Роль менеджерів у створенні організації, що самонавчається
Здійснення будь-якої діяльності потребує від людини оволодіння необхідними для цього засобами, насамперед формування навичок та вмінь виробляти нові знання і користуватися ними. В одному з номерів журналу"Вusiness Wеек" ("Бізнес-Уїк") зазначалося, що за певнийперіод сумарний прибуток ста великих американських корпорацій збільшився більше ніж удвічі, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про то, що її цих компаніях були створені умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу, але не завдяки інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а завдяки підвищенню ролі нематеріальних активів. Під нематеріальними активами розуміють насамперед інтелект, творчий потенціал, компетентність, освітній рівень працівників організації, якість менеджменту, розвинутість комунікацій, корпоративну культуру, тобто цінності організації, норми поведінки і зовнішні ознаки (бренд, імідж, репутацію тощо) [223, с. 285]. Люди при цьому розглядаються як найвища цінність, а їхній інтелект, творчий потенціал стає вирішальним фактором конкурентної переваги організації.
У сучасних компаніях від 70 до 80 % усього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту [176]. За дослідженнями, до 60 % валового продукту США виробляється у тих галузях, де праця безпосередньо пов'язана з використанням знань [99]. Наприклад, у компанії "Дженерал моторз" матеріальні витрати на виробництво автомобіля становлять лише 16 % усіх витрат, тобто 84 % витрат — це інтелектуальні активи [214, с. 142]. Згідно з даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту і; 11 разів [319]. Якщо на початку XX ст. дев'ять працівників із десяти були зайняті фізичною працею, то наприкінці XX ст. їх частка скоротилася до 20 % від усіх зайнятих, а після 2010 р. очікується, що частка фізичної праці становитиме не більше 10 % . Дослідники стверджують, що ті організації, які серйозно ставляться до інтелектуального зростання своїх працівників, мають більш високі, ніж у конкурентів, норми прибутку, рентабельність інвестицій, активів і власного капіталу [25]. Інтелект і знання стають основними ресурсами виробничого процесу. За оцінками експертів, вартість інтелектуального потенціалу сучасного розвинутого суспільства перевищує вартість основних фондів традиційних галузей індустрії [257, с. 26, 241, 477]. Тому примноження інтелектуального потенціалу, за словами Бориса Євгеновича Патона, Президента Національної академії наук України, стає одним із вирішальних стратегічних і соціально-політичних чинників динамічного розвитку кожної нації [257, с. 8].
Уперше поняття "інтелектуальний капітал" ввів у науковий обіг Дж. Гелбрейт у 1969 р., а інші вчені — Тоні Стюарт та Енні Брукінг — визначили "інтелектуальний капітал" як суму всього того, що знають працівники організації і що дає їй конкурентну перевагу на ринку. В основі інтелектуального капіталу організації лежить насамперед інтелект її працівників. Тому інтелектуальний капітал існує тільки в межах організації і перестає існувати разом з нею [26].
У західній соціології навіть з'явилося поняття "клас інтелектуалів". Головною ознакою цього класу є високі стандарти освіти, набагато вищі ніж в середньому в суспільстві. Клас інтелектуалів поставляє на ринок не свою робочу силу, а готовий продукт, отриманий за рахунок знань та інтелекту. Наприклад, компанія "Майкрософт" має персонал приблизно 20 тис. осіб, а ринкова оцінка компанії становить майже 15 млн дол. на одного працівника. Важливою ознакою класу інтелектуалів також: є затребуваність його представників у соціальній ієрархії, а також виняткова мобільність інтелектуалів. Понад 60 % класу інтелектуалів становлять менеджери великих компаній [99].
Інтелект — це певний ступінь здатності людини розв'язувати завдання і проблеми відповідної складності [33, с. 110]. Існує понад 60 визначень поняття "інтелект". Відомі українські вчені, зокрема Юрій Канигін та Іван Курас, розглядають інтелект як ключову складову розуму, як притаманну лише людині здатність оперувати понятійними знаннями, обробляти інформацію і використовувати її для вироблення знань [257]. Інтелект реалізується за допомогою здібностей людини: пізнавати, навчатися, мислити логічно, аналізувати та синтезувати інформацію, визначати можливість її використання, знаходити зв'язки й закономірності таін.
Людський інтелект — це безпосередня і головна продуктивна сила нової технологічної ери. "Незалежно від галузі виробництва успіх у сучасних умовах визначається мозком людини, а не м'язами. Багатство створюється за допомогою мудрості, а інтелектуальний капітал стає дефіцитним ресурсом", — так вважають відомі вчені Йонас Ріддерстрале та Кьолл Нордстрем [214, с. 96]. У компанії "Майкрософт", наприклад, говорять про інтелектуальний капітал Білла Гейтса. Але до цього капіталу долучаються й інші працівники компанії, які обговорюють з Гейтсом нові ідеї та технології. Водночас у переважній більшості організацій інтелектуальний капітал використовується лише на 5—15 % (можна собі уявити, що на роботу приходить лише 5—15 % працівників!) [176; 153, с. 591.
