Вопрос Виды полномочий, делегирование полномочий, норма управляемости

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделе­ние или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответ­ственность использовать ресурсы организации, направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимаю­щему в данный момент.

Пределы полномочий в организации определяются установленны­ми правилами, должностными инструкциями.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает не­обходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа мо­гут применяться в различных формах.

Линейные полномочия.Они передаются непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создание условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников и др. Линейному управлению свойственны четкость «линий» полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получения ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Штабные (административные) полномочия.это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.

Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Основными типами штабных полномочий являются:

- рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

- обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

- параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

- функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

- линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредст­венно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование полномочий - двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий. Независимо от объема делегированных полномочий, руководитель отвечает за весь комплекс проблем, решение которых входит в его функциональные обязанности.

Руководитель делегирует полномочия только своим непосредственным подчиненным. При этом необходимо учитывать следующие виды ограничений делегирования.

1. Руководитель может делегировать только те полномочия, которые он имеет. Необходимо различать полномочия и власть. Власть руководителя - это то, что он реально может сделать. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать.

2. Внутренние ограничения делегирования определяются стратегией, процедурами, правилами организации, должностными обязанностями руководителя и исполнителя. Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

3. Внешние ограничения включают два вида. Первый вид определяется существующей нормативной базой. Например, общее собрание акционеров - высший орган управления в акционерном обществе - может делегировать часть своих полномочий совету директоров, а совет директоров - президенту. Однако в соответствии с Гражданским Кодексом Законом об акционерных обществах ряд полномочий не может быть делегирован.

Второй вид внешних ограничений - это социальные ограничения. В одних случаях такие ограничения поддерживают полномочия, в других - оказывают противодействие.

Делегированию пол­номочий предшествует значительная подготовительная работа, кото­рую должен осуществить руководитель.

Причинами нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска, а следовательно - ответственности за возможные ошибки исполнителя.

5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.

Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия:

1. Нежелание самому решать проблему.

2. Боязнь критики за возможные ошибки.

3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе.

4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие характеристики:

· - внешней среды данной организации - динамизм, сложность, неопределенность информации;

· - конкретного уровня управления - характер решаемых задач, способности и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

· - цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

· - тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нормы управляемости). схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ.

· уровень профессионализма менеджера;

· индивидуальные способности и психологические параметры менеджера;

· уровень профессиональной подготовки и опыт исполнителей;

· этап формирования коллектива, уровень его зрелости.

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· информационная обеспеченность процесса управления;

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1) норма управляющего персонала составляет 5-7 человек Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10-12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

9 Принцип выбора и тенденции развития организационных структур.

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязан­ных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежа­щими данной организации.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним относятся:

· количественная определенность, необходимость минимального ко­личества членов организации;

· наличие общих целей, ради которых люди объединились в организа­цию и создали ее определенную структуру, а также средств достиже­ния этих целей;

· обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т. е. взаимодействие с внешним окружением;

· управляющий, руководящий и координирующий центр. В крупных организациях может быть несколько таких центров.

Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Любая организация существует в определенной среде, которая воздействует на ее функционирование. Поэтому для эффективного управления фирмой нужно уметь определить влияние на организацию множества факторов среды и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Различают внутренние и внешние переменные

Внутренние - это факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров. К ним относятся:

- организационный порядок (например, порядок приема посетителей, время начала и окончания рабочего дня;

- цели организации. Как правило, главные общие цели направлены на выживание, прибыль или перспективы. В крупных организациях формируют цели в разных областях, таких как разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров и пр.;

- разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и профессиональному признакам. Вертикальное разделение труда представляет собой обособление исполнителей работы и руководителей;

- трудовой коллектив. Люди — наиболее важная составляющая внутренней среды. Характеристиками, влияющими на их поведение и деятельность, выступают: статус личности, общественно-функциональные роли, ценностные ориентации, мотивы, характер, темперамент, способности, ожидания и пр. Отношения в коллективе можно разделить:

- по содержанию: деловые и эмоциональные;

- по форме: силовые и партнерские.

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

10 Формальные и неформальные группы: понятие, структура, особенности формирования и развития.

Группа- союз 2 и более людей, объединившихся для достижения конкретной цели.

Формальные группы – сознательно созданные для достижения коллективных целей организации, осуществляющие формальные функции. Оформление в виде структурной единицы. Существование норм и правил, ролей и статусов, соотвтетсвующих определенным процедурам и процессам работ.

Роли – модели поведения, ожидаемые от членов групп в соотсвтетвии с тем местом в группе, которое они занимают.

