Праця менеджера з управління організацією й бізнесом
Організація— це певне об'єднання людей, зусилля яких спрямовуються на досягнення конкретних, спільних для цих людей цілей. Автори книги "Основи менеджменту" (М. Мескон та ін.) вважають, що організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети [154, с. 23]. Інший спеціаліст із менеджменту П. Сенге також наголошує, що організація. -- це співтовариство людей, об'єднаних певною метою [220, с. 21 |. Український учений Ф. Хміль вважає, що організація — це специфічне соціальне утворення, орієнтоване на виробництво товарів і послуг [279, с. 132].
В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називаються підприємствами. У ст. 62 Господарського кодексу України зазначається: "Підприємство — самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності в порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими Законами" [53, с. 35]. Організації є єдиним осередком суспільства, який має реальну можливість оперативно здійснювати структурні зміни відповідно до тих соціальних і технологічних змін, що відбуваються.
Британський учений Ліндалл Урвік визначив такі принципи, що характеризують організацію [146, с. 600—601]:
1) принцип цілі (без цілей немає сенсу в її існуванні);
2) принцип спеціалізації (кожний член організації має виконувати свої функції);
3) принцип координації (цілі досягаються єдністю зусиль її
членів);
4) принцип влади (має бути чітка лінія передачі розпоряджень до кожного її члена);
5) принципи відповідальності (має бути абсолютною відповідальність керівників за дії підлеглих);
6) принцип визначеності (обов'язки, повноваження, відповідальність мають чітко визначатися і доводитися до виконавців);
7) принцип співвідношення (міра відповідальності має зіставлятися з обсягом повноважень);
8) принцип норми керованості (керівник має контролювати
дії не більше 5—6 підлеглих);
9) принцип рівноваги (всі підрозділи мають працювати в рів
них умовах);
10) принцип безперервності (кожна нова зміна потребує підготовки, а кінець однієї зміни є початком іншої).
Будь-яка організація створюється з конкретною метою, згідно з якою вона певним чином структурується і забезпечується капіталом, інформацією, обладнанням, технологією. Вона становить систему, яка забезпечує рух ресурсів і має мережу комунікацій, що надають внутрішньоорганізаційним відносинам і взаємодії зміст, форму, певну спрямованість. Успіх функціонування організації залежить також від складних факторів (які до того ж постійно змінюються) зовнішнього середовища: економічних умов, чинного законодавства, потреб споживачів, конкуренції тощо. Одна організація вирізняється з-поміж інших завдяки цінностям, баченню, навичкам працівників, а також управлінським процедурам, стилю керівництва, що в ній встановилися. Організацію також характеризує психоемоційна конструкція, що формується за допомогою культури ділового спілкування та манери поведінки працівників. Завдяки спільним діям працівників організації отримують синергетичний ефект.
Організації бувають формальні й неформальні. Формальна організація створюється керівництвом, є системою, в основі якої лежить принцип доцільності. Вона має чітко визначену структуру, ієрархію і зони відповідальності для кожного члена. Діяльність людей у формальній організації свідомо планується, організовується, мотивується та контролюється з метою досягнення певної цілі. Неформальна організація, за визначенням відомого вченого
Бернарда Честера, складається стихійно, в ній відсутні єдині цілі, її діяльність підтримується завдяки міжособистісному і міжгруповому спілкуванню.
Організації також поділяються на прості й складні. Прості організації, як правило, невеликі за розміром, мають одну або кілька взаємопов'язаних цілей. Складні організації мають багато підрозділів. Вони досягають визначених цілей лише завдяки поєднанню цілей підрозділів із цілями організації.
Американські вчені М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють такі загальні характеристики організації [154, с. 2]:
— наявність ресурсів (капітал, матеріальні ресурси, персонал, технологія та інформація);
— залежність від зовнішнього середовища (споживачів, постачальників, держави, суспільства тощо);
—горизонтальний та вертикальний поділ праці (поділ процесу перетворення вхідного продукту в готову продукцію, на окремі завдання та конкретних виконавців);
— організаційна структура й ієрархічна система управління
нею;
— здійснення певних видів діяльності.