Здатність правильно розуміти поведінку інших людей називають соціальним інтелектом. Ця здатність необхідна для ефективної взаємодії та взаєморозуміння. В організаціях з високим інтелектуальним капіталом, вважає один з українських учених, автор багатьох наукових розробок Павло Шеремета, найважливішою специфікою праці менеджерів є врахування емоцій, настрою людей. У 90-х рр. популярним став термін "емоційний інтелект" [54]. Якщо інтелект — це певний ступінь здатності людини розв'язувати завдання і проблеми відповідної складності, то емоції — це реакція людини на те, що відбувається навколо неї. Відомо, що майже 70 % потенційних покупців втрачається внаслідок обміну емоціями і лише 30 % втрат покупців викликані небажаною якістю товару [135, с. ЗО—34]. Відомий психолог з Гарвардського університету Девід Макклілланд вважав, що менеджери з розвиненим емоційним інтелектом набагато ефективніше керують своїми організаціями, ніж їхні колеги без таких здібностей. Він з'ясував, що серед нагороджених за високі здобутки менеджерів відомої американської компанії, яка виробляє напої й продукти харчування, 87 % становлять люди з високим емоційним інтелектом [228, с. 171].
Американські психологи Пітер Салоуей і Джон Майер обґрунтували концепцію про те, що емоційний інтелект — це такий тип соціального інтелекту, який використовує здатність моніторингу власних емоцій та емоцій інших людей для того, щоб розрізняти їх і використовувати отриману інформацію з метою управління власним мисленням та діями. Вони наголошували на тому, що емоції та інтелект, які раніше протиставлялись, насправді тісно взаємопов'язані. Успіх людини практично у всіх галузях її діяльності залежить саме від їх поєднання. Провідні американські вчені вважають, що у XXI ст. менеджмент буде розвиватися саме як "емоційно-інтелектуальний", тобто менеджери повинні не лише мислити, а й управляти емоціями [153, с.179, 184—185]. Найбільших успіхів досягнуть ті менеджери, які здатні використовувати в поєднанні інтелектуальні здібності та емоційні можливості людини. У 1995 р. вийшла книга Деніе-ла Гоулмана, Річарда Бояциса та Енні Маккі "Емоційний інтелект", в якій автори виділили такі складові емоційного інтелекту [54]:
—самосвідомість (здатність розуміти свої емоції та їх вплив
на інших людей);
—самоконтроль (вміння контролювати свої емоції, не поспі
шати з висновками);
—емпатія (вміння розуміти емоційний стан інших людей і
враховувати його під час взаємодії);
—комунікативні навички (вміння долати емоційні бар'єри
на шляху до взаєморозуміння, встановлювати психологічний
контакт).
Іноді кажуть, що людина — це на 90 % емоції і на 10 % — розум [86]. За дослідженнями Д. Гоулмана (з колегами), успішність будь-якої діяльності лише на 33 % визначається технічними навичками, знаннями та інтелектуальними здібностями, а на 67 % — емоційною компетентністю. Причому у менеджерів ці результати відрізняються ще більше: тільки 15 % успіху визначається інтелектуальними здібностями, а інші 85 % — емоційною компетентністю [54]. Емоційний стан менеджерів реально впливає на психологічний клімат у колективі й на ефективність праці персоналу. Негативні емоції (особливо роздратування, гнів) впливають на результати праці людей, послаблюють їхні розумові здібності. Якщо менеджер завжди перебуває у стані схвильованості або роздратування, то люди, які працюють з ним, швидко переймають його настрій, що призводить до зниження продуктивності їхньої праці. Тому звертаючись до емоцій, менеджери мають завжди пам'ятати постулат "не зашкодь". Є кілька рівнів ставлення менеджерів до емоцій [135, с. ЗО—34]:
1) усвідомлення власних емоцій;
2) вміння керувати своїми емоціями (змінювати їх інтенсивність, заміняти на інші);
3) усвідомлення і розуміння емоцій інших людей (за вербальними та невербальними сигналами);
4) керування емоціями інших людей.
Менеджер з високим рівнем емоційного інтелекту може успішно керувати емоційним станом своїм та інших людей. Звичайно, процес розвитку емоційного інтелекту складний і довготривалий.
У сучасних умовах лідерські позиції займають творчі, динамічні менеджери, які демонструють великі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності контролювати ризиковані бізнес-ситуації. У 2003 р. Інститут стратегічних змін консалтингової компанії "Ассенчур" склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших сучасних бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших у світі інтелектуалів світу, чиї ідеї, праці та вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідомості суспільства. Потім було визначено 50 кращих "мислителів" (англ. thinkers) світу. Очолюють список Майкл Портер, якого названо найвпливовішим професором із питань стратегії, Джим Коллінз, якого називають одним із найавторитетніших гуру менеджменту, Томас Пітере, який написав бестселлер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, автор книг про організацію, що самонавчається, Гарі Хемел, Генрі Мінцберг, Чарльз Хенді, Уоррен Бенніс, Філіп Котлер, які здійснили значний внесок у розвиток науки про менеджмент. До цього списку також віднесені найуспішніші менеджери - - засновник та голова корпорації "Майкрософт" Білл Гейтс, колишній голова компанії "Дженерал електрик" Джек Уелч, засновник та голова корпорації "Делл комп'ютерз" Майкл Делл.