Статус – положение или ранг, который присваивается тому или иному члену группы другими ее членами (формальный: победительно конкурса, неформ.: уважение).

Неформальные группы – основанные на межличностных отношениях, удовлетворении психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями и задачами. Ориентация на первичное групповое отношение. Существование неформального лидера представляющего мнение всей группы и решающего конфликты, ведущего ее вне группы.

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю какой-либо организации. Основными из них являются: 1. Признать существование неформальной организации; 2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп. Группа сможет идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: *Размер группы, *Состав группы, *Групповые нормы, *Сплоченность группы (следует осторожно относиться к групповому единомыслию – тенденции подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы), *Конфликтность, *Статус членов группы, *Функциональная роль членов группы; 3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию; 4. Разработать и применять на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

ормальные организации (группы) - это группы людей, объединение которых произошло по воле руководства для достижения организационных целей. Приведенные определения организации справедливы для формальной организации, но существуют также и неформальные организации, группы, которые формируются спонтанно внутри формальных организаций. Неформальные организации (группы) представляют собой стихийно образовавшиеся группы людей, вступающих в регулярное взаимодействие и имеющих определенные цели (цель).

В формальных организациях рабочие отношения регламентируются специальными инструментами административного управления (приказами, распоряжениями), нормативными документами. Главной функцией формальной организации является достижение поставленных менеджментом целей.

В неформальных организациях (группах) отношения между членами не регламентируются никем и ничем. Они складываются на основе личных дружеских отношений, симпатий, склонностей и интересов, не определенных организационной структурой. Неформальные группы существуют внутри каждой формальной организации, и каждый работник может одновременно быть членом нескольких неформальных образований. Наиболее часто среди неформальных групп формируются диады, триады и квартеты. Реже встречаются группы более крупных размеров. Обычно число членов колеблется от двух до пяти человек. Самой распространенной неформальной группой является диада, в которой на основе конъюнктивных связей могут объединиться друзья, партнеры, коллеги, лица, которые играют роль лидера и ведомого. В диадах, основанных на дизъюнктивных (разделительных) связях, действуют два антагониста. В основе этого объединения механизм взаимного отталкивания.

Неформальные группы могут существенно влиять на политику принятия решений формальной организации. С ростом числа членов власть неформальной группы усиливается, и они могут продвигать вперед или тормозить развитие формальной организации. Задача менеджера - контролировать, минимизировать негативное влияние этих групп и попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

Основными причинами, побуждающими людей вступать в неформальные отношения, являются:

· потребность в принадлежности;

· взаимопомощь;

· потребность в защите;

· потребность в общении;

· симпатия.

К основным признакам неформальной организации можно отнести социальный контроль, сопротивление переменам и неформальных лидеров. В случае нарушения членами группы групповых норм (групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения) нарушители подлежат исключению из группы или их ждет отчуждение. Социальный контроль может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

В неформальных организациях всегда отмечается тенденция к сопротивлению переменам, поскольку они могут представлять угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

Часто неформальные организации имеют своих неформальных лидеров, которые выдвигаются из среды членов этих групп. Остальным членам группы отводится роль ведомых, последователей, исполнителей и т.д. Отличие неформальных лидеров от формальных состоит в том, что формальный руководитель использует делегированные ему официальные полномочия и действует в отведенной ему функциональной области. Неформальные лидеры опираются на поддержку членов своей группы, и сфера их влияния может выходить за пределы формальной организации. Основными функциями неформального лидера являются достижение целей группы, поддержание и укрепление ее существования.

11 Юридическая и социальная ответственность организации (+деловой этикет)

Под юридической ответственностьюпонимают соблюдение конкретных законов и норм, диктующих, что можно и чего нельзя делать организации.

Юридическая ответственность — применение санкции правоохранительной нормы компетентными, как правило, государственными органами к правонарушителю.

Юридическая ответственность — правоотношение, возникающее между государством в лице уполномоченного органа и правонарушителем. У государственного органа возникает право привлечь виновного к ответственности, а у правонарушителя возникает обязанность претерпевать неблагоприятные последствия своего деяния. Юридическим фактом, с которым связано возникновение данного правоотношения, является совершение правонарушения. Юридическим фактом, с которым связано прекращение правоотношения, — исполнение наказания (отбытие лишения свободы, уплата штрафа и т. д.).

Юридическая ответственность - предусмотренная нормами права обязанность субъекта правонарушения претерпевать неблагоприятные последствия. Вид социальной ответственности.