Отже, організація— це система, що має на вході продукт у вигляді сировини, людей, інформації, який на виході перетворюється у готову продукцію. Забезпечують процес такого перетворення менеджери, вирішуючи дві специфічні, за визначенням П. Друкера, задачі, які піхто в організації крім них не вирішує. Перша, специфічна, задача, яку мають вирішувати менеджери, — це створення ефективної організації, тобто об'єднання людей з певною метою, поєднання їхній цілей з цілями організації. Друга специфічна задача, полягає в гармонізації кожного рішення і дії з коротко- та довгостроковими планами організації, спрямованими на виробництво товарів і послуг [73, с. 146—149]. У зв'язку з викладеним праця менеджерів спрямовується на забезпечення двох основних функцій організації [7, с. 29]:
— по-перше, галузевої діяльності, тобто заради чого створюється організація. Йдеться про формування підприємницького
процесу — інновацію, маркетинг та продаж, задоволення попиту
споживачів і т. ін.;
— по-друге, організаційної діяльності, без якої галузевої діяльності не може бути. Мається на увазі визначення напряму діяльності організації, формування бюджету; забезпечення фінансових і трудових ресурсів у потрібній кількості; супровідна менеджерська діяльність (інформаційні технології, оперативні дослідження, вивчення робочого процесу тощо), спрямована на підвищення продуктивності та ефективності організації. Будь-яка організація, вважає П. Друкер, намагається досягти успіху в трьох напрямах: досягненні результативності у бізнесі, формулюванні й утвердженні цінностей, навчанні персоналу [70, гл. 3].
На думку Б. Честера, організації мають створюватися для того, щоб бути ефективними. Неефективна організація існувати не може. Ефективною організація є тоді, коли її менеджери створюють умови для задоволення потреб членів організації [121, с. 176—183]. Така організація успішно вирішує поставлені перед нею задачі і виконує свої зобов'язання перед усіма учасниками процесу — акціонерами, трудовим колективом, споживачами, постачальниками і суспільством у цілому. Ефективна організація, з погляду французького вченого Р. Салмона, може існувати приблизно 40 років. Ті організації, які вийшли за ці межі, називають авангардом бізнесу [223, с. 237].
1. Вважають, що організації можуть успішно функціонувати тільки при "хорошому і правильному управлінні" [145, с. 12]. Управління організацією — це процес розвитку організації і керівництва нею з метою забезпечення її ефективного функціонування. Воно визначається структурою організації і шляхами досягнення членами організації найкращих результатів. Дослідження, проведене фірмою "Мак-Кінзі", засвідчило, що на ефективність функціонування організацій впливають внутрішні й зовнішні фактори, зокрема 85 % становлять внутрішні фактори, які перебувають під контролем менеджерів, і 15 % — зовнішні фактори, які знаходяться поза зоною їхнього контролю. Проте ці фактори менеджери повинні добре знати і стимулювати певні дії щодо їх нівелювання [http://www.cfin.ru/management/strategy/efficiency_factors.shtml]. Внутрішніми факторами, що сприяють підвищенню ефективності організації, на думку відомого вченого Майкла Армстронга, є [7, с. 42—44]:
1) вміння менеджерів прогнозувати і передбачати розвиток
ситуації в близькому і віддаленому майбутньому;
2) організаційна структура, що відповідає виду діяльності
організації та її культурі, а також середовищу, в якому функціонує організація;
3) кваліфікований персонал, який має високу мотивацію і
вдатність швидко освоювати нові види діяльності;
4) міцна команда менеджерів-реформаторів;
5) високий командний дух працівників, який запобігає конфліктам і допомагає ефективно їх розв'язувати;
6) чітко визначені цілі і стратегії їх досягнення;
7) постійне прагнення до інновацій і найкращого використання нових технологій в поєднанні зі здатністю швидко адаптуватися до змін та використовувати їх з користю для організації:
8) сильна корпоративна культура, що включає систему цінностей, де особливе значення надається якості роботи та ефективності. Стиль керівництва менеджерів є частиною цієї культури, він забезпечує чітке виконання розпоряджень і водночас сприяє реалізації спільної мети, яка стимулює участь усіх працівників у розвитку організації;
9) створення умов для навчання всіх працівників, підвищення креативності організації;
10) гнучкість і здатність до змін впоєднанні зі здатністю менеджерів діяти швидко та ефективно;
11) сильна ринкова, орієнтація, тобто зосередженість на максимізації прибутковості продажу шляхом створення продуктів
або послуг, що задовольняють потреби і попит споживача;
12) солідна фінансова база та ефективна система управління
бухгалтерською діяльністю, а також контроль за ефективністю
затрат.