У наш час, коли управлінські та господарські проблеми є настільки складними, що їх вирішення стає не під силу одному, навіть талановитому керівникові, вихід полягає у створенні колективного інтелекту. Колективний інтелект організації — це команда, яка розробляє та реалізує рішення щодо виведення організації з кризової ситуації й забезпечує її стійкий і конкурентоспроможний розвиток. Практика свідчить, що той менеджер, який вміє створити команду і ставиться до неї як до колективного інтелекту, має успіх.
Сучасний світ змінюється так швидко, що досягти успіху може лише та організація, яка відрізняється від інших і насамперед тим, що володіє такими засобами виробництва, як інтелект (а тим більше колективний інтелект) та знання [96, с. 255]. У передмові до однієї з останніх книг П. Друкер написав: "Економічне зростання у сучасних умовах вже не може продовжуватися ні завдяки залученню більшої кількості ресурсів, ні завдяки зростанню споживчого попиту. Воно може відбуватися лише за рахунок єдиного ресурсу: продуктивності знань і продуктивності праці тих працівників, котрі володіють знаннями" [68].
Знання — це сукупність понять, уявлень про щось, набутих у результаті навчання або життєвого досвіду. Це семантична інформація, тобто визначена, закодована думка або, як казав ще Платон, ідея, втілена у слові (в знаку, символі). Це результат узагальнення фактів і встановлення закономірностей у певній предметній галузі, що дає змогу ставити й вирішувати завдання у цій галузі. Саме знання сприяють розвиткові інтелекту. Водночас дослідження, проведені у Західній Європі, показали, що 52 % організацій мають труднощі з підвищення знань працівників, 57 % визнали, що зазнали чималих збитків через відсутність необхідних знань у працівників [124]. Знання набувають практичну цінність і їх використання доцільно розглядати як інструмент, завдяки якому створюється той чи інший продукт. У сучасних умовах треба здобувати такі знання, які можна продавати, тобто такі, що допомагають створювати нові види продукту, нові технології. Суспільство XXI ст. все частіше називають "суспільством знань", бо саме знання визначають матеріальне і духовне життя людини [124]. Основною ознакою впровадженої системи знань у суспільстві є збільшення кількості людей, які використовують для своєї праці насамперед знання, а не фізичну силу та вмілі руки. Оскільки менеджмент означає активність, дію, то в суспільстві знань менеджмент означає трансформацію знань у результати [145, с. ЗО]. Отже, у третьому тисячолітті знання стають основним стратегічним і комерційним продуктом.
Загальновизнані експерти в галузі бізнесу Ікуджіро Нонака і Хіротака Такеучі першими пов'язали ефективність японських компаній з використанням ними знань для виробництва конкурентоспроможних продуктів і технологій [175]. Вчені наголошують, що японські компанії досягли значних успіхів тому, що створюють інновації на основі побудови системи знань. Знання виникають у результаті взаємодії людей, вони ніби "перетікають" від однієї людини до іншої. Шлях створення колективних знань, на їхню думку, такий: 1) етап обміну інформацією між окремим людьми; 2) засвоєння прихованих знань широкою аудиторією; 3) сприяння тому, щоб знання, отримані людьми, сприяли пробудженню нових думок, формуванню ідей; 4) впровадження сформованих ідей у щоденну практику. Таким чином знання поширюються, поглиблюються, засвоюються і використовуються. І цим безпосередньо займаються японські менеджери [175].
Знання в організації можна визначити як певний набір принципів, фактів, навичок, правил, які інформаційно забезпечують процеси прийняття рішень, поведінку та дії працівників. Для того, щоб організація успішно працювала, в ній повинні бути три категорії знань: "знати що" (стратегічні знання), "знати чому"
(теоретичні знання), "знати як" (практичні знання). Знання мають три основні форми: "живі" знання (кваліфікація), опредмечені (у вигляді предметів), інформаційні (у вигляді повідомлень) [257, с. 155]. Наприклад, менеджеру, котрий прагне успішно працювати на ринку, потрібна ціла "палітра" знань: з економіки, управління, психології, логіки, а також специфіки тієї галузі, в якій він працює. Він повинен добре знати чинне законодавство, інформаційні технології, ділові іноземні мови. Окрім того ці знання треба постійно оновлювати, щоб іти врівень з новими досягненнями науки і техніки. Здібності людини до засвоєння, переробки та продукування знань стають основою влади в організації. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто змушує знання працювати. Тобто основне завдання менеджменту на початку XXI ст. полягає в тому, щоб "робити знання продуктивними" [71].
Сучасний менеджер має велику перевагу порівняно зі своїми попередниками, оскільки він працює з людьми, які багато вміють і багато знають. Менеджер повинен знати не менше, ніж його підлеглі, тому найважливішим критерієм його придатності до виконання професійних обов'язків стає установка "навчуся, як робити". У зв'язку з цим перед менеджером постає завдання не стільки отримувати якусь певну конкретну суму знань, скільки навчитися постійно вчитися. "В міру того, — зауважує Пітер Сенге, — як зростають здібності менеджера до навчання, виникають нові ділові ідеї, і ці ідеї автоматично перетворюються на рішення та дії" [225, с. 21].