Юридическая ответственность - это ответственность правового характера, она подчинена общим принципам правовой системы, закреплена в нормах права, осуществляется через юридические механизмы в развитых процессуальных формах.

Юридическая ответственность - это ответственность, выражающаяся в неблагоприятных последствиях для лица, совершившего правонарушение.

Виды юридической ответственности

В зависимости от отраслевой принадлежности юридических норм, закрепляющих такую ответственность, различаются:

Дисциплинарная ответственность — Заключается в наложении на виновное лицо дисциплинарного взыскания властью руководителя. Основные нормативно-правовые акты в Российской Федерации — Трудовой кодекс, Дисциплинарный Устав Вооруженных Сил, Дисциплинарный Устав Органов Внутренних Дел.

Административная ответственность — Применение органами исполнительной власти мер воздействия к виновным лицам. Основной нормативно-правовой акт — Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. В рамках административной ответственности выделяют собственно административную, а также финансовую, налоговую ответственность и другие.

Материальная ответственность — Возмещение имущественного вреда, нанесенного в результате неправомерных действий в процессе выполнения лицом своих служебных обязанностей. Материальную ответственность часто рассматривают как разновидность гражданско-правовой ответственности.

Гражданско-правовая ответственность — Вытекает из нарушения имущественных и личных неимущественных прав граждан и организаций. Основной нормативный акт — Гражданский кодекс Российской федерации.

Уголовная ответственность — Применяется в судебном порядке к лицу, виновному в совершении преступления. Единственный нормативный акт, устанавливающий уголовную ответственность — Уголовный кодекс Российской Федерации.

Организация, соблюдающая все законы и нормы, ведет себя, как юридически ответственная, однако при этом она не всетда действует, как социально ответственная.
В отличие от юридической социальная ответственность подразумевает определенную степень добровольной реакции организации на социальные проблемы. Эта реакция выходит за рамки законодательства и требований регулирующих органов. Например, организация, которая по нормам должна иметь в своем штате 15% представителей национальных меньшинств и фактически выполняет это требование, будет юридически ответственной, но при этом она необязательно будет социально ответственной в сфере найма этой категории работников. Соблюдение закона еще не означает, что организация является социально ответственной. Например, другую организацию, в штате которой более 15% представителей национальных меньшинств, вернее всего, будут считать социально ответственной в области найма. При этом, однако, она может нарушать закон, запрещающий лживую рекламу, и в этой сфере ее действия не будут считаться даже юридически ответственными.

Аргументы, приводимые в пользу социальной ответственности:

1. Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится ожидаемой и необходимой.

2. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ предприятия.

3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Так как бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество, которое основано на упорядоченности и законности.

Этика - система норм нравственного поведения человека, общественной или профессиональной группы.

Этика деловых отношений - система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности. Этика деловых отношений включает: - этическую оценку внутренней и внешней политики организации; - моральные принципы членов организации; - моральный климат в организации; - нормы делового этикета. Меры повышения этичности: - разработка этических нормативов; - создание комитетов по этике; - проведение социальных ревизий (социальная ответственность организации); - обучение этическому поведению.

Деловой этикет (этикет делового общения) – установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Этикет является одним из первых орудий формирования имиджа. В практике деловых отношений всегда есть какие-то стандартные ситуации, которых невозможно избежать. Для этих ситуаций и вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общения.

Японский этикет	Американский этикет	Английский этикет
Японцы приветствуют друг друга поклонами. Это может быть простой кивок головой или глубокий поклон до 90? - все зависит от социального статуса человека. Бизнес переговорам обязательно предшествует обмен визитными карточками. Принимать их необходимо обеими руками, а прежде чем спрятать, нужно внимательно их изучить. Так же как и англичан, не стоит трогать японцев руками или обниматься с ними. А если при разговоре попытаться поймать взгляд японца, он смущается и проявляет желание быстрее закончить разговор. В отличие от Англии в Японии принято дарить подарки, как на официальной встрече, так и в обычной обстановке. Обычно подарки преподносятся в конце встречи. Японцы предпочитают не произносить слово «нет». Если им задали вопрос, они вполне могут ответить «да», но означать это может и отказ.	Американцам присущи такие черты характера как независимость, самостоятельность, умение соревноваться и выигрывать. Во время ведения переговоров они настойчивы, жестко отстаивают свои позиции и интересы. При этом они могут навязывать свои правила игры. Рукопожатие при приветствии или прощании длиться 3-5 секунд; необходимо помнить, что смотреть в глаза в этот момент означает показать свою заинтересованность, искренность и доверие. А улыбка – знак дружелюбия. Визитными карточками обмениваются во время представления друг другу или когда один из партнеров уходит. Деловые встречи могут проходить во время завтрака, обеда или ужина – все зависит от срочности. Подарок на деловой встрече может быть расценен как взятка, поэтому уместнее будет подарить красиво подписанную открытку.	Стандартным приветствием в Англии является простое рукопожатие (как для мужчин, так и для женщин). Очень важной считается процедура знакомства: Если представляют своего коллегу лицу, занимающему более высокий пост, первым полагается назвать имя высокопоставленного лица. Англичане часто избегают открытого взгляда глаза в глаза. Не стоит подходить слишком близко либо дотрагиваться до англичан – для них очень важно личное пространство. На встречи необходимо всегда прибывать вовремя, можно даже на несколько минут раньше до назначенного времени. При ведении бизнеса в Англии не принято дарить подарки. В современном английском этикете неофициального характера легкое постукивание по своему носу означает, что что-то должно остаться в секрете. Современный английский этикет гласит, что на бизнес – ланч. А после деловой встречи следует воздержаться от разговоров о работе

