· экономия времени руководителя и коллег нового работника благодаря тому, что к новичку прикрепляется наставник (куратор) – опытный работник, на которого возлагается ответственность за адаптацию и обучение новичка.

Действительно, грамотно построенная программа адаптации, а также активная жизненная позиция и мотивация к достижению успеха самого нового работника помогают ему быстрее влиться в коллектив и освоить профессиональные обязанности. Система адаптации персонала, разработанная с позиций взаимодействующего подхода, т.е. предполагающая активные действия и обратную связь от новых работников, позволяет уменьшить число ошибок в период испытательного срока и сократить сроки адаптации. Это значит, что принятые в организацию работники быстрее начнут трудиться в полную силу и приносить прибыль.

В процессе адаптации работника можно выделить следующие этапы:

1) оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации: в случае первичной адаптации необходимо сделать упор на обучение профессиональным навыкам, в случае адаптации сотрудника с опытом работы – на обучение особенностям выполнения деятельности в данной организации, специфике работы;

2) ориентация – практическое знакомство нового работника с рабочими обязанностями, условиями труда и требованиями организации, введение в должность, информирование специалиста;

3) действенная адаптация – собственно приспособление нового работника к своему статусу, обязанностям и коллективу (обычно во время испытательного срока), предполагает активное включение в рабочий процесс и межличностные отношения с коллегами;

4) функционирование – самостоятельная работа нового работника; этот этап завершает процесс адаптации, причем при спонтанном развитии событий он может наступить через 1-1,5 года работы, а при наличии грамотной системы адаптации – значительно сокращен.

Программа ориентации сотрудника (введение в должность) состоит из общей и специальной частей.

Общая программа ориентации, одинаковая для всех работников организации, включает ознакомление со следующими вопросами:

· общее представление об организации: история ее создания и развития, ее цели, продукция и ее потребители, виды деятельности;

· организационная структура;

· корпоративная культура;

· кадровая политика организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· система стимулирования, формы и принципы оплаты труда, льготы;

· охрана и условия труда, правила техники безопасности.

Специальная программа ориентации, создаваемая для работников конкретного подразделения, включает следующие мероприятия:

· представление коллективу, введение в рабочую группу;

· составление индивидуального адаптационного плана – документа, регламентирующего процесс адаптации (образец приведен в табл. 4.4.1);

· информирование о функциях подразделения, объяснение задач и требований к качеству работы;

· профессиональный инструктаж: ознакомление с рабочими обязанностями, обучение технологии работы, узкопрофессиональным навыкам, стандартам требуемой отчетности и документооборота;

· экзамен на допуск к самостоятельной работе, беседа по первым итогам и впечатлениям.

Период введения в должность занимает примерно две недели, однако его длительность сильно зависит от сложности информации, которую следует передать адаптанту, от наличия опыта работы в данной сфере деятельности, особенностей восприятия им новой информации, его личностных характеристик. При вторичной адаптации работника, обладающего высокой скоростью усвоения материала, этап ориентации может составлять несколько дней. При повышенной сложности процесса обучения срок введения в должность может увеличиться до месяца и более.

Испытательный срок длится для рядовых работников от 1 до 3 месяцев, а для руководителей высшего звена может быть продлен до 6 месяцев. В течение испытательного срока происходит действенная адаптация нового работника и предполагается проведение следующих мероприятий:

· составление перечня приоритетных целей, достижение которых будет являться критерием успешного прохождения испытательного срока;

· работа нового работника под контролем куратора – консультации наставника, испытания и анализ работы нового работника;

· составление отчета о работе, выполненной за период испытания, работником, который проходит адаптацию, и его наставником;

· итоговый контроль, аттестация по итогам испытательного срока;

· сообщение работнику итогов испытания.

Индивидуальный адаптационный план (табл. 4.4.1) содержит информацию об ознакомительных, учебных и контрольных мероприятиях периода введения в должность и испытательного срока, сведения об ответственных за каждое мероприятие и сроки его проведения и выдается на руки: новому работнику, его непосредственному начальнику и куратору; еще один экземпляр остается в кадровой службе, которая контролирует процесс адаптации.

Таблица 4.4.1

Индивидуальный план адаптации

Мероприятие	Ответственный	Срок
Знакомство с историей и целями организации, организационной структурой и культурой, особенностями кадровой политики	Менеджер по персоналу	1-й день
Документальный прием на работу, знакомство с правилами внутреннего трудового распорядка	Инспектор отдела кадров	1-й день
Представление коллективу, введение в рабочую группу	Менеджер по персоналу	1-й день
Составление индивидуального адаптационного плана	Менеджер по персоналу	1-й день
Информирование о функциях подразделения, объяснение задач и требований к качеству работы	Начальник подразделения	1-й день
Ознакомление с рабочими обязанностями, обучение технологии работы, узкопрофессиональным навыкам, стандартам требуемой отчетности и документооборота	Куратор	Первые 2 недели
Экзамен на допуск к самостоятельной работе, беседа по первым итогам и впечатлениям	Начальник подразделения + куратор + менеджер по персоналу	Через 2 недели после приема на работу
Пояснение ожидаемых от нового работника результатов, составление перечня приоритетных целей, достижение которых будет являться критерием прохождения испытательного срока	Начальник подразделения	1-й день после экзамена
Супервизия работы новичка на испытательном сроке (наставничество)	Куратор	Первые 1-3 месяца
Составление отчета о работе, выполненной за период испытания	Испытуемый	Через 1-3 месяца после приема на работу
Аттестация по итогам испытательного срока	Аттестационная комиссия	Через 1-3 месяца после приема на работу
Сообщение работнику итогов испытания	Менеджер по персоналу	После аттестации

Кураторство (наставничество) – система обучения и поддержки новых работников более опытными специалистами организации, которые контролируют и отвечают за процесс адаптации вместе с работниками кадровой службы.