Унікальна особливість знані) полягає в тому, що це один із небагатьох активів організації, який зростає, коли ним діляться. Тому менеджери мають не лише самі постійно вчитися, але й дбати про те, щоб постійно вчилися всі працівники організації. Спеціалісти з менеджменту пояснюють успіх японських компаній не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом формувати знання організації. Під останнім розуміється здатність організації здобувати нові знання, поширювати їх серед працівників та втілювати їх у нову продукцію, послуги, у власний системний розвиток. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і в зовнішніх відносинах постійно перетворює особистісні знання на загальнодоступні. Виграють ті організації, які не просто мають доступ до знань, але й поширюють їх і створюють нові, тобто управляють знаннями. Ті організації, які цього не роблять, змушені постійно наздоганяти інших [153, с. 392].
Під управлінням знаннями розуміють сукупність процесів, що управляють створенням, поширенням, обробкою і використанням знань в організації. Знання, які не використовуються, застарівають і стають непотрібними, а знання, які розвиваються, генерують нові знання. Управління знаннями в організації передбачає поєднання навчання, праці та організаційної діяльності із впровадження набутих знань у виробничий процес. І. Нонака і X. Такеучі поділяють знання на формалізовані (що містяться в різних інструкціях і настановах) і неформалізовані (що накопичуються в головах людей). Секрет успіху японських менеджерів, на їхню думку, полягає в тому, що вони вміють трансформувати неформалізовані знання у формалізовані. Японська система управління знаннями базується на організації менеджерами такої взаємодії між працівниками, що дає змогу поширювати знання, завдяки чому ці знання стають надбанням всієї організації. У цій системі управління найбільшу роль відіграють менеджери середнього управлінського рівня, які немов "перекачують" знання "знизу вверх" і "зверху вниз" [175].
Науковці У. Буковіч та Руф Уїльямс підкреслюють, що управління знаннями — це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свій інтелект чи засновані на знаннях організаційні активи. Отже, управління знаннями — задача не менш складна, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Управління знаннями - це технологія, яка містить такі елементи [28]:
—здобування і збереження знань (пошук джерел знань та ви
значення типу носіїв — паперових, комп'ютерних тощо);
—формалізація знань (розробка певних принципів, проце
дур, правил поширення знань);
—дифузія знань (розподіл знань в організації);
—використання знань для генерації нових ідей (індивідуаль
не і групове навчання, підтримка нових ідей);
—координація й контроль набутих знань (забезпечення того,
щоб набуті знання використовувалися).
Основні функції менеджменту, пов'язані з управлінням знаннями, спрямовані на [158]:
1) виявлення і створення знань;
2) організацію доступу до них;
3) безпосереднє використання знань.
Отже, управління знаннями — це здобування знань та їх поширення в організації, перетворення інтелектуального капіталу на інтелектуальні активи. За даними досліджень, управління знаннями виховує людей, сприяє пошуку і впровадженню нових технологій, знімає бар'єри між різними робочими процесами. На основі поширення знань, постійного навчання, на думку російського вченого Владислава Іноземцева, починає розвиватися революція інтелектуалів, яка визначатиме майбутнє суспільства в XXI ст. [96; 97].
Усвідомлюючи роль знань в управлінні, деякі організації навіть призначають виконавця нового типу — менеджера з управління знаннями. Як правило, це висококваліфікована людина, яка не перебуваючи в ієрархії, може здобувати нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх у прагненні до саморозвитку. Весь сенс у досягненні "міцних знань" полягає в поширенні їх по всій організації, створенні таких умов, щоб кожен працівник розумів, що прагнення вчитися, здобувати нові знання, використовувати їх у своїй професійній діяльності відповідає його особистим інтересам. В компанії "Тойота" часто говорять: "Ми не просто створюємо машини, ми створюємо людей". Кожний новий продукт, кожний новий проект, кожний дефект якості тут використовується для того, щоб підвищити рівень розвитку персоналу. При створенні компанією "Тойота" заводу в Північній Америці виявилося, що найскладнішим було працювати з американськими менеджерами, бо вони хотіли керувати, а не вчити. А в "Тойота" кожний менеджер — насамперед учитель. Тут навчання персоналу розглядається як ключ до успіху в довготривалій перспективі [129].
У деяких організаціях навіть починають виділяти управління знаннями в окремий бізнес-процес. Такий підхід застосовується в компанії "Майкрософт", у тому числі в її відділенні "Майкрософт Україна". Тут 70 % знань працівник отримує на робочому місці завдяки вирішенню нових завдань, 20 % — завдяки спілкуванню з іншими людьми; 10 % — завдяки саморозвитку та тренінгам. У компанії реалізується така філософія: "Кожний працівник сам відповідає за свій розвиток, а організація створює для цього необхідні умови" [Для умеющих работать // Компаньон. — 2007. — № 35. — С. 52—55].
