Формы поведения в состоянии фрустрации

Корректирующие реакции	Психологический процесс
Компенсация	Посвящает себя работе с еще большей энергией, чтобы компен­сировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям
Замещение	Перенесение и выражение скрытых эмоций в адрес людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного вообра­жения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой, получить воображаемое удовлетворение
Негативизм	Активно или пассивно сопротивляется, делает это подсознате­льно
Проецирование	Защищается от осознания собственных нежелательных черт ха­рактера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям
Рационализация	Оправдывает противоречивые и нежелательные форм поведе­ния, мнений, утверждений и мотивационных факторов, дает им общепринятые объяснения
Регрессия	Возвращается на предшествующий, низший уровень зрелости при возникновении фрустрации
Смирение, апатия и скука	Разрушается психологический контакт с окружающей средой, отказывается от любого рода эмоциональной или личной вовле­ченности
Бегство или уход	Уходит из той области, в которой испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически

Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из ге­роев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Ка­лягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произно­сит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Заметим, что соотношение стремления к дости­жению и избежанию цели меняется с течением времени.

Весьма распространенным является конфликт ролей, ко­торые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характер­но и для управленческой деятельности, поскольку боль­шинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с другим заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, по­скольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор пере­ходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конф­ликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый давший ему задание сотруд­ник.

Вопросы для обдумывания

• Что в данном примере является источником внутриличностного конфликта?

• Какова взаимосвязь между внутриличностным и межличностным конфликтами?

• Можно ли интерпретировать описанную ситуацию, используя понятие о цикле конф­ликта?

Психологические трудности вызывает у человека и неопре­деленность роли, например, неясность относительно влас­тных полномочий, которыми он располагает.

Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:

• индивидуальные различия;

• дефицит информации;

• неэффективные коммуникации;

• несовместимость ролей.

Большая часть перечисленных источников межличностных конфликтов не требует дополнительных пояснений. Уточ­ним лишь, что под индивидуальными различиями пони­маются как отличия в темпераменте, типе личности, доминантной модальности, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вов­леченных в конфликт. В рамках организации несовмести­мость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей. В российской действи­тельности нет недостатка подобных примеров.

Рассказ Владимира

Я помог моему коллеге Борису подготовить доклад, который должен был быть направлен к нашему начальнику. Прошла примерно неделя, а я все еще не имел от него никаких новостей. Я решил спросить Бориса, не нужна ли ему помощь, и зашел к нему в кабинет. Он обошелся со мной очень резко, практически нагрубил мне. Казалось, что ему не нравились мои вопросы, и он заявил, что у него полно дел. Кроме того, он обвинил меня в навязчивости. Я обиделся, поскольку всего лишь хотел помочь делу.

Я вовсе не хотел навязывать ему свои услуги и начал защищаться, заявив: «Я вовсе не навязываюсь, а просто хотел узнать, как дела». Борис прервал меня, начиная по-настоящему входить в раж: «Вот видишь, ты все-таки навязчив! Я не уверен, хочу ли я вообще работать с тобой над этим докладом».

Я пулей вылетел из кабинета. Я сам был до предела рассержен. Как только я начал защи­щаться, Борис окончательно потерял самообладание! Он рассказал мне, как перегружен рабо­той. А я пропустил это мимо ушей, сконцентрировавшись на его обвинении в моей навязчивости.

Переждав, пока пыль осядет, я снова пришел к нему. «Как дела, Борис?» — спросил я его. «Я по уши завален работой», — ответил он. На этот раз я решил выслушать его и добавил: «Мне очень жаль, что это так». Тогда он сам стал рассказывать мне о том, что встреча по обсуждению нашего доклада была отложена и что приоритеты сменились. Я мог легко принять такое объясне­ние. Подумав о происшедшем, я понял, что если бы я в самом начале выслушал его как следует, то сберег бы много нервов и избежал обострения ситуации. Проблема была не в моей предпола­гаемой навязчивости, а в том, что Борис действительно находился в состоянии стресса, вызван­ного нехваткой времени.

Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источ­ники межгрупповых конфликтов таковы:

• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

• взаимозависимость задач;

• неопределенность полномочий;

• борьба за статус.

Как видно из этого перечня многие источники межгруп­повых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.

Компьютеризация

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по мно­гу лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует не­обходимость автоматизации обработки данных, тем более, что для этого можно приспособить уже существующие компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии оста­лось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества руч­ной обработки и аргументируя свою позицию тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка представ­ляется ей невообразимо нудной и противоречит требованиям современности. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее, нужно готовиться к его сокращению): разъясняет преимущество и необхо­димость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь устанавливает сроки, ко­торые каждый раз срываются. Всякий раз опытные работницы находят «убедительные» причины невыполнения требований руководства, имея всегда в запасе «убийственный» аргумент: молодые «избалованы» и не умеют работать.

