Распределение рабочего времени

В силу целого ряда причин в США модель распределения рабочего времени сформировалась как привычная пятидневная неделя с восьмичасовым рабочим днем. На предприятиях, которые должны функционировать более восьми часов подряд, люди обычно работают в две или более восьмичасовые смены. Однако был разработан и внедрен ряд разновидностей этой стандартной модели. Здесь рассматриваются две из них — сжатая рабочая неделя и гибкий график работы, — а также некоторые выводы, полученные в ходе исследования обычных посменных моделей.

Сжатая рабочая неделя

Сжатая рабочая неделя(СРН) — одна из разновидностей перераспределения нормативных 40 часов работы в неделю. Ее наиболее распространенная форма такова: люди работают четыре дня в неделю, но все равно отдают работе 40 часов, так как заняты на ней по 10 часов в день. В некоторых отраслях промышленности и для некоторых профессий разработаны иные режимы работы. Кто-то вводит трехдневные, по 12 часов в день, рабочие «недели». The World Bank в Вашингтоне экспериментирует с моделью 9/1, которая предоставляет сотрудникам, работающим 9 дней с увеличенной продолжительностью рабочего времени, отдых на 10-й день.

Сжатая рабочая неделя позволяет работникам иметь больше свободного времени, чем стандартный режим работы. Считается, что это нововведение уменьшает чувство беспокойства и стрессы и благоприятствует семейной жизни. Ожидается, что эти преимущества, в свою очередь, будут способствовать уменьшению абсентеизма, повышению преданности своей организации, росту удовлетворенности работой и более высокой продуктивности труда.

Исследования упомянутых ожиданий, как правило, отстают от применения на практике различных форм этой модели. В одном из первых обзоров публикаций на тему распределения рабочего времени (Ronen & Primps, 1981) было представлено только 14 сообщений, которые имели прямое отношение к вопросам СРН. Это исследование подтверждало предположение, что работа по графику СРН связана с улучшениями в воспринимаемом качестве семейной жизни и времени досуга. Немногим более половины представленных отчетов свидетельствуют также о позитивных изменениях во времени присутствия на работе и в удовлетворенности работой, по оценкам испытуемых. Однако усталость работников при СРН имела тенденцию к увеличению.

Исследования, проводившиеся после публикации этого обзора, как правило, подтверждают связь между внедрением СРН и повышенной удовлетворенностью рабочим графиком (например, Cunningham, 1989; Dunham, Pierce & Castaneda, 1987). Меньше свидетельств, говорящих о повышении продуктивности труда, но есть данные, что трудовые показатели при СРН не снижаются (например, Duchon, Keran & Smith, 1994). Среди недостатков — по-прежнему проблема усталости, и есть опасения, что эта модель может привести к увеличению числа несчастных случаев и травм.

Несмотря на ряд потенциальных недостатков, сжатая рабочая неделя, по-видимому, прокладывает себе путь к успеху. К середине 1990-х гг. некоторые или все работники около 25 % крупных организаций работали по этому графику. За данной тенденцией стоит множество причин, среди которых и то, что СРН является одним из способов отклика на растущую потребность работников в том, чтобы трудиться на гибких рабочих местах; решить проблему данным способом руководству организаций значительно легче, чем за счет его наиболее распространенной альтернативы -гибкого графика работы.

Гибкий график работы

Термин «гибкий график работы» (сокращенно гибкое время) имеет отношение к ряду разновидностей распределения рабочего времени. Все они характеризуются наличием некоторого числа основных часов, во время которых все работники организации должны быть на рабочем месте, и одновременно определенной гибкостью во времени начала и завершения работы, выполняемой до и после этих часов. Общая концепция этой модели показана на рис. 8.11. Из диаграммы видно, что все работники должны быть на работе между 9.15 и 12.00 и между 14.00 и 16.15 (основное время), но у них есть большая свобода выбора относительно того, когда им прибывать на работу, обедать и уходить домой. Один человек может появиться на рабочем месте еще в 7.30 и закончить работу уже в 4.15; другой может прийти только к 9.15 и оставаться на работе до 18.00.

