Типы внутрифирменного обучения

Существуют два основных типа внутрифирменного обучения:

1) без отрыва от производства;

2) с отрывом от производства.

Каждый из вышеперечисленных вариантов предполагает различ­ные способы организации обучения. В первом случае можно выделить следующие методы:

• смена работы;

• чередование операций;

• командировка в другие организации (дочерние фирмы, филиалы);

• специальный подбор заданий для обучения;

• наставничество, то есть повышение мастерства у более квали­фицированного работника;

• система быстрого реагирования после наставничества («натас­кивание» сотрудника на выполнение определенных действий и операций);

• использование рабочих инструкций (вариант самостоятельной подготовки и переподготовки);

• стенды, тренажеры, которые имитируют какую-либо операцию или ситуацию.

Организация обучения с отрывом от производства предусматривает обучение сотрудника на различных курсах повышения квалификации, которые могут проводиться в специализированных центрах или вузах, где читается необходимый курс лекций. Следует отметить, что в Европе основной упор делается на подготовку по индивидуальным программам, так как только в этом случае можно получить максимальный эффект.

Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Расстановке кадров и лучшему их использованию должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы смены места приложения труда в рамках организации. Среди причин трудовых перемещений можно выделить следующие:

- предоставление сотруднику работы, которая больше соответствует его профессиональной квалификации;

- содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

- расширение опыта работника для того, чтобы, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего и более высокого уровня.

Перемещения могут быть

- Внутрипрофессиональными.

- Межпрофессиональными.

- Междолжностными.

Рассмотрим примеры перемещения медицинского персонала в больнице.

Внутрипрофессиональные перемещения характеризуются переходом от выполнения одной работы к выполнению другой в рамках одной профессии (например, от проведения инъекций медицинской сестрой к обучению больного). Особенностью межпрофессиональных перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой, но и овладение дополнительными профессиями (например, овладение палатной медицинской сестрой навыками массажа).

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда (например, переход с должности процедурной медсестры на должность медсестры перевязочного кабинета).

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место» (например, выполнение палатной медсестрой функций старшей медсестры).

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель.

Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

Основная цель формирования кадрового резерва – создание подготовленных специалистов к управлению в изменяющихся условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления, ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение кадров, способных реализовать задачи и функции организации. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

Кадровый резерв организации формируется для решения трех главных задач.

Первая — это потребность в ротации кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Возможно, данная проблема на сегодняшний день не актуальна, но в перспективе она может стать более значимой. В любом случае приток на руководящие позиции свежих сил всегда самым положительным образом сказывается на эффективности ведения бизнеса.

Вторая задача — создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых работников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход топ - менеджеров с многолетним опытом, (особенно занимающих руководящие посты), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового работника затянется на очень долгий период времени.
И третья — обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых работников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.
Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз:

- непредвиденное появление проблемных зон в управлении;

- авральные ситуации;

- неуправляемость;

- давление со стороны незаменимых работников;

- перехват управления.

По результатам исследования работы с кадровым резервом российских компаний, проведенного российскими экспертами выяснилось, что практически во всех компаниях «думают» о продвижении и перемещении кадров. Несмотря на то, что примерно половина респондентов ответила, что у них нет систематической работы с кадровым резервом, тем не менее, в подавляющем большинстве компаний ведутся списки «перспективных» сотрудников, Инициаторами таких списков чаще всего выступают специалисты по управлению персоналом. Примерно 70% компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий». Примерно в трети компаний руководители имеют собственное представление о кадровых перемещениях. Только 10% компаний не имеют никаких документов по резерву кадров.

Формирование кадрового резерва — важная составляющая кадровой политики организации. Наличие правильно сформированного и подготовленного резерва делает управление организацией более эффективным, обуславливает качественное развитие и способствует более успешной деятельности организации. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в организации, позволяет решать проблемы управления. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к организации.
Планирование карьеры

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие

персонала путем использования карьерного роста. Карьерная поли­тика предприятия позволяет решать стратегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен, а следовательно, заинтересован в работе.