Отже, основними складовими, що забезпечують ефективність управління організацією, є структура організації (упорядкованість задач, ролей, повноважень і відповідальності, завдяки чому організація здійснює свою діяльність), командний дух, культура та гнучкість управління, швидка адаптація до викликів ринку. 1 саме на підвищення ефективності цих складових має спрямовуватися праця менеджерів. П. Сенге зауважує, що будь-яка організація — це жива система, така як дерево або дитина. Виходячи з цього працю менеджера з управління організацією можна порівняти з працею садівника, а не, скажімо, машиніста [226, с. 21].
За словами П. Друкера, менеджмент є органом комерційного підприємства, мета якого полягає у виробництві товарів і послуг [72, с. 22—25, 59, 197, 342—344]. Кожна організація діє на основі своїх уявлень про сутність власного бізнесу, його цілі, способи визначення результатів, про споживачів та те, що вони цінують і за що платять. Тому головною функцією менеджменту є управління бізнесом, а найважливішим напрямом праці менеджера — управління виробничою діяльністю організації,тобто тією справою, заради якої створено організацію.
У книзі Е. Голдратта "Ціль. Процес безперервного покращання" головний герой ставить запитання: "Що є головною метою організації?", і дає таку відповідь: "Робити гроші". А потім підводить підсумок: "Якщо це так, то праця менеджера має спрямовуватися на те, щоб організація робила гроші. Бізнес має бути успішним" [51, с. 57—62]. Г. Форд свого часу казав: "Ми робимо не автомобілі, ми робимо гроші". Якщо раніше організації цінували менеджерів за те, що вони швидко реагували на зміну ринкової ситуації, то в сучасних умовах найбільш цінними вважаються менеджери, які створюють нові ринки або змінюють їх. Тобто про результативність праці менеджерів можна говорити лише тоді, коли організація успішно розвивається і є конкурентоспроможною.
З метою підвищення ефективності діяльності організації праця менеджерів має забезпечувати досягнення її цілей у всіх ключових сферах бізнесу. Для цього менеджери повинні добре уявляти собі не лише цілі організації, а й результати, яких від них чекають, критерії, за якими буде оцінюватись їхня діяльність. Отже бізнес— це діяльність, спрямована па отримання прибутку шляхом створення й реалізації певної продукції або послуг. Тому в основу праці менеджерів з управління бізнесом покладаються два завдання: перше — пошук варіантів організування та ведення бізнесу, друге — забезпечення позиціонування організації на ринку. Сучасний менеджмент виділяє такі функції управління бізнесом: виявлення цілей, прогнозування, планування, організацію, мотивацію, облік, регулювання, контроль, аналіз, а також прийняття рішень.
Ефективність ведення бізнесу залежить від управлінських підходів до нього з боку менеджерів. З усього різноманіття управлінських підходів в українському менеджменті найбільш поширені директивний, системний, ситуаційний, процесний. Ведення бізнесу потребує від менеджерів, незалежно від посади, яку вони займають, і функціональних обов'язків, які виконують, розуміння маркетингових цілей і політики своєї організації, а також обсягу особистого внеску в її розвиток. Для забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, менеджери мають піклуватися про прийнятний рівень її фінансово-економічних показників; систему менеджменту якості продукції, а також оптимальне співвідношення цієї якості та її ціни; ефективні системи матеріально-технічного постачання, бюджетування, управління персоналом; креативність організації та впровадження інноваційних ідей, вихід на зовнішні ринки; розвинутий соціальний блок та багато чого іншого. Для вирішення цих задач менеджмент формує організаційну структуру управління організацією.
Організаційна структура має, по-перше, забезпечувати ефективне досягнення цілей організації; по-друге, зміцнювати взаємодію всіх елементів структури; і по-третє, адекватно реагувати на зміну зовнішнього середовища. Корисно згадати, що всесвітньо відомий менеджер Лі Якокка, витягуючи корпорацію "Крайслер" з банкрутства, розпочав свою діяльність зі спрощення організаційної структури управління і зменшив чисельність управлінського апарату до 40 % [107, гл. 6.2].