12. Управленческие решения: сущность процесса разработки и принятия (модели и методы).14 Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений. Базовые схемы и модели принятия решений.

Решение- это выбор альтернативы, одного варианта из двух или нескольких.

Организационное решение- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности.

Цель орг решения- обеспечить движение к целям поставленным перед организацией

В теории разработки УР используются разнообразные методы, среди которых выделяются аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих собой набор аналитических зависимостей, топологические – на сетевых моделях и т.п.

Основные методы разработки и принятия УР:

1. Метод причинно-следственного анализа: построение логических причинно-следственных сетей, которые базируются на 3 понятиях:

§ симптомы – очевидные аспекты проблемы, кот. привлекают к ней внимание

§ причины – стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации

§ следствие – то, в чем проявляется проблема в будущем.

Восстановить причинно-следственную цепь – значит определить иерархию причин и следствий до той точки, в кот. можно предпринять действия, устраняющие проблему. П.-с. цепь может быть восстановлена как от следствия к причине, так и в обратном порядке

2. Аналитические, статистические и математические методы.

2.1. Аналитические – основаны на работе с набором аналитических зависимостей, которые определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. Зависимости:

§ между спросом и предложением

§ ЖЦ продукции от времени

§ производительности труда от квалификации и т.п.

2.2. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом опыте ряда организация для разработки и реализации УР.

2.3. Математический метод позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности – при наличии четко сформулированной цели.

3. Эвристические (неформальные) методы – для решения проблем, носящих качественный, символический х-р. Состоит из 3 осн. частей:

§ определение типа проблемы;

§ применение соотв. техники для данного типа проблемы; если выбранный прием оказался удачным, проблема решается, если нет, то:

§ разбиение большой проблемы на меньшие

Следует отметить, что решение, которое м.б. получено, не обязательно будет оптимальным решением, т.к. целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода.

4. Метод сценариев – предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно определить перспективы развития ситуации и своевременно осознать опасности вследствие неудачных управленческих воздействий. Сопоставление и оценка сценариев способствует принятию верного решения. Способы реализации метода: получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура независимых сценариев, использование матриц взаимодействия и т.п.

5. Активизирующие методы:

5.1. Подключение новых интеллектуальных источников:
- теоретико-игровое моделирование
- работа с консультантами

5.2. Активизация психологической активности:
- метод мозговой атаки
- метод конференции идей
- метод вопросов и ответов

6. Моделирование таблицы решений и дерева решений

6.1. Таблицы решений удобны при наличии разных критериев и правил выбора. Нужно выбрать конкретный объект и изучить его на предмет:
- всех возможных условий (проблемных ситуаций)
- если оно происходит, применяется некоторый порядок решения
- выбор способа решения
- действие в соотв. с выбранным способом
Дерево решений – графическая модель, обеспечивающая наглядное представление о том, как разрабатываются решения.

7. Сетевое моделирование

7.1. График Гантта – нагляден, полезен при внедрении. Но эта модель является статичной и не отражает связи между элементами работ.

7.2. СПУ (сетевое планирование и управление) – это системы планирования комплекса работ, ориентированные на достижение конечной цели в установленные сроки. СПУ предусматривает выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, прогнозирование и предупреждение возможных срывов в ходе выполнения программы.

В СПУ используется графическое изображение или аналитическая запись плана работ, которые отражают их логическую последовательность, взаимосвязи и продолжительность. Элементы изображения:

§ Граф – это схема, состоящая из заданных точек, соединенных определенной системой линий.