Один із найуспішніших менеджерів Західної Європи Джон Брауні (компанія "Бритіш Петролеум") висловив своє бачення цієї проблеми так: "Щоб досягти вагомих результатів, компанія повинна організовувати постійне навчання своїх працівників краще за конкурентів і застосовувати набуті знання у своїй діяльності швидше і ширше, ніж вони. Це означає, що кожний член колективу незалежно від того, створює він безпосередньо прибуток компанії чи ні, має брати участь у процесі поглиблення і поширення тих знань, які сприятимуть нарощуванню прибутку". З цією метою в компанії було створено групу з управління знаннями, впроваджено локальну комп'ютерну мережу та відеозв'язок. Це дало можливість працівникам у будь-який час спілкуватися у віртуальному просторі й швидко обмінюватися інформацією та новими ідеями. Завдяки цьому, вважає керівництво компанії, за три роки обсяг прибутку компанії зріс на 50 % [161, с. 46—61].
Коли компанія "Ніссан" відкрила свою філію в США, її бюджет освітніх програм був еквівалентним розміру фонду оплати праці (63 млн дол.) [223, с. 221]. У компанії "Моторола" один долар, вкладений у навчання персоналу, давав 33 долари прибутку. Основний принцип діяльності компанії "Мацусіта електрик" такий: "Спочатку треба підготувати кваліфікованих людей, а потім випускати продукцію". Менеджери цієї компанії в безперервному навчанні працівників вбачають ключовий компонент корпоративної культури [146, с. 386]. Ці приклади змушують повірити в те, що інвестиції в "нематеріальні активи", насамперед в систему управління знаннями, набувають вирішального значення.
Основними джерелами поширення знань в організації є:
—по-перше — працівники організації. Носієм знань є людина, вона передає те, що знає, іншим, унаслідок чого знання використовують усі;
—по-друге — організація та її менеджери, які поширюють знання серед працівників;
—по-третє — засоби масової інформації, друковані видання, комп'ютерні системи, у тому числі Інтернет та Інтранет.
Основна проблема в управлінні знаннями полягає у тому, що знання знаходяться не на папері, а в головах працівників, окремі з яких побоюючись втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями, і примусити їх це робити не можливо. Менеджери повинні створювати такі умови, щоб люди самі хотіли поділитися тим, що вони знають, і стимулювати їх до цього. Тоді кожний працівник може допомагати іншому поглиблювати знання, а разом вони будуть безперервно розвивати колективні знання [226, с. 446].
Всеохоплююча освіта — це могутня стратегія менеджменту, підкреслюється в книзі "Менеджмент XXI століття". Вона включає навчання всіх працівників без винятку — від директора до рядового працівника [153, с. 7—8]. Спеціалісти з менеджменту виділяють такі стратегії вирішення цієї проблеми [153, с. 327— 328]:
—цінувати лідерів як носіїв нових ідей і наставників (керівники, які мають ієрархічні повноваження, часто бувають дуже зосередженими на своїх поточних справах, щоб ефективно ділитися тим, що вони знають);
—приділяти увагу групам (формальним і неформальним)
людей в організації, розглядаючи їх як канали поширення знань
та інформації, досліджувати механізми функціонування цих каналів, способи підтримання та захисту знань;
—робити доступного для всіх інформацію про інновації, нові досягнення в галузі науки і техніки;
—періодично збирати представників різних підрозділів на загальні зустрічі, в межах яких колективно розглядати найважливіші проблеми, що становлять взаємний інтерес;
—створювати і використовувати більш ефективні засоби для внутрішнього обміну інформацією;
—культивувати такі питання, на які па цей момент немає відповіді.
Практика свідчить, що якщо знання в організації насаджуються керівництвом "зверху вниз", то люди їх сприймають, але внутрішньо протестують проти цього. Вони засвоюють знання не в повному обсязі й застосовують їх неефективно. Але якщо люди тягнуться до знань з власної ініціативи, то вони краще їх запам'ятовують, більш свідомо використовують нові знання та ще й при цьому прагнуть поділитися ними з іншими. Тому ефективнішою для організації є система, в якій знання поширюються за схемою "знизу вверх". Японські вчені І. Нонака та X. Такеучі вважають, що знання в організації мають поширюватися від управлінського рівня (центр) "вверх і вниз".
Отже, у XXI ст. знання (наряду з капіталом та персоналом) стають одним з основних ресурсів організації, а ефективна система управління корпоративними знаннями (включаючи систему навчання й розвитку персоналу) — найважливішою конкурентною перевагою організації. Мабуть тому П. Друкер наголошує, що знання стають світовою валютою. Вони можуть перетинати кордони і їх постійно не вистачає. "Всі сучасні компанії конкурують на основі знань, — пишуть у книзі "Бізнес у стилі фанк" її автори К. Нордстрем і Й. Ріддерстрале, — проте знання не довговічні. Якщо їх своєчасно не використати, вони як молоко, що скисло, стануть непридатними. Фанкі-бізнес означає, що нині з'являється все більше і більше запитань, на які все менше і менше стандартних відповідей. Але саме запитання визначають майбутнє. Для того, щоб знайти відповіді на запитання, що постають, потрібні знання" [176, гл.1].