Уровень четвертый: организационные конфликты. Основны­ми типами конфликтов на уровне организации являются:

• структурный конфликт;

• функциональный конфликт;

• конфликт между линейным и штабным персоналом;

• конфликт между формальной и неформальной органи­зациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура* препят­ствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что фор­мальная структура организации неполно отражает распре­деление властных полномочий, например, при наличии не­скольких заместителей генерального директора из струк­турной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после ге­нерального директора. Между тем, это вопрос принципи­альный. Если в производственной организации целесооб­разно, чтобы первым заместителем генерального директо­ра был заместитель по производству, то в вузе первым про­ректором должен быть проректор по учебной работе, по­скольку соответственно производство и обучение являют­ся профильными функциями этих организаций. Если эго правило нарушается (или возникают аналогичные неувяз­ки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из фун­кций по тем или иным причинам приобретает доминирую­щее положение.

Два отдела фирмы — производственный, использующий передовое техническое оборудо­вание, и технический, который консультировал производственный отдел относительно подхо­дящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы принимали решения совместно.

Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возра­стающей сложностью технологии производственный отдел не мог, как раньше, самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден лишь представлять необходимую информацию, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует закупить. Возра­стающее влияние технического отдела встретило сильное и болезненное сопротивление со сто­роны производственного отдела. Принятие решений по этим вопросам начинало затягиваться. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвине­ния, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Работники начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своим планам и сопротивление планам другой стороны. Сторону, которая становилась более сильной, обвиня­ли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выра­женное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем заниматься деловым («инстру­ментальным») аспектом конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию ра­боты и способствующие более четкому определению задач. Они решили использовать интервен­цию, известную как «конфронтационная встреча», где стороны обмениваются взглядами отно­сительно поведения друг друга, которое, по их определению, было неконструктивным.

Затем стороны обсудили, каким образом они могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что про­изошло прояснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени сни­зилась. Личные отношения, казалось, улучшились. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным.

В итоге была приглашена другая группа консультантов, которая предложила совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом коли­чество собеседований с директором и начальниками отделов было ограничено. Консультанты по необходимости сформулировали компромиссные решения. Кроме того, они добивались, чтобы сто­роны точно определили условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогут достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.

Источник: Тема примера заимствована из книги: Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. 3 rd. ed. Mayfield, 1984.

Вопросы для обсуждения

• Почему, по вашему мнению, попытка разрешить конфликт, предпринятая первой группой консультантов закончилась неудачей?

• Существенно ли то обстоятельство, что вторая группа консультантов заранее установила, что все вопросы, которые невозможно будет уладить непосредственно с участием конфликту­ющих сторон, будут разрешаться высшим руководством организации?

Противоречия между формальной и неформальной органи­зациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.

Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конф­ликты, могут иметь как положительные, так и отрицатель­ные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфлик­тов на организацию иллюстрируется графиком, приведен­ным на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Воздействие конфликтов на организацию

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней сре­дой. Взаимодействие организации с внешней средой в прин­ципе не может происходить без конфликтов. Известный ме­тод анализа конкурентной позиции деловой организации — «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между орга­низацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны­ми выпустить на рынок товары-заменители.

6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней

Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.

Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борь­бы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и ре­шать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психи­ки. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.

Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем ус­тановления приоритетов и иерархии ролей личности. Про­яснение ожиданий других людей в отношении исполняе­мой человеком роли позволяет устранить проблемы, свя­занные с неопределенностью ролей.

В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточ­ных задач, решение которых позволяет человеку постоян­но ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.

Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 {Лит. 35).

Наиболее эффективным способом управления межличнос­тным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникатив­ных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров.

Рассказ Антона

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал ис­пользовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Рис. 6.6. Типология путей разрешения противоречий в конфликте

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложени­ям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предло­жениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: «Я хочу вам ска­зать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мои тон не был вызывающим, это было просто деловое предложе­ние.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. «Инте­ресно, — сказал он, — какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому вос­принимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инст­рукциям — ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

Вопросы для обсуждения

• Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

• Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

• В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

При межгрупповых и отчасти организационных конфлик­тах эффективными являются методы управления конфлик­тами с участием третьей стороны. Эти методы многообраз­ны и показаны на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Методы разрешения конфликтов при наличии двух и более сторон

Различия между этими методами состоят, прежде всего, в степени воздействия третьей стороны на процесс приня­тия решения и его результат. Так, фасилитаторство пред­полагает, что третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. При посредничестве третью сторону, т.е. посред­ника, специально приглашают для того, чтобы помочь сто­ронам договориться, и для этого можно, например, при­бегать к закрытым обсуждениям с представителями сторон. Необязывающий арбитраж — это моделирование арбитра­жа, правда менее формализованное, для проведения кото­рого приглашается опытный арбитр (как правило, отошед­ший от дел); в его задачу входит объяснение сторонам того, что вероятнее всего произойдет, если они обратятся в ар­битражный суд.

На рис. 6.7 показано также, что чем более формальной ока­зывается процедура урегулирования конфликта, тем боль­ше времени и средств она требует. Именно поэтому в США в области урегулирования организационных конфликтов и конфликтов между организациями, в том числе многосто­ронних, получили широкое развитие так называемые аль­тернативные методы разрешения конфликтов (АР К), аль­тернативные именно по отношению к судебным процеду­рам. В качестве примера одного из методов АРК приведем так называемое «мини-слушание».