Двенадцать принципов производительности (по Г. Эмерсону)

1. Точно поставленные идеалы или цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Писаные стандартные условия.

12. Вознаграждение за производительность.

6. Школа научного управления: Г. Форд

Генри Форд, который известен прежде всего как основатель американской автомобильной промышленности, является также крупной фигурой в истории научного менеджмента. Успех, которого он достиг в бизнесе, во многом зависел от его теории, получившей название «фордизм».

Основа фордизма: предельное упрощение труда, операционное разделение труда и специализация производственного процесса, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма.

Каждое рабочее место оборудовано так, чтобы рабочий не мог делать лишних движений. Дал работу инвалидам и т.д. Все работали одинаково быстро, за счет оснащенности места, и тем самым Форд максимально повысил производительность труда.

Перевел заводы на 8-ми часовой день, потому что если работать 12, то рабочий не успевает восстанавливаться и на следующий день падает производительность. Ввел мероприятия по охране труда. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Согласно Форду предприятие должно развиваться как комплексное.

Требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. В своей практике Форд стремился расчленить процесс производства на мельчайшие операции, в результате которого движение изделий от одного работника к другому зависело бы лишь от скорости, с которой выполняется операция.

7. Научная организация производства и управления в России

В конце XIX — начале XX вв. экономика дореволюционной России значительно отставала от других, более развитых капиталистических стран. Это отставание объяснялось многими причинами, в том числе более поздним вступлением России на путь капиталистического развития.

В стране, разоренной империалистической и гражданской войнами и военной интервенцией, необходимо было срочно решить проблему налаживания системы управления, найти основное звено этой системы. Сложность проблемы заключалась и в том, что старая система управления, и в частности организация производства, не существовала, новая еще не была создана. Важнейшим и вместе с тем первоочередным направлением в создании новой организации производства В.И. Ленин считал научную организацию труда (НОТ).

Отсутствие собственного опыта подсказывало необходимость организовать глубокое и тщательное изучение передового капиталистического опыта в области научной организации труда и рационально использовать его в условиях России. Поэтому началом работы в области НОТ в нашей стране явилось изучение исследований Тейлора, Гилбрета, Ганнта, Файоля, Эмерсона, Кнеппеля, опыта заводов Форда.

24 августа 1921 г. был подписан декрет Совета Труда и Обороны об организации и задачах Центрального института труда (ЦИТ), ставшего ведущим научно-методическим центром страны в области научной организации труда. Руководимый А.К. Гастевым (1882-1941) — одним из пионеров создания советской школы научной организации труда, ЦИТ проводил и научные исследования и осуществлял практическое внедрение разработанных мероприятий непосредственно в производство. Основным направлением деятельности ЦИТа были проблемы рационализации приемов и методов труда, подготовки рабочих кадров. Деятельность ЦИТа в области подготовки квалифицированных кадров базировалась на созданной им системе подготовки, получившей известность как «метод обучения ЦИТ». Этот метод был основан на обучении рабочих определенным, наиболее рациональным трудовым приемам изготовления продукции на основе расчленения операций на приемы и движения, изучения их и отбора наиболее рациональных.

В 1923 г. при наркоме РКИ (рабочее-крестианская инспекция) создан Совет по научной организации труда (СовНОТ), который возглавил В.В. Куйбышев. Он ставил своей основной задачей объединение усилий всех организаций, занимавшихся проблемами НОТ, направление и координацию их деятельности.

Для подведения итогов деятельности по НОТ, определения основных направлений работы и для выработки единой платформы 10-16 марта 1924 г. под руководством В.В. Куйбышева проведена 2-я Всесоюзная конференция по научной организации труда. На конференции было отмечено три основных направления работы по научной организации труда и производства, способствующих повышению производительности труда (производственного и управленческого):

1) введение новых орудий производства, новой техники и технологии, основанных на механизации и электрификации производственных процессов;

2) изменение условий применения труда при данном состоянии техники производства, включая расстановку и специализацию работников, стандартизацию продукции и т.д.;

3) увеличение продуктивности живого труда путем повышения квалификации работников и интенсификации трудовых процессов. По сути, было дано первое определение НОТ: «НОТ нужно понимать как процесс внесения в существующую организацию труда добытых наукой и практикой усовершенствований, повышающих общую продуктивность труда».

8. Классическая школа управления: А. Файоль

Вторая школа представлена сторонниками концепцией административного управления. Ее направленность – разработка общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей. Эта концепция получила название классической школы управления.