§ Сетевой график – это ориентированный граф без контуров и петель (контур – это замкнутая последовательность работ), показывающий, что, в какой последовательности и в какое время будет выполнено.

§ Ребра обозначают работы (операции) – любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Работы требуют затрат: времени, матер. ресурсов и т.п. Фиктивная работа (зависимость) – это связь между событиями, не требующая затрат времени. Путь – последовательность ребер

§ Вершины обозначают события – результат произведенных работ.

Расчет сетевого графика заключается в определении следующих его параметров:

§ продолжительности критического пути (максимальное значение всех возможных путей) и работ, лежащих на нем

§ наиболее ранних из возможных и наиболее поздних допустимых сроков начала и окончания работ

§ всех видов резервов времени для работ, не принадлежащих критическому пути:

Основной задачей СПУ является обеспечение соответствия между установленными сроками работ и имеющимися для их выполнения ресурсами. Составленный сетевой график д.б. согласован со всеми исполнителями и скорректирован при необходимости. Оптимизация – это последовательное улучшение сети с целью достижения заданного срока или равномерного распределения различных видов ресурсов с учетом имеющихся ограничений. Корректировка производится поэтапно по различным видам ресурсов, начиная с ресурса «время».

Основные недостатки метода:

§ каждая корректировка влечет за собой изменение всех параметров и пересчет модели

§ нет единого критерия для оптимизации модели

§ если работы не имеют аналога, велика вероятность ошибки при расчете ресурсов. Погрешность накапливается к концу системы

8. Методы экспертных оценок – используются для неформализованных, слабоструктурированных проблем, если показатели имеют только качественную характеристику, а также для разработки УР в условиях неопределенности и риска. Основные направления: определение целей, экспертный прогноз, сценарии ожидаемого развития ситуации, генерирование альтернативных вариантов при разработке УР, составление рейтингов, разработка оценочных систем и т.п.

Метод основан на построении рациональной процедуры интуитивно-логического анализа, осуществляемой экспертом в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Проведение экспертизы д.б. научно обосновано на всех этапах. Обсуждение м.б. проведено в след. формах:

§ анкетирование и интервьюирование

§ метод мозговой атаки

§ дискуссия

§ совещание

§ оперативная игра

§ метод сценариев.

Также форма проведения экспертизы м.б. индивидуальной или групповой.

Основными этапами опроса экспертов являются:

§ постановка задачи и предъявление вопроса экспертам

§ информационное обеспечение работы экспертов

§ выработка экспертами суждений, оценок, предположений

§ обработка результатов и оценка согласованности мнений экспертов

Подбор экспертов осуществляется в соотв. со след. требованиями: либо допустимая достоверность при минимальных затратах, либо максимальная достоверность при ограниченных затратах. Достоверность зависит как от количества, так и от качественных характеристик экспертов (креативность/конструктивность, самокритичность/самонадеянность, конформизм/широта мышления и т.п.).

Достоверность определяется отношением числа случаев, когда решение эксперта (группы) подтвердилось практикой, и общего числа участия данного эксперта в решении проблемы.

Обязательно нужно управлять творческой активностью экспертов, активизировать всех и получить ответ от каждого. Сл-но, д.б. ведущий дискуссии, задающий вопросы, направляющий обсуждение в нужное русло. Экспертам д.б. предоставлена вся необходимая информация, обслуживающий персонал, д.б. созданы благоприятные условия.

9. Методы прогнозирования

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и сроках их осуществления.

Количественные:

§ анализ временных рядов (метод экстраполяции – выявление тенденций прошлого и продление их в будущее)

§ математические (корреляционный и регрессивный анализ, факторный анализ, теория игр и др.)

§ причинно-следственное (каузальное) моделирование – применяется в ситуациях с более чем 1 переменной – попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами.

Качественные:

§ метод опроса клиентов (модель ожидания потребителя)

§ метод экспертных оценок, который включает

- сценарный прогноз – показать возможные варианты развития событий, а не предсказание

- метод «Дельфы»

- метод историческо-логического анализа

- аналитический метод прогнозирования – анализ прогнозной модели на основе экспертного опроса

- метод эвристического прогнозирования

- морфологический анализ – построение матрицы характеристик объекта и их возможных значений с послед. перебором и оценкой вариантов сочетаний этих значений

Черты управленческого решения
Ø обоснованность,
Ø своевременность,
Ø комплексность подхода,
Ø законность,
Ø четкая формулировка задач,
Ø посильность исполнения,
Ø преемственность и непротиворечивость по отношению к ранее принятым решениям.
2.Виды управленческих решений
I. В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные управленческие решения.

13 Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.