Менеджери повинні пам'ятати, що строк придатності знань обмежений, вони швидко застарівають. Якщо на початку XIX ст. обсяг знань подвоювався кожні 50 років, у середині XX ст. — кожні 10 років, то наприкінці XX ст. — кожні 5 років [186, с. 15]. Вчені прогнозують, що до 2050 р. 90 % технологій, які використовуються нині, будуть принципово змінені або зникнуть зовсім [223, с. 206]. Чим жорстокішою стає конкуренція, тим не
тривалішими є знання. Деякі вчені зазначають, що 20 % технічних знань щорічно втрачають комерційну цінність. Тому організації змушені скорочувати час на розробку і збільшувати частоту виведення нових товарів на ринок. Розуміючи це, наприклад, компанія "Форд моторз" змушена була знизити вдвічі тривалість циклу розробки нових моделей [214, с. 150—151], Для того, щоб утриматися на такому рівні, менеджери мають не лише ефективно управляти знаннями, а й створювати умови для їх поновлення. Коли говорять про поновлення знань, мають на увазі [258,
с. 1135]:
1) засвоєння останніх досягнень, яких ще не було на момент
навчання;
2) набуття нових знань та вмінь, що з'являються нині;
3) модифікацію здібностей відповідно до нових знань.
Практика успішних організацій свідчить, що система управління знаннями допомагає окремим працівникам та організації загалом послідовно самовдосконалюватися. Для таких організацій, де менеджери постійно дбають про здобуття та поширення знань, науковці на початку 1990-х років ввели поняття "організація, що самонавчається" (англ. — 1еагпіп§, рос. — самообучающаяся) [95, гл. 8]. Вважають, що організація, яка самонавчається, є такою, яка надає необхідні засоби для навчання своїх членів і постійно трансформується завдяки цьому. Вагомий внесок у розвиток концепції про організації, що самонавчаються, внесли американський учений П. Сенге [225; 226] та японські вчені І. Нонака і X. Такеучі [175]. На їхню думку, такі організації вчаться під впливом зовнішніх стимулів і в результаті змінюють або коригують свою внутрішню політику відповідно до нових можливостей, поширюють новий досвід і новаторські ідеї по всій організації. Отже, вони постійно модернізуються на основі безперервного навчання всіх працівників. У таких організаціях робота розглядається як сприятлива можливість, яка допомагає краще пізнати себе, навчитися новому, розширити власні можливості. Це потребує переоцінки цілей і навіть зміни організаційної структури, методів управлінської праці, корпоративної культури. У розвитку організації, яка самонавчається, вирішальним моментом є те, що її керівники самі стають на шлях самовдосконалення. Основна ідея цієї концепції полягає в тому, що поширення знань, розвиток основних умінь на основі поповнення знань та постійна система навчання персоналу вважаються ключовими факторами в досягненні конкурентних переваг організації. П. Сенге називає організацію, що самонавчається, такою, де люди постійно розширюють свою здатність отримувати кращі результати, де виховується системне мислення, де "люди постійно разом вчаться" [225].
Прикладами організацій, що самонавчаються, є японські фірми "Тойота", "Ніссаи", американські "Х'юлетт-Паккард", "Дженерал електрик" та ін. Менеджери компанії "Дженерал електрик" одними з перших запровадили програму створення організації, що самонавчається, у 90-х роках минулого століття [226, с. 79—88]. Мета програми — допомогти своїм працівникам змінити ставлення до праці, залучити до проведення змін в організації. Виконання програми проходило такі етапи: 1) ліквідація зайвих функцій, делегування повноважень, знищення бюрократизму; 2) освоєння передових методів та прийомів праці; 3) вдосконалення організаційних процесів та управлінських процедур; 4) проведення семінарів для працівників з питань оперативного аналізу ринків, впровадження нової продукції, підвищення продуктивності та ін.; 5) підтримка стратегічних ініціатив щодо виведення нової продукції на ринок; 6) добір ефективних управлінських інструментів; 7) впровадження програми "6 сигм якості" (що дає змогу скоротити брак до 3—4 випадків на мільйон операцій). Ці амбіційні цілі розвинули у працівників компанії "Дженерал електрик" здібності до творчості й розвитку інноваційних ідей, сприяли, як відомо, її успішній роботі протягом кількох десятків років.
Для створення організації, що самонавчається, менеджери використовують такі методи [225, с. 13—14]:
1) активізація процесу навчання (включення в навчання максимальної кількості працівників);
2) поєднання навчання з працею (перевірка набутого знання
практикою);
3) вибудовування інтелектуальних моделей.
Усі організації так чи інакше навчаються, пристосовуючись до змін навколишнього середовища. Одні навчаються швидше й ефективніше, ніж інші, якщо займаються цим постійно, у процесі повсякденної роботи. У таких організаціях усі працівники беруть участь у генеруванні інформації, прийнятті на її основі рішень про те, як діяти далі. Вони ініціюють зміни, тому що самі .-(добувають знання. Постійний процес навчання стає діючим інструментом, оскільки фундаментально змінює уявлення про носіїв знань, а отже, про носіїв влади. Основна ознака організації, що самонавчається, — наявність єдиної корпоративної мети. Завдяки цьому такі організації стають лідерами у своїй галузі та истановлюють свої правила гри. За дослідженнями журналу "Обучение персонала", організаціями, що самонавчаються, в Україні визнані "Атлант-М", "ВВН-У країна", "Київстар", "Крафт Фудз Україна", "МакДональдс Україна", "МТС Україна", "ПриватБанк", "РайффайзенБанк Аваль" [http://www.management.com.ua/tend/tend149.html]. Це організації, в яких сформовано сильну корпоративну культуру, а навчання персоналу розглядається як інвестиції в майбутнє. Відомий учений Е. Шейн в одному з інтерв'ю попереджає, що в тих організаціях, які працюють довгий час успішно, працівники втрачають здатність учитися і менеджерам слід активно долати це явище [журнал "Управление компанией". — 2007. — № 10. — С. 25—26].