Рис. 8.11. Гибкий график работы

Источник: S. Ronen, Flexible Working Hours: An Innovation in the Quality of Work Life, 1981.

Гибкий график работы применяется уже более 60 лет. Федеральное правительство начало экспериментировать с более свободным графиком работы в 1930-е гг., когда транспортный поток в округе Колумбия увеличивался более быстрыми темпами, чем велось дорожное строительство, и заметно возросло число опозданий и невыходов на работу. В Лос-Анджелесе использовали эту модель с большим успехом для очистки автомагистралей (и воздуха) во время летних Олимпийских игр 1984 года. Marquette Electronics, компания по производству медицинского оборудования, разрешает регулировать рабочие графики всем своим двум с лишним тысячам сотрудников, включая рабочих на производстве.

Не все организации могут позволить своим работникам приходить и уходить в разное время, но для сотрудников тех из них, кто может это сделать, потенциальные преимущества гибкого времени оказываются весьма значительными. Они могут избежать транспортных заторов в часы пик; заняться своими личными делами в обычные деловые часы, вместо того чтобы пытаться решать их в обеденное время или в выходные дни; быть дома, когда дети возвращаются из школы; или подольше поспать — словом, сделать все, что необходимо для удовлетворения их потребностей и в их ситуации.

Исследования гибкого времени несколько более обширны, чем те, которые проводились по сжатым рабочим неделям. Был осуществлен целый ряд полевых экспериментов по изучению этого режима работы, среди которых исследование Нараянана и Ната (Narayanan & Nath, 1982). Испытуемыми в этом исследовании были работники одной крупной межнациональной корпорации. Экспериментальная (гибкое время) и контрольная (обычный график рабочего времени) группы соответствовали друг другу по возрасту, исполняемым обязанностям, образованию, доходу работников и частоте их невыходов на работу в прошлом. Не было обнаружено каких-то значительных различий между этими группами по таким параметрам, как оценка производительности труда или сообщенная удовлетворенность работой, но испытуемые из экспериментальной группы продемонстрировали большую гибкость в работе, лучшие групповые взаимоотношения, лучшие отношения между руководителями и подчиненными и реже отсутствовали на работе, в сравнении с контрольной группой.

Полевые эксперименты.

Данные Нараянана и Ната, свидетельствующие, что гибкое время связано с меньшим абсентеизмом, подтверждаются другими исследованиями в этой области. В своем обзоре 24 исследований гибкого графика работы Ролстон и Флэнаган (Ralston & Flanagan, 1985) сообщают, что абсентеизм и текучесть кадров сократились почти во всех организациях, которые производили оценку этих переменных величин. В ходе своего собственного исследования компьютерных программистов двух государственных учреждений Ролстон, Флэнаган и их коллеги установили, что уровень абсентеизма начал снижаться и оставался на низкой отметке через год после введения гибкого режима работы (Ralston, Anthony & Gustafson, 1985; Ralston & Flanagan, 1985).

Связь между введением гибкого времени и снижением абсентеизма оказывается значительно более достоверной, чем какая-либо зависимость между гибким временем и повышением производительности труда. Имеющиеся данные достаточно противоречивы, и наилучшим выводом здесь будет хорошо знакомая фраза: «Все зависит от обстоятельств» (например, Dunham, Pierce & Castaneda, 1987). Одно интересное исследование (Ralston, Anthony & Gustafson, 1985) выявило, что совместное использование (или его отсутствие) физических трудовых ресурсов является одной из переменных величин, от которых зависит повышенная производительность при гибком графике работы.