Є багато типів структур управління — патріархальна, лінійна, штабна, матрична, дивізійна, функціональна, навіть продуктова. Традиційною, або класичною, називають функціональну структуру управління, оскільки вона використовується вже багато років і значно полегшує працю керівників організацій [107, гл.6.1]. У сучасних умовах функціональна структура набула істотних недоліків, зокрема таких, як поділ функцій цілісного об'єкта управління між структурними підрозділами; умовне і нечітке розподілення повноважень та відповідальності між ними, що заважає організувати спільну діяльність; погані інформаційні канали взаємодії підрозділів по горизонталі та вертикалі, що знижує оперативність та якість прийняття менеджерами рішень.
Спрямувати управлінську діяльність на отримання кінцевого результату і подолати бар'єри між функціональними підрозділами допомагає процесний підхід в управлінні, який полягає в диференціації всієї діяльності на окремі взаємопов'язані процеси і постійний контроль за їх відповідністю загальнообраній стратегії організації. Обґрунтовані процеси управління спрощують і здешевлюють менеджмент, роблять його продуктивнішим [120, с. 64]. У світовій практиці процесне управління за сучасних умов приходить на зміну функціональній структурі управління.
Сьогодні організації розвиваються на основі інтеграції окремих операцій в єдині бізнес-процеси, тобто набори операцій, які, разом узяті, створюють цінність для споживача. Це основна ідея книги Майкла Хаммера та Джеймса Чампі "Реінжиніринг корпорації: маніфест революції в бізнесі" [274]. За міжнародним стандартом 180 9001:2001, будь-яка діяльність або сукупність видів діяльності, де використовуються ресурси для перетворення входів на виходи, може розглядатися як бізнес-процес [5]. Це стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи і створює цінність для споживача. Вхід — це сировина, ресурси; вихід — це продукція, матеріальна або нематеріальна. Стійкість означає повторюваність, що відрізняє процес від проекту. Цілеспрямованість відрізняє процес від діяльності, результат від наміру. У свою чергу бізнес-процес суттєво відрізняється від операції [147, с. 10—15]. Якщо, скажімо, сніданок людина готує собі вдома, то це — операція (один виконавець; час, що не поділяється; конкретний виділений ресурс). Якщо сніданок готує персонал кафе, то це — бізнес-процес, оскільки процес поділяється на окремі операції, відбувається координація дій між виконавцями та протяжність операцій у часі. Призначення кожного бізнес-процесу полягає у тому, щоб запропонувати клієнтові товар чи послугу, яка б задовольняла його за вартістю, якістю та сервісом. Ту діяльність, яка нікому не потрібна, не зараховують до бізнес-процесу.
При моделюванні бізнес-процесу менеджери, відповідальні за нього, мають визначити [13]:
—сутність процесу;
—мету (предмет) процесу;
—належність процесу до основних чи допоміжних;
—наявність документації та її достовірність;
—задіяні підрозділи та працівників;
—осіб, відповідальних за процес;
—прикладні системи, що мають бути використаними;
—зв'язок з іншими процесами, клієнтами, постачальниками;
—середній час, відведений для виконання процесу, і його
максимальні відхилення;
—частоту виконання процесу;
—можливі виникнення помилок у процесі (рекламації, до
робки, виправлення тощо) та їх частоту;
—інтенсивність витрат на процес;
—оцінку потреби в реорганізації і можливі дії у зв'язку з її
проведенням;
—перспективи розвитку процесу.
Бізнес-процес розглядається як довгострокова взаємозалежність і послідовність дій. Він описує порядок реалізації функцій організації з урахуванням причинно-наслідкових зв'язків та фактора часу. Бізнес-процес, як правило, відповідає на запитаний "як робити?", а саме: яке поставити завдання; якими мають пути етапи його виконання і в якій послідовності; як мають взаємодіяти всі учасники процесу і яку відповідальність вони несуть ;і.ч його реалізацію. Від розподілення основної задачі на окремі
завдання залежить організаційна структура, прийняття відповідних управлінських рішень. Тобто бізнес-процес певним чином нормалізує взаємодію виконавців кожної операції. На відміну від посадових інструкцій бізнес-процес описує саме взаємодію, неначе складає сценарій розвитку подій, причому в кількох варіантах. При цьому відбувається плавний перехід від однієї операції до іншої (розриву між ними не може бути). Кожний із бізнес-процесів закріплюється за менеджером, який одноосібно несе відповідальність, за організацію та результати керованого ним процесу. Така регламентація дає ефективний інструмент управління виробничою діяльністю організації, допомагає поліпшити керованість і прозорість бізнесу.