Основоположником этой школы считают французского инженера Анри Файоля (1841-1925). Согласно его концепции, изложенной в книге «Общее и промышленное управление» (1910), управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Это высказывание ученого относится к 1923 г., когда теория управления только начинала развиваться. Файоль рассматривал управление (в его терминологии – администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим основным видам деятельности:

· Технической, т.е. осуществлению производственного процесса;

· Коммерческой (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции);

· Финансовой (привлечение, сохранение и эффективное использование денежных средств);

· Бухгалтерской (статистические наблюдения, инвертаризация, составление балансов);

· Административной (оказывать воздействие на работников);

· Функции защиты жизни, личности и собственности людей.

Каждый из этих видов нуждается в управлении. Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Он – основоположник процессного похода к управлению организацией. Благодаря ему произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делала упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный – на их взаимной обусловленности. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Его знаменитые 14 принципов административного управления (разделение труда; власть-ответственность; дисциплина; единство распорядительства; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала) до сих пор не утратили своего значения.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

9. Классическая школа управления: Л. Урвик, А. Слоун, Д. Муни, А. Рейли

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов. Они дали общее определение понятия «организация» как одной из форм объединения людей для достижения общей цели. По их мнению без определения цели не может нормально функционировать ни одна организация.

Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Функциональный результат выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет процесс, скаляр и результат, или функционал.

Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.

Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным. Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует его.

Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий - пределы ответственности должностного лица..

Л. Урвик

Он разработал принципы построения формальной организации.

Тезисы относительно построения рациональной организации:

О необходимости «соответствия людей структуре». Организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей - самый неперспективный путь, полагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

Второй важный элемент эффективной администрации - принцип единоначалия. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

• выделить цель,
• определить процесс или тип деятельности,
• установить лицо или объект, с которым имеют дело,
• определить место.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений - департаментов) тесно связан с приципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля.

Он установил, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 - 6 подчиненных. Человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощникам.

Управление будет еще более эффективным, полагал Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными.

А. Слоун

Дивизиональная структура управления (выделяются штабные подразделения и формируется головной офис).

Слоун - президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Выработанная под его руководством организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать обязательными для делового человека нашего времени. Это следующие свойства: умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения; приверженность к фактам – неустанный поиск истины; открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу; смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену; справедливость – уважение прав других людей и организаций; принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения; лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела; движение вперед – создание условий для лучшего выбора.

10. Классическая школа управления: М. Вебер

Одним из видных представителей классической школы, ее направления «человеческих отношений» является М. Вебер, развивавший свои взгляды одновременно с Ф. Тейлором. В зависимости от характера власти, Вебер различает три типа организаций:

1. Харизматический.

2. Традиционный.

3. Идеальный (бюрократический).

Особое внимание уделяется описанию третьего, идеального типа организации. По мнению Вебера, бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Наличие бюрократии требует создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут эффективно функционировать и планомерно развиваться. Среди принципов построения «идеальной» организации Вебер выделял такие, как:

ü Разбиение всей деятельности организации на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

ü Формально закрепленная власть, авторитет и права каждого руководителя, действующие внутри организации;

ü Определение четких правил, инструкций, стандартов, регламентирующих работу в организации;

ü Четкая система контроля и санкций и др.

Положительной оценки заслуживают признаки необходимости разделения труда и его формального закрепления, активно используемые и в настоящее время. Вклад Вебера в развитие управленческой мысли заключается в разработке теории бюрократического построения организации и системы управления в частности. Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала как механизм. Именно с этой целью разрабатывались инструкции и правила, порядок принятия конкретных решений и система распределения власти, а также исключалось личное начало в межличностных отношениях.

11. Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления. К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

• люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;
• в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;
• работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.

Смысл, взглядов ШЧО на природу человека сводится к следующим положениям:

ü Человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

ü Организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

ü Для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

ü Проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

12. Школа поведенческих наук: теория мотивации А. Маслоу, теория X, Y, Z.

Д. Мак-Грегор. Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

 Человек ленив.

 Не любит заниматься работой.

 Человек не любит, чтобы им руководили.

 Человек не любит перемен.

 Человек безынициативен

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

 Человек трудолюбив.

 Любит трудиться.

 Человек бывает хорошим руководителем, воспитателем.

 Человек любит перемены, изменения к новому.

 Проявляет инициативу.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку.

В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z. "Модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3) индивидуальная ответственность;

4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Маслоу, разработавший иерархию потребностей человека. Благодаря ему стало известно о сложности и структуре человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Работая над своей теорией мотивации в 40-е гг. XX в., Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию).

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат ко вторичным.

Этим еще раз подчеркивается, что потребности нижних уровней требуют первоочередного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начинают сказываться потребности более высоких уровней.