На сегодняшний день планирование карьеры является одним из наиболее актуальных направлений деятельности менеджеров по пер­соналу. Планирование карьеры начинается с осознания того, как осу­ществляется выбор карьеры.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управ­ления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квали­фикационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

Выбор карьеры

Джон Голланд исследовал множество фирм в США и Центральной Европе и на основе полученных данных разработал теорию выбора карьеры. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не слу­чайность (шанс). Он считает, что достижения и карьерные успехи за­висят от соответствия между личностью и работой.

Джон Голланд предложил классификацию типов личности, которая графически может быть представлена в виде шестиугольника, получив­шего название «шестиугольник Голланда» (рис. III.7.1).

у4

Рис. 1.Шестиугольник Дж. Голланда

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шестиугольника.

Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочтение деятель­ности (работе), связанной с использованием устройств, различных меха­низмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистичес­кие способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.

Исследовательский («ученый»). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он лю­бит учиться, наблюдать, анализировать.

Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинально­стью поведения и восприятия, обладает умением, способностью пред­ставлять кого-либо и что-либо. Любит неформальные ситуации, твор­чески весьма одарен.

Социальный («консультант»). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.

Предпринимательский («адвокат»). Человеклюбит оказывать вли­яние на других (при решении общих поставленных целей). Развит талант к организационной работе.

Конвенциональный («бухгалтер»). Человек отдает предпочтения ра­боте, связанной с вычислениями, точными расчетами, с фактами, с конкретными деловыми бумагами (инструкциями, положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминирует в лично­сти, однако человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, ис­пользует спектр стратегий из двух и более типов.

Шестиугольник Голланда применяется для представления близос­ти или дистанции между различными типами личности. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности, и, исполь­зуя такой подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карьеру относительно легко.

Существует связь между отношением работника к работе и време­нем его пребывания в одной должности.

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазма растет до определенного момента (4—5 лет работы), после чего резко падает.

Виды карьеры

Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать фак­торы планирования карьеры. Они сами придут в свое время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.

«От начальника»: модернизация предыдущего варианта, но здесь акцентировано внимание на лице, принимающем решение (от кото­рого зависит карьера). Те, кто заинтересован в ней, поневоле форми­руют систему работы под начальника.

«От развития объекта»: бывают ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя небольшое подразделение, его руководитель добивается развития, превращая его в более крупное. В связи с этим повышается его должностное положение.

«Собственноручная карьера»: некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу вверх по должностной лестнице.

«По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу в резко отрица­тельном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не остановится ни перед чем. «Трупный» карьеризм исполь­зует различные методы по уничтожению мешающих ему работников.

Системная карьера

Современным методом планирования и развития карьеры являет­ся системная карьера, основными идеями которой являются:

• обучение работников кадровых служб квалификационной разработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

• объединение в единое целое различных составных частей карьеры;

• использование системного подхода и средств без учета влияния

случайных факторов;

• создание организационного фундамента для планирования

карьеры.

Характеристика составных частей системной карьеры: Вертикальная карьера, или должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть при этом не только смену

должностей, но и развитие знаний, навыков, умений. Такая карьера требует:

• описания каждой должности или составления должностных характеристик или инструкций, которые включают задачи, обязан­ности, права, ответственность, требования к знаниям, навыкам и умениям претендента, критерии оценки его деятельности;

• оценки знаний, навыков и умений работника при предполагае­мом уходе с должности и планируемом занятии вышестоящей должности;

• предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.

Самое уязвимое место — несоответствие уровня знаний, навыков и умений конкретного работника занимаемой должности. Это обстоя­тельство имеет двоякое проявление:

• работник находится ниже, чем того требует должность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в должности в про­цессе освоения работы. Если работник не оправдывает такой «аванс», то срабатывает «принцип Питера», то есть человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает управлять;

• способного и компетентного специалиста пытаются превратить в не способного и не компетентного руководителя.

Подобные кадровые эксперименты обходятся очень дорого для орга­низации.

Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера). Разно­видностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет сле­дующие разновидности:

• кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за опреде­ленное время, возвращается на свою прежнюю должность;

• короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности. Такой подход используют, как правило, в подсистемах становления и формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

• безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою

«стартовую должность». Обеспечивающими частями системной карьеры являются:

• информационное

• плановое

• организационное у обеспечение

• оценочно-аналитическое консультативное

• обучающее

Основные этапы планирования карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходимых дд продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обучение). С другой сто роны, организации в лице менеджера по персоналу необходимо выя вить потребности и возможности в области развития кадров. Для оцен­ки этих возможностей используют ряд услуг в области моделирования карьеры.