Як свідчить аналіз практики, праця менеджерів із впровадження процесного підходу до управління здійснюється за такою схемою [212, с. 408]:
—виділення окремого виду діяльності організації у бізнес-процес;
—проведення регламентації бізнес-процесу, тобто деталізація від входу до виходу за принципом "клієнт — постачальник";
—розробка і впровадження системи показників для управління визначеним бізнес-процесом;
—здійснення регламентації управлінської діяльності щодо
супроводження визначеного бізнес-процесу (регламентація
управлінської праці менеджерів, пошук "вузьких місць" і шляхи
їх усунення, встановлення каналів передачі інформації та ін.);
—розробка і впровадження системи мотивації персоналу,
який забезпечує бізнес-процес, стимулювання працівників до
безперервного поліпшення окремих елементів та запобігання не
узгодженості у діях.
Бізнес-процесів в організації може бути багато. Кількість їх залежить від роду діяльності, асортименту, чисельності працівників, позиціонування організації на ринку, інших факторів. У компанії "Делл комп'ютерз", наприклад, запатентовано 550 бізнес-процесів. Тут вважають, що завдяки процесному підходу в управлінні працівники стали відповідальнішими, а структура організації гнучкішою, більш творчою та новаторською, що, безумовно, збільшило доходи компанії [http://www.management.com.ua/ld/ld025.html]. В українських організаціях поки що кількість бізнес-процесів рідко перевищує два десятки.
Американським центром продуктивності та якості на підставі вивчення досвіду таких компаній, як "Делл комп'ютерз", було розроблено структуру класифікації та перелік найтиповіших
бізнес-процесів, серед яких аналіз ринку та потреб споживачів; розроблення бачення і стратегії організації; розроблення продуктів чи послуг; виробництво продукції; продаж продуктів чи послуг; пред'явлення рахунків за обслуговування споживачів; управління людськими ресурсами; управління інформаційними ресурсами; управління фінансовими і матеріальними ресурсами; управління програмою роботи з охорони зовнішнього середовища; управління зовнішніми зв'язками; управління змінами в організації та ін. [188]
З метою аналізу та принципової зміни наявних бізнес-процесів ефективні менеджери використовують реінжинірингяк сукупність методів і засобів, призначених для кардинального покращання основних показників діяльності організації шляхом аналізу та моделювання [274]. Про його ефективність як інструменту управління бізнес-процесом свідчить той факт, що у компанії "Форд моторз" після впровадження реінжинірингу ту роботу, яку раніше виконували 500 працівників, виконують лише 125. Автори цього управлінського інструменту, М. Хаммер і Дж. Чампі, розглядають реінжиніринг як можливість кардинального підвищення ефективності бізнес-процесів. У бізнес-процесі всі складові функціонування організації люди, завдання, менеджери і цінності — пов'язані між собою. М. Хаммер та Дж. Чампі навіть називають їх четвіркою елементів діамантової моделі системи управління організації. Перший елемент такої моделі — бізнес-процес, тобто спосіб, за допомогою якого здійснюється робота, другий — його задача та організаційна структура, третій — система управління та оцінка результатів, четвертий — корпоративна культура, цінності її працівників [274].
Практика свідчить, що менеджери в управлінні бізнес-процесами припускаються типових помилок, зокрема: 1) не організовують документування процесу; 2) не розробляють посадові інструкції, які б визначали роль кожного виконавця; 3) не аналізують відхилення від задокументованого процесу і своєчасно не усувають причини цих відхилень. Водночас завдяки підвищенню відповідальності конкретних виконавців менеджери могли б не стільки контролювати процес, скільки надавати допомогу, якщо виникне така необхідність. Мабуть тому, один із відомих спеціалістів із менеджменту Томас Пітере вважає, що в сучасних умовах менеджер має бути не стільки майстром планування і вироблення стратегій, скільки мікроменеджером функціональних процесів [12, с. З—8].