Положение о наставничестве обычно закрепляет особенности системы кураторства и содержит следующие разделы:

· определение понятия наставничества;

· критерии отбора работников в кураторы;

· порядок закрепления статуса куратора;

· схема работы куратора с учеником;

· мотивационная схема для куратора;

· программа обучения кураторов;

· критерии эффективности наставничества.

При определении потенциального куратора чаще всего используют такие критерии, как стаж его работы в компании, результативность труда, личностные характеристики, желание и умение передавать знания. Закрепление статуса куратора за конкретным работником на определенный период происходит на уровне приказа, фиксируется в системе кадрового документооборота. Внешним атрибутом статуса куратора могут быть бейджи (значки) установленного в организации образца с именем, фамилией и должностью работника, являющегося куратором.

Для обучения потенциальных и работающих кураторов в организации целесообразно создать единую программу, которая позволит направленно и систематически готовить наставников. В рамках обучения кураторам предоставляют общую информацию, которую они должны передавать новичкам, знакомят с современными методами, формами и схемами обучения.

Общая схема работы куратора с учеником может строиться следующим образом:

1) производственный инструктаж (куратор передает ученику теоретические знания);

2) демонстрация конкретного вида работ (ученик наблюдает за действиями куратора);

3) закрепление знаний на уровне практики, формирование умений (ученик повторяет действия, которые продемонстрировал куратор);

4) оценка работы новичка (куратор проводит анализ его работы, фиксируя успехи и недочеты);

5) работа новичка под контролем куратора (стажировка, отработка умений в разных условиях и ситуациях, формирование навыков);

6) самостоятельная работа новичка.

Для поддержания престижа системы наставничества и статуса куратора имеет смысл разработать определенную систему поощрений.

Мотивационная схема для куратора может состоять из следующих частей:

· стандартная надбавка к окладу в течение срока наставничества;

· премия по результатам оценки эффективности наставничества (критерии: социальная и экономическая эффективность адаптации новичка);

· формирование в коллективе положительной установки на отношение к кураторству как важного элемента корпоративной культуры;

· включение кураторов во внутренний кадровый резерв, перспектива карьерного роста;

· поощрение с использованием методов группового признания.

Ритуал приема новичка в организацию уместен при положительных результатах испытаний, объективным критерием успешности которых является оценка руководителей, а субъективным – удовлетворенность самого нового сотрудника трудом и итогами адаптации. После аттестации по итогам испытательного срока новый сотрудник считается полноправным членом команды. Для того чтобы продемонстрировать позитивное отношение персонала и руководства к новому статусу адаптанта, можно провести корпоративное мероприятие в виде собрания подразделения, в котором он работает. На собрании можно поздравить новичка с успешным прохождением испытательного срока, вручить визитки и другие атрибуты принадлежности к организации: значок, именную табличку на стол или на дверь кабинета, рекламную продукцию организации. Кроме того, необходимо проинформировать всю организацию о положительных результатах, сообщив об успехах адаптации на доске объявлений, через локальную компьютерную сеть или по внутреннему радио.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятия «расстановка персонала».

2. Что представляет собой норма управляемости?

3. Каковы методы определения нормы управляемости?

4. В чем сущность опытно-статистического метода?

5. В чем сущность расчетно-аналитического метода?

6. Дайте определение понятия «расстановка кадров».

7. Что понимается под расстановкой персонала?

8. Раскройте содержание основных принципов расстановки персонала.

9. Что предусматривает расстановка кадров?

10. Какие исходные данные необходимы для эффективной расстановки персонала являются?

11. Какие условия необходимо соблюдать при расстановке кадров?

12. Какие прогностические методы определения должностной пригодности претендента, построенные на основе гипотезы о его будущей деятельности, используются в организациях?

13. В чем суть и назначение профильного метода расстановки кадров?

14. Какие показатели влияют на подбор и расстановку кадров?

15. Как вы понимаете выражение «распределение обязанностей является ключом к управлению ростом организации и может проводиться при любом стиле руководства»?

16. Дайте определение понятия «делегирование полномочий».

17. Где впервые данная модель была применена?

18. Какие этапы включает в себя процесс делегирования полномочий?

19. От чего зависит успех делегирования полномочий?

20. Какие элементы управления персоналом никогда не подлежат делегированию?

21. Приведите основные правила делегирования, носящие преимущественно психологический характер.

22. В чем смысл двадцати критериев эффективного делегирования?

23. Какие проблемы часто возникают при делегировании полномочий?

24. Раскройте наиболее часто встречающиеся ошибки делегирования.

25. Каковы способы согласования профессиональных требований деятельности и личностных качеств работника?

26. Как осуществляется параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников?

27. Как осуществляется объективный параметрический анализ уровня ПЛР?