Менеджери, які прагнуть створити організацію, що самонавчається, мають забезпечити умови розвитку працівниками п'яти вмінь (П. Сенге називає їх "дисциплінами") [225, с. 13 — 14, 177]:
1) вдосконалювати особистість (створювати творчу напругу
між мрією та реальністю, прагнути більшого);
2) вибудовувати інтелектуальні моделі (вчитися точно розуміти те, що впливає на думки і дії людей, а також проблеми, які не лежать на поверхні);
3) підтримувати загальну мету виховувати почуття відданості організації, розробляти принципи, які забезпечують її досягнення;
4) вчитися у групах (взаємодія, діалоги, дискусії відкривають шлях до колективного мислення, мобілізують енергію та розвивають спільну діяльність);
5) розвивати системне мислення (дає змогу розуміти закономірності розвитку динамічних систем і науку управління, діяти
із рахуванням змін, що відбуваються у природі та суспільстві). Саме системне мислення, яке П. Сенге називає п'ятою дисципліною, орієнтоване на виявлення зв'язків між окремими елементами. Воно дає стимули і засоби для інтеграції умінь і здібностей учитися.
Той, хто досяг майстерності в цих п'яти вміннях, обов'язково буде учитися тому, як бути свідомо відповідальним (і це буде шосте вміння, яке треба розвивати). Саме цим останнім умінням оволодіти непросто. У кожному із цих умінь можна виокремити три рівні: практику (що є насправді і що робимо), принципи (ідеї з приводу того, що необхідно зробити), сутність змін (що матимемо від їх втілення). Кожним умінням треба оволодіти, але найважливішим єтакож послідовність їх упровадження та взаємодія між ними [225, с. 89—90, 331-363].
Ідея організації, що самонавчається, набула значного поширення, але повноцінно реалізувати її мало кому вдалося. Проблема цього полягає в тому, що організації, отримуючи нові виклики ринку, шукають виходу на основі попередніх своїх успіхів, а це обмежує їхню здатність учитися новому. Щоб стати організацією, яка самонавчається, менеджерам потрібно орієнтуватися на нові виклики ринку. При цьому роботу із залучення персоналу потрібно здійснювати в три етапи:
1) переконати людей, що вони повинні вчитися новому;
2) розкрити їм своє бачення нового;
3) залучити людей у процес навчання і впровадження нового.
Найчастіше менеджери недооцінюють саме перший етап, внаслідок чого зазнають невдачі два наступних. П. Сенге наголошує, що основні ролі, які мають відігравати менеджери, створюючи організацію, що самонавчається, це ролі дослідника (дослідження впливу внутрішніх і зовнішніх сил на систему) і розробника навчальних процесів (це дає змогу іншим зрозуміти нові тенденції). Водночас ще рідко можна зустріти таких менеджерів, які були б наділені здатністю розуміти системні структури та загальні задачі. Президент однієї з успішних американських корпорацій Ед Саймон з цього приводу висловив таку думку: "Ми ще багато не знаємо з того, що необхідно для створення організації, яка самонавчається, але одне зрозуміло — це нові завдання і, щоб їх вирішити, треба повністю викинути всі наші старі уявлення про те, що ми повинні робити як менеджери". Без сумніву, зауважує П. Сенге, це одна з причин того, чому організацій, які самонавчаються, поки що так мало [225, с. 288, 332, 343].
Останнім часом з метою розвитку людських ресурсів менеджери почали використовувати такий інструмент управління, як "коучинг". Коучинг (англ. соас1ііп§) — наставництво, натхнення, тренування. Це метод оволодіння новими знаннями, виявлення та розкриття потенціалу окремої особистості і команди, спосіб отримати більш високі результати у бізнесі з використанням тих самих ресурсів насамперед завдяки інтелекту й знанням. Відомо, що люди мають значно більші здібності та потенціал, ніж виявляють у повсякденному житті. Коучинг як інструмент управління сприяє розкриттю творчості людини, допомагає їй самостійно знайти вирішення реальної проблеми ("спіймати спою гру"). Світовим лідером із впровадження коучингу є японська компанія "Тойота". Тут розвинуте наставництво (коли менш досвідчені працівники прикріплюються до тих, які мають чималий професійний досвід). Менеджери компанії "Тойота" є не стільки керуючими, скількома помічниками, котрі задають настрій, темп та очікувані стандарти культури виробництва [129].
