Основні стадії розвитку команд та їх характеристика

Останнім часом все частіше й частіше вживається англійський термін – тім-менеджмент: командне управління або управління за допомогою команди. Переваги такого підходу очевидні: орієнтація на продуктивність, а не на реактивність; співробітництво в противагу конкуренції; збільшення можливостей кожного члена групи; вміння ризикувати, а не контролювати; децентралізація прийняття рішень як механізм «виправлення помилок»; колегіальні відносини на противагу авторитарності і пресингу.

Давайте уявимо собі компанію, в якій ділові здібності менеджерів взаємно доповнюють і підсилюють один одного, менеджери працюють з максимальною віддачею і креативним підходом до якої-небудь проблеми, все робота робиться при мінімальній витраті часу, в компанії панує атмосфера взаємної довіри і поваги, а виникаючі конфлікти вирішуються швидко.
Згадаймо, наприклад, історію легендарної радянської футбольної збірної. І порівняймо їх зі слабкими нинішніми виступами української футбольної команди, до якої входять «зірки» футболу – українських спортсменів, які грають в інших країнах. Раптом «несподівано» з’ясувалося, що вітчизняна футбольна збірна з зірок – не зірка!

Отже, важливим є підбір команди? Так, надзвичайно важливий! Звичайно, важливі спортивні досягнення, але без взаєморозуміння один одного, і без усвідомлення, що ми одна команда, і що ми повинні допомагати один одному, високо на спортивний п’єдестал не піднімешся.

Як же створити ефективну керівну управлінську команду? Для цього слід скористатися теорією командних ролей, яка була розроблена в Англії, в Кембриджі під керівництвом професора Мередіта Белбіна. Як говорилося вище ним виокремлено вісім основних командних ролей: 1) виконавець, 2) координатор, 3) структуризатор, 4) генератор ідей, 5) розвідник ресурсів; 6) спостерігач-аналітик; 7) командний працівник; 8) завершувач робіт.

До них іноді додається і дев’ята роль: спеціаліст – співробітник, що володіє глибокими професійними знаннями, але здатний робити внесок тільки у вузькій області своєї спеціальності. Очевидно, що кожна перерахована командна роль вносить свій внесок у загальний успіх справи і, отже, повинна бути представлена в збалансованій команді.

При такому підборі команди:

1) гарантується присутність ключових командних ролей;

2) відносини між командними ролями ґрунтуються на максимальному використанні переваг та стримуванні слабкостей її членів;

3) збільшується довіра один до одного (за умови, що члени команди зрозуміють і приймуть свої і чужі достоїнства і слабкості).

М. Белбін стверджує, що необхідні не індивідууми зі збалансованими характеристиками, а командні гравці з достоїнствами і компенсують недоліки колег. Таким чином, слабкості окремих людей не будуть заважати прояву їх сильних сторін.

Треба пам’ятати: ціле, команда – більше, ніж сума доданків, сума здібностей окремих її членів!

До речі, приклади командної роботи виявляються не тільки в управлінському середовищі, а значить і необхідність формування команди –завдання не тільки топ-менеджменту. Ситуації, що вимагають командної згуртованості, виявляються всякий раз, коли, по-перше, кілька людей працюють разом і одночасно, а, по-друге, умови їх роботи пов’язані з достатньою мірою невизначеності. Така робота, наприклад, будь-якої групи менеджерів з продажу, пов’язана з обслуговуванням численних клієнтів. Не дарма компанію порівнюють з джазовим колективом. Тут кожен – творець. Кожен – імпровізатор. Кожен вносить максимальний внесок у спільну справу, творячи музику. Досягаючи спільної мети у команді!

Поняття «команда » є більш об’ємним, ніж поняття « група ».
Команда – це спосіб побудови організації з урахуванням реальних якостей її співробітників. Організована спільна діяльність людей підпорядковується загальним закономірностям незалежно від природи організації. Ідея командних методів роботи виникла за аналогією зі спортивними колективами: Нерідко тренери, пояснюючи успіхи команди, складеної з пересічних гравців, посилаються на відому приказку: «Порядок б’є клас». Виявилося, що це є вірним і по відношенню до виробничих груп, де одним з вищих досягнень ефективного керівництва вважається створення згуртованої команди однодумців.

Далі, наведені ролі та обов’язки членів команд.