Данная теория внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность.

13. Школа поведенческих наук: теории мотивации Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда

Теория Герцберга. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами «здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, правила, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими». К этой группе относятся такие потребности или факторы как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория МакКлеланда.Концепция Д. МакКлеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Пoтpeбнocть влacти выpaжaeтcя в жeлaнии pyкoвoдить, вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Пoтpeбнocть ycпexa нaxoдитcя мeждy пoтpeбнocтью в yвaжeнии и пoтpeбнocтью в caмoвыpaжeнии. Онa yдoвлeтвopяeтcя в peзyльтaтe дoвeдeния paбoты дo cвoeгo лoгичecкoгo зaвepшeния. Мoтивaция нa ocнoвaнии пoтpeбнocти в пpичacтнocти пo МaкКлeллaндy oчeнь cxoжa c coциaльнoй пoтpeбнocтью пo Мacлoy. Для этиx людeй вaжны oбщeниe в кoллeктивe, нaлaживaниe дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaниe пoддepжки и пoмoщи.

Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. МакКлеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепции Маслоу и Альдерфера потребности по МакКлеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

14. Школа поведенческих наук: процессуальные теории мотивации: целевые установки и справедливость

Процессуальные теории дают описание и анализ того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Теория «справедливости».Эту теорию в 60-е годы ХХ ст. разработал американский ученый С. Адамс. Люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих другую работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение и следовательно – снижение производительности труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Когда люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать менее интенсивно, а если переплачивают, то свое поведение не изменяют.

До тех пор, пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда

Теория постановки целей.Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Локк.

Локк предположил, что постановка целей – познавательный процесс, имеющий практическую полезность, во многих случаях вовлекает руководителей и подчиненных в совместную работу, чтобы установить приоритет целей на указанный период. Когда человек начинает что-нибудь, он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Сознательные цели – основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет когда определяет поведение.

Описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей:

ü Специфичность – степень количественной точности цели.

ü Трудность – степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели.

ü Интенсивность – процесс постановки цели или определения, как ее достичь.

ü Фактор трудности – чем труднее цель, тем выше производительность. Существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты уменьшаются.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Цель – объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить.

15. Школа поведенческих наук: процессуальные теории мотивации: ожиданий и модель Портера-Лоуллера

Теория ожидания (В.Врум, Истон, Левин)

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

-усилия, -исполнение, -результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

-ожидания в отношении затрат «труда – результатов», т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами, -ожидание «результатов – вознаграждений», т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты, -«валентность» - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

Модель Портера - Лоуллера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

16. Школа науки управления: ситуационный подход

Ситуационный подход возник в конце 60-х гг. Его центральное положение развивает один из главных тезисов системного подхода, согласно которому любая организация — это открытая система, находящаяся в постоянном взаимодействии (информационном, энергетическом, материальном и иных) с внешней средой.

Она имеет свои «входы» и «выходы»; активно приспосабливается к своей весьма разнообразной внешней и внутренней среде. Следовательно, главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее — в той ситуации, в которой она реально функционирует. Понятие ситуации стало поэтому ключевым в данном подходе. Ситуация определяется как конкретная система обстоятельств и условий, которые наиболее сильно влияют на организацию в данное время.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

Теория ситуационного подхода опирается на четыре основные концепции:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение мотивации на какое-то время. Но, сравнивая рост затрат с полученными выгодами, можно прийти к выводу, что такой прием может разорить организацию.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в существующих условиях внешней и внутренней среды организации.

Ключевым в этом процессе является его третий этап, состоящий в выборе наиболее существенных для ситуации внешних и внутренних переменных. Конкретные наборы этих переменных сильно варьируются.

Задача ситуационного подхода — связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации.

17. Школа науки управления: системный подход

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

Основные принципы системного подхода (системного анализа):

Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

В системном подходе можно выделить три ступени: 1) определение целого (системы), частью которого является интересующий нас объект; 2) объяснение поведения или свойств этого целого (системы); 3) объяснение поведения или свойств интересующего нас предмета с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является. То есть при системном подходе синтез предшествует анализу. При системном подходе, объясняемый предмет рассматривается как часть некоторого целого.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей.

18. Школа науки управления: количественный подход

Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название "исследование операций".

После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в промышленности и бизнесе. Появление компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и получать более точные решения.

Для данной школы характерны также следующие черты:

• использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач;

• целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, их обучение;

• равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами;

• обеспечение работников ресурсами;

• применение материального стимулирования;

• сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда.