Певний досвід використання коучингу як управлінського інструменту накопичено в компанії "Крафт Фудз Україна". Тут реалізовано проект, пов'язаний із впровадженням системи коучингу. Він передбачає 4 напрями: розробка концепції проекту; підготовка персоналу до впровадження коучингу; розробка технологій та інструментарію; підготовка коучів із розвитку персоналу. Завдяки коучингу, який розкриває творчий потенціал працівників, компанія стала одним із лідерів вітчизняної харчової промисловості.
Коуч-тренер зі світовим ім'ям Мерілін Аткінсон підкреслює: "...коучингова культура передбачає, що люди беруть на себе відповідальність за власний розвиток". В одному з інтерв'ю вона називає такі фактори, які викликають необхідність запровадження коучингу [журнал "Управление компанией". — 2007. — № 12. — С. 14—19]:
—організації потрібні досвідчені й талановиті працівники,
які б відчували корпоративну ідентичність з нею і не змінювали
місце роботи;
—люди хочуть змінюватися і набувати нових знань та вмінь,
зростати разом з організацією;
—люди хочуть самореалізуватися і мати змогу це робити;
—люди не хочуть відставати від нової інформації, а тому
вони прагнуть володіти можливостями для її отримання;
—люди хочуть передавати свої знання іншим;
—людям треба вчитися новим професіям, оскільки багато
професій застарівають, зникають.
М. Аткінсон вважає, що коучинг є важливим інструментом формування корпоративної культури в організації. Завдяки коучингу організація утримує працівників від бажання шукати інше місце праці, дає можливість підвищувати свій професійний рівень, самореалізовуватися, формує ідентичність працівника з організацією, підвищує відповідальність за виконання поставлених цілей, допомагає освоїти нові професії. Тому 70 % найвідоміших компаній зі списку "Форчун" використовують коучинг як інструмент підтримання своєї корпоративної культури і досягнення стратегічних цілей. Завдяки коучингу працівники компанії "Форд моторз" впровадили інноваційні ідеї, які принесли організації додатково 2 мли дол. прибутку. Замість того, щоб нав'язувати персоналу якісь зміни, в компанії було створено культуру навчання та саморозвитку персоналу [153, с. 9]. Під час проведеного журналом "Форчун" опитування 90 % респондентів зазначили, що в їхніх організаціях завдяки коучингу з'явилися нові, перспективні ініціативи. Це дало можливість П. Друкеру заявити, що ефективність виробництва залежить від знань, а не від технічних новинок [72, с. 113].
Деякі спеціалісти, зокрема Д. Майстер, попереджають, що коучинг — це чудова можливість для того, щоб успішно провести розпочаті зміни, але це абсолютно безглуздий крок, якщо зміни ще не розпочалися. Часто трапляється так, що людей навчають новим підходам, а потім повертають їх у старі умови. Як наслідок — від нових навичок не залишається і сліду. Більше того, до нового з'являється недовіра. Опинившись у звичних для себе умовах, людина продовжує працювати так, як звикла. Отже, люди не намагаються застосовувати нові навички, якщо навколо них нічого не змінюється [143].
Коучинг, сам процес роботи з управління знаннями є рушійною силою в розвитку менеджерів. Згідно з проведеними дослідженнями виявилося, що кожний другий менеджер, який заявив про можливий перехід на роботу в іншу організацію, основною причиною переходу назвав недостатні умови для саморозвитку й навчання [142].
Отже, знання (поряд із капіталом і персоналом) вже стали одним з основних ресурсів організації, а ефективна система управління корпоративними знаннями (включно з системою навчання й розвитку персоналу) є чи не найважливішою конкурентною перевагою організації. "Здатність учитися швидше своїх конкурентів є єдиним джерелом переваги над ними", — наголошує П. Сенге [225, с. 27]. Це пов'язано з тим, що знання дають змогу менеджерам приймати ефективніші рішення і здійснювати ефективніші дії. В інформаційну еру XXI ст. саме знання, а також система їх збирання, систематизації, зберігання, поширення та використання стають важливим фактором виживання та успіху в бізнесі. Тому, на думку П. Друкера, виживатимуть ті організації, менеджери яких своєю працею вибудовуватимуть високоефективні системи управління корпоративними знаннями, які будуть розглядати інтелект, творчу уяву і знання як найважливіші ресурси ефективності [72, с. 233]. Водночас П. Сенге попереджає, що організації, які самонавчаються, все більшою мірою характеризуватимуться максимальною передачею влади та повноважень зверху вниз. Саме на нижчих рівнях ієрархії буде прийматися найбільша кількість необхідних рішень. Але при цьому можуть виникнути такі загрози [225, с. 277]: 1) конфлікти, з якими будуть зіштовхуватися менеджери вищого рівня під час передачі права прийняття рішень менеджерам нижчих рівнів; 2) проблеми, пов'язані з тим, як зробити місцеве самоуправління ефективним. До можливої появи таких загроз менеджерам треба готуватися заздалегідь.
Менеджер здатен зробити те, чого не здатні інші — донести до підлеглих сутність поставлених цілей і допомогти оволодіти знаннями і вміннями для їх досягнення. Отже, освітня функція, переконаний П. Друкер, визначальна для менеджера [72, с. 352]. Тільки завдяки виконанню цієї функції, менеджерам вдається створити організацію, що самонавчається.