1. Визначення часу відпочинку і перерв. Члени команди самостійно на свій розсуд складають свої робочі графіки, у тому числі встановлюють час перерв.

2. Вибори й зміщення керівників груп. Керівників груп чи обирають, або цю посаду по черзі займають члени команди. Зазвичай керівник групи займається питаннями організації, планування, рішенням міжособистісних проблем і розв'язанням конфліктів, тобто тим, що перш робили управляючі середньої ланки. Однак керівник групи виконує зазначені функції на розсуд членів команди. У міру того як команда бере на себе все більше відповідальності, роль традиційного керуючого середньої ланки змінюється до невпізнання.

3. Ініціатива з ремонту машин та обладнання. Члени команди самі виконують більшу частину робіт з технічного обслуговування обладнання, на якому працюють, і виробляють дрібний ремонт. Команда самостійно, не звертаючись за дозволом до керівництва, замовляє великий ремонт.

4. Розподіл конкретних робочих завдань серед членів команди. Команди виробляють різні методи розподілу робочих завдань. У деяких командах різні види робіт виконують за принципом ротації. В інших командах робочі завдання розподіляють в суворій відповідності з принципом старшинства – право вибору.

5. Табельний облік фактично відпрацьованих кожним членом команди годин. В високоефективних організаціях звичайно не ведуть централізованого обліку робочого часу. Замість цього члени команди самі враховують відпрацьовані ними години і передають свої записи керівнику, який зводить їх воєдино для оформлення платіжних відомостей та інших цілей.

6. Контроль за якістю та збір даних. На багатьох високоефективних промислових підприємствах немає контролерів якості. Замість зовнішнього контролю члени команди самі несуть відповідальність за якість своєї продукції і за збір статистичних даних про якість. Дуже невеликий відділ контролю за якістю може час від часу проводити перевірку представлених командами даних, але в основному відповідальність за якість - це справа команд.

7. Підготовка бюджетів матеріально-технічного забезпечення та оплати праці. Манц і Сіме відзначають, що можлива підготовка двох паралельних бюджетів: один становить робоча команда, а інший - керівництво або зовнішній бухгалтер. Потім команди залагоджують з керівництвом всі розбіжності за двома бюджетам і отримують остаточний бюджет.

8. Облік продукції, виробленої за день, і запасів, що залишилися. Члени команди ведуть власний виробничий облік, який підлягає періодичним перевіркам, проведеним зовнішніми групами, наприклад групою виробничого планування.

9. Розробка рекомендацій щодо змін, які інженери повинні внести в конструкцію обладнання, технологічний процес і продукт. Команди здійснюють власний аналіз процесу і дають керівництву рекомендації щодо необхідності закупівель нового обладнання, впровадження нових технологій та внесення змін у виробничі процеси і конструкцію продукту. Зазвичай команди користуються широкою свободою в питаннях зміни своїх методів роботи і процесів і можуть здійснювати такі зміни, якщо вважають їх необхідними для підвищення ефективності власної роботи.

10. Відбір та звільнення членів групи. Члени команди зазвичай мають право остаточного схвалення при відборі нових членів і можуть здійснювати більшу частину тих дисциплінарних повноважень, які має традиційний менеджер середньої ланки.

11. Оцінка членів команди при вирішенні питань про підвищення заробітків. Члени команди часто оцінюють ефективність роботи один одного. Це робиться раз на рік або раз на півроку на зборах рівних по положенню членів команди, і команда несе відповідальність за результати таких оцінок. Якщо оплата праці залежить від кваліфікації або знань (таку залежність часто встановлюють у високоефективних організаціях), то члени команди можуть допомогти в розробці і (або) застосуванні тестів, які використовуються для визначення рівня професійної майстерності.

12. Припинення виробничого процесу або збірки, якщо якість викликає сумніви. Як правило, якщо команди стикаються з виробничими труднощами чи проблемами забезпечення якості, вони мають право зупиняти виробництво, не питаючи на те дозволу керівництва.

13. Проведення щотижневих нарад груп. Команди щотижня проводять у робочий час півгодинні наради, а якщо виникають проблеми якості або ефективності, то й більш тривалі. Процеси командоутворення в організаціях за своєї складністю важко піддаються вивченню й цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні чинники регуляції організаційної поведінки, необхідно проникати в глибинні шари міжосрбистісних відносин.