Развитие методов исследования операций тесно связано с развитием системного подхода, экономико-математических методов количественных решений в управлении.

Ключевой характеристикой количественной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.

Формализация управленческих функций, интеграция труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений легли в основу функции прогнозирования.

Модель - это форма представления реальности. Математическая модель - это описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической символики. Основные этапы построения модели:

· Уточнение постановки задачи;

· Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта;

· Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей,

· Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный анализ);

· Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.;

· Применение модели для решения задач управления объектом;

· Развитие и совершенствование модели;

· Позволяет решать сложные управленческие задачи благодаря разработке и применению моделей.

19. Основные подходы к определению управления

Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с пяти разных точек зрения. Это школы:1) научного управления;Управление – самостоятельная область исследования; особая профессия2) административного управления;Управление – специфический вид деятельности, которому можно научиться. «Управлять значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать…»3) человеческих отношений;Управлять - значит воздействовать на социальные и психологические факторы работника4) науки о поведенииПравильное использование наук поведения приводят к повышению эффективности отдельного рабочего и всей организации в целом5) науки управления или количественных методов.Введение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии, принципов нелинейности, самоорганизации, неравномерности экономических процессовПроцессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

20. Сравнение основных видов управления

Все виды управленческой деятельности перечислить невозможно, но некоторые из них, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, назвать необходимо. Сведем их в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности.

Одним из таких видов является хозяйственное управление. Оно включает управление производственной, маркетинговой, финансовой и кадровой службами в государственных и частных предприятиях (организациях). Хозяйственное управление охватывает широкий круг вопросов жизнедеятельности данных юридических и физических лиц.

Тесно связано с этим видом техническое управление. В него входят управление техникой и технологиями; ремонт и профилактика машин, технических устройств и механизмов; замена устаревшей техники и технологии; обучение персонала приемам и методам работы; научная организация труда и ряд других вопросов.

Во всех организациях, где имеет место коллективный труд, возникла необходимость еще одного вида управленческой деятельности – управление социально-психологическими вопросами совместной деятельности людей. На производстве появились специалисты – социологи и психологи, объектом работы которых стал морально-психологический климат в коллективе, психологическое состояние отдельных работников, решение социальных вопросов, организация отдыха, повышение культурного уровня трудящихся и т.д.

Хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление как виды присущи внутрипроизводственной, внутренней жизни организаций.

Однако предприятия не изолированы от внешнего окружения, они связаны с деятельностью государственных, общественных и международных органов и организаций. Эта внешняя среда имеет свои виды у правления: государственное управление, управление общественными организациями и др.

Под воздействием научно-технического прогресса создаются условия еще для одного самостоятельного вида управленческой деятельности – креативно-эвристического менеджмента. Менеджеры, работающие в научных и опытно-конструкторских организациях, руководят исследованиями и разработкой инновационных проблем, применением на практике научных и технических открытий и изобретений, математическим моделированием, разработкой программ для компьютерной техники и другими видами научной и опытно-конструкторской деятельности.

В сфере материального производства характерными являются следующие виды управленческой работы:

управление производством – выбор основных параметров работы техники и применение технологий, определение объема выпуска продукции или оказания услуг, расстановка людей, организация подачи материалов и комплектующих изделий, инструментов, технической документации, обслуживание и ремонт машин и механизмов, контроль качества и т.д.;

управление снабжением и сбытом произведенной продукции – заключение хозяйственных договоров на поставки и сбыт, организация хранения, упаковки, сортировки и работы транспортных средств, ведение учета и контроля. Сюда же необходимо отнести и управление маркетингом, осуществляющим изучение рынков сбыта и поставок сырья, материалов и энергии, коньюктура рынка, выработка ценовой политики и организация рекламы;

управление финансовой деятельностью – формирование и распределение финансовых ресурсов, составление бюджета и финансового плана, формирование портфеля инвестиций, оценка текущего и перспективного финансового состояния организации, работа с кредиторами и т.д.;

управление кадрами – решение вопросов подбора, расстановки и обучения работников, улучшение условий их труда и отдыха, управление социально-психологическими процессами, создание необходимого морально-психологического климата на предприятии, организация работы с профсоюзами в разрешении трудовых споров и конфликтов;

управление инновациями – организация процесса научных и опытно-конструкторских работ и разработок, использование в производстве новой продукции или услуг, новой организации производства и управления;

управление эккаутингом – сбор и обработка информации, анализ хозяйственной деятельности отделов и служб, а также всей организации, сравнение действительных и плановых показателей, поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала предприятия.

Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях (лат. functio – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений). В менеджменте сформулированы и обоснованы несколько функций.

Главной из них является планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет менеджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.