На рис. 8.12 сравнивается производительность труда группы компьютерных программистов, работающих в крупном государственном учреждении (экспериментальная группа), с производительностью труда контрольной группы испытуемых в том же учреждении. Данные собирались на трех временных отрезках: 0-6 месяцев до введения гибкого графика работы (предварительный тест), 0-6 месяцев после его введения (заключительный тест) и 12-18 месяцев после введения (долговременный заключительный тест). На момент проведения долговременного заключительного теста производительность труда при гибком режиме у программистов возросла почти на 25 % по сравнению с контрольной группой. Подобное увеличение производительности не было зафиксировано у группы служащих, занятых вводом данных. Различие между программистами и операторами по вводу данных заключалось в том, что первым, в отличие от вторых, приходилось совместно пользоваться рабочим оборудованием. Гибкий график позволил значительно сократить время, которое программисты ранее попусту тратили в ожидании доступа к машине.

Рис. 8.12.Гибкое время и производительность труда среди компьютерных программистов

Источник: D. A. Ralston, W. P. Anthony & D. J. Gustafson, «Employees May Love Flextime, but What Does It Do to the Organization's Productivity?» Journal of Applied Psychology, 1985, 70, 272-279.

Количество рабочих ситуаций, когда коллеги должны совместно пользоваться оборудованием, относительно мало, и положительное влияние гибкого времени на продуктивность в других ситуациях еще нужно суметь убедительно продемонстрировать. Однако, подобно сжатой рабочей неделе, гибкий график, по-видимому, связан с повышенной удовлетворенностью работой (например, Ralston, 1989), а также со снижением уровня абсентеизма у работников, которые участвуют в этих программах добровольно. Эти факты следует рассматривать как предостережение, которое постоянно повторяется в этой книге, против поспешных выводов на основе простого корреляционного анализа.

Индустриально-организационные психологи, которые выдвигали гипотезу о негативной зависимости между удовлетворенностью работой и абсентеизмом и проводили свои исследования в компании, где прочно установилась и оказалась успешной система СРН или где поощряется гибкий режим работы, вполне могли собрать данные, поддерживающие эту гипотезу. (Как уже говорилось, при введении этих двух режимов распределения рабочего времени удовлетворенность работой, как правило, растет, а абсентеизм обычно снижается.) Связаны ли друг с другом в этих организациях удовлетворенность работой и абсентеизм? Без дополнительной информации нельзя с уверенностью ответить на этот вопрос. Две переменные (удовлетворенность работой и время отсутствия на ней), которые связаны с третьей переменной (нетрадиционный график работы), необязательно связаны друг с другом. Если абсентеизм в этой компании являлся главным образом следствием неудачных попыток работников уравновесить личную и рабочую жизнь, наблюдаемая индустриально-организационными психологами зависимость между абсентеизмом и удовлетворенностью работой может представлять собой ложную (случайную) корреляцию.

Посменная работа

Посменная работа— это давно применяющийся способ планирования рабочего времени, при котором разные группы работников, занятых полный рабочий день, выполняют одни и те же трудовые обязанности в разные временные отрезки в течение суток. Такая работа принята за правило во многих организациях государственного сектора, включая больницы, пожарные части и отделения полиции, и относительно распространена в частном секторе. В Северной Америке приблизительно 20 % рабочей силы работает в ночную смену или по скользящему графику.

Посменная работа является привычным методом распределения рабочего времени, но встречающиеся на практике формы этого распределения варьируют. Существуют различия в том, когда начинается и заканчивается смена, в ее продолжительности и в порядке чередования работы и дней отдыха (постоянные или чередующиеся смены). Большинство специалистов, занимающихся исследованием посменной работы, используют упрощенное деление всех смен на три группы — дневную, вечернюю (вторую) и ночную (третью), одновременно проводя различие между постоянными и чередующимися (скользящий график) сменами (к примеру, человек работает один месяц днем, следующий — ночью). Этих исследователей интересуют систематические различия в реакциях сотрудников, связанные с работой в каждой из этих смен, и с графиками, которые требуют, чтобы сотрудники через определенное время выходили на работу в другую смену.