Индивидуальное консультирование — очень дорогой, но достаточ­но эффективный способ, применяется к заслуженным, заведомо та­лантливым работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, то есть собеседование, тести­рование, интервью, последовательная проработка консультанта и клиента (работника), совместная проработка различных вариантов карьеры.

Групповая сессия — более дешевый способ, имеющий, однако, су­щественный недостаток - отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стра­тегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразде­лений.

Различные формы самооценки — самый дешевый способ. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку.

Консультирование менеджером по персоналу и консультирование не­посредственным руководителем — наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категорий работников.

Оценочные центры и центры развития (используются, когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые сто­роны в следующих областях:

• анализ проблем (выявление аналитических способностей человека);

• коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильно выбирать средства коммуникации);

• постановка целей (умение ставить цели);

• принятие решений (своевременность, точность и объектив­ность оценки, правомерность и аргументированность выбора);

• предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится только применительно к менеджерам);

• обучение (насколько сам обучаем, способен ли обучать);

• мотивация работы (личные стимулы, способен ли мотивиро­вать подчиненных);

• контроль за работой (только для управленцев);

• использование времени (способность к эффективной организа­ции работы).

Такие центры помогают сформулировать реальные цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работ­ник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.

В настоящее время очень широкое распространение получил ме­тод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает индиви­дуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов:

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5—3 часа. Тема се­минара, его содержание заключаются прежде всего в определении ос­новных целей и в выборе методов развития карьеры, а также в опреде­лении роли самого работника в процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с целью выяв­ления личных и деловых качеств. При этом выявляются положитель­ные и отрицательные стороны в сфере принятия решения, оценива­ются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты при­званы оценить профессиональные склонности работника.

3. Консультант обрабатывает результаты теста и провоДит оконча­тельный анализ. В его отчете отражаются характеристика профессио­нальных знаний, умений, мотивации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы де­ятельности человека с полученным результатом). На основе результа­тов анализа даются конкретные рекомендации фирме и человеку по поводу оптимального развития карьеры.

Планирование карьеры и стадии трудовой деятельности

Согласно Вудкоку и Фрэнсису планирование карьеры означает со­здание условий для непрерывного преодоления человеком достигае­мых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры су­ществует определенная связь. С позиции Вудкока и Фрэнсиса, стадии трудовой деятельности классифицируются следующим образом:

Ø стадия А: обучение;

Ø стадия В: включение;

Ø стадия С: достижение успеха;

Ø стадия D: профессионализм;

Ø стадия Е: переоценка ценностей;

Ø стадия F: мастерство;

Ø стадия G: пенсионный период.

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, со­ставляют период жизненной активности человека:

• Стадия В (20—24 года) - период начальной карьеры - вхожде­ние в организацию и обретение своего места в ней.

• Стадия С (30 лет) — период стремления заявить о себе, добить­ся успехов, признания в организации.

• Стадия D (35—45 лет) - период высокого профессионализма, расширения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии.

• Стадия Е (50—60 лет) - период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильно­сти выбора.

• Стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны ме­неджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эф­фект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптималь­ным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудни­ка последовательно на ряде должностей, прежде чем он займет це­левую должность. При этом на каждой должности он должен реали­зовать конкретную цель предприятия.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие моде­ли планирования карьеры весьма многочисленны.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство - совокупность действий работника, его руководи­теля и представителя службы по персоналу. Общая цель - сочетание потребностей и целей работника с целями организации.

Схема моде­ли партнерства представлена на рис.

Новый сотрудник

Адаптация сотрудника

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация (обсуждение результативности работы с руководителем)

Вакансия (учет интересов работника и его квалификации)

Новая должность

По истечении времени -----Вакансия сотрудника не устраивает ---- Корректировка в развитии

На сегодняшний день существует несколько методик оценки резуль­тативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская «модель партнерства по планированию и развитию карьеры».