Підготовка та техніка ведення переговорів

Мистецтву ведення переговорів спеціально навчаються у всьому світі. Більшість наших підприємців не тільки ніколи не навчались процесу ве­дення переговорів, але й не мають досвіду участі в них. В умовах ринкової економіки важливого значення набуває вміння вести переговори.

Будь-які переговори – це кожного разу новий предмет для обговорен­ня, нові умови, нові учасники. Але все ж таки є дещо спільне: підготовка. Ділові переговори організуються за ініціативою одного з учас­ників шляхом особистої домовленості при зустрічі, листуванні, по те­лефону тощо. Вони починаються з того моменту, коли одна з сторін вис­тупить з пропозицією обговорити деталі та умови укладання контракту.

Коли друга сторона приймає пропозицію, настає один з найважливі­ших етапів – підготовка до переговорів. Саме на цьому етапі багато в чому закладається основа для успішного проведення переговорів. Від того, на­скільки ретельно будуть підготовлені переговори, залежить не тільки їх результат, але й сам процес: чи будуть переговори тривалими, конфлікт­ними, чи вони пройдуть швидко, без зривів.

Підготовка до переговорів включає два основних напрямки роботи: ви­рішення організаційних питань і опрацювання основного змісту переговорів.

До організаційних питань підготовки переговорів слід віднести визна­чення часу та місця зустрічі, формування кількісного та якісного складу делегації.

При визначенні часу зустрічі не прийнято тиснути на партнера з пере­говорів, особливо, якщо ви самі є ініціатором зустрічі. Тому вдаються до різного виду обмовок типу: «Будь-який зручний для вас час. Зі свого боку ми пропонуємо о десятій годині».

При визначенні часу початку переговорів виходять з їх тривалості – 1,5-2 години. Як правило, вони призначаються на 9.30 або 10.00. Якщо переговори проводяться у другій половині дня, то потрібно вибрати такий час їх початку, щоб вони закінчились не пізніше 17.00-17.30. При прове­денні переговорів потрібно мати на увазі, що перший спад активності на­ступає приблизно через 35 хвилин після їх початку.

Місцем зустрічі може бути приміщення одного з учасників перего­ворів. Зустрічі можуть відбуватись на території кожного з учасників (по черзі) або на нейтральній території.

Технічні, організаційні питання є дуже важливими і без їх вирішення переговори не можуть відбутись. Однак, основна увага на стадії підготов­ки приділяється змістовній стороні справи, яка передбачає опрацювання пе­реговорного процесу. Таке опрацювання включає:

•аналіз проблеми;

•формулювання загального підходу до переговорів, цілей, завдань та власної позиції на них;

•визначення можливих варіантів рішення;

•підготовку пропозицій та їх аргументацію;

•складання необхідних документів та матеріалів.

Діловий переговорний процес складається з трьох послідовних етапів.

Перший етап – взаємне уточнення позицій учасників переговорного про­цесу – дуже важливий, оскільки для розробки домовленостей, перш за все, необхідно з’ясувати точки зору одне одного і обговорити їх. Поквапливість тут вкрай небажана, оскільки відношення до самого процесу переговорів у ділових людей різне. Американці полюбляють відразу приймати рішення, без обмірковувань. Японці ж не люблять квапитись. На відміну від сприт­них американців, японці впевнені, що успіх переговорів залежить від кількості годин, витрачених на детальну підготовку. Тому при перегово­рах з ними потрібно бути готовими до тривалих пауз, які вони роблять, щоб виключити найменшу загрозу розходження думок у своєму колі.

Другий етап – обговорення позицій і точок зору учасників – спрямова­ний, як правило, на те, щоб максимально реалізувати власну позицію. Він особливо важливий, якщо сторони орієнтуються на вирішення проблеми шляхом торгу.

Третій етап – етап узгодження позицій. Залежно від проблем, які обговорюються, під узгодженням позицій розуміють компромісну концепцію (як варіант вирішення проблеми) або коло питань з числа тих, що розглядалися під час переговорів, і які можуть увійти у запропонований підсумковий доку­мент.

Це ще не сама угода, а тільки загальні контури. Тут можна виявити дві фази узгодження позицій: спочатку загальна формула, потім деталізація, під якою слід розуміти редагування тексту і розробку остаточного варіанта підсумкового документа.

Техніка ведення ділових переговорів ‒ два підхо­ди, які принципово відрізняються один від одного. Вони можуть роз­глядатися як методи їх ведення. Це метод позиційного торгу і метод так званих принципових переговорів (або переговорів по суті). Розглянемо спочатку метод позиційного торгу.

Суть методу позиційного торгу полягає в тому, що займаються такі по­зиції, якими згодом поступаються в деякій послідовності. Починається він з викладення початкових позицій, які пропонують значне завищення пер­винних вимог. Висувається гранична позиція (наприклад, максимальна ціна товару), яку наполегливо відстоюють шляхом невеликих поступок. Чим більш жорсткішу позицію ви займаєте і чим незначніші ваші поступки, тим більше часу та зусиль потрібно, щоб побачити, можлива угода чи ні.

Мета позиційного торгу – реалізація своєї первісної, як правило, за­вищеної позиції найбільш повно при мінімальних поступках. При цьому торг орієнтований на деяку гру, яка пропонує маніпулювання поведінкою партнера, тиском на нього тощо.

Позиційний торг залежно від його реалізації поділяється на два варі­анти. В основі першого лежить твердження, що виграш одного з учасників дорівнює програшу іншого, а самі переговори розраховані на взаємодію, яка заснована на абсолютному виграші, іншими словами “все – або нічо­го”.

Такий вкрай спрощений варіант торгу в ділових переговорах зус­трічається дуже рідко. В більшості випадків переговори носять більш ци­вілізований характер. Цей варіант застосовується тоді, коли конфронтація сторін виражена менш чітко і вони мають майже однакову силу. Учасники шляхом торгу виходять на деяке “середнє рішення”. Але у тієї чи іншої сто­рони може виникнути почуття незадоволеності.

Позиційний торг як жорсткий метод ведення переговорів в цілому менш продуктивний, оскільки він характеризується непередба­ченим результатом, більшими витратами часу, можливістю погіршення взаємовідносин з партнерами і, відповідно, вірогідністю відмови від співробітництва в майбутньому.

Більш ефективним методом ведення ділових переговорів є метод так званих принципових переговорів (або переговорів по суті), розроблений у Гарвардському університеті США і докладно описаний у книзі Роджера Фішера та Уільяма Юрі “Шлях до згоди, або переговори без поразки”.

Цей метод полягає в тому, що партнери не торгуються з приводу того, на що може піти або не піти кожна з сторін, а виходять із суті справи та праг­нуть знайти взаємну вигоду там, де це можливо, а не там, де їх інтереси не збігаються. Вони домагаються такого результату, який був би обґрунтований справедливими нормами, незалежно від бажання кожної сторони.

Головне в переговорах – прийняття оптимального рішення, яке б за­довольнило потреби усіх сторін. Воно ґрунтується на партнерських взає­мовідносинах рівноправних суб’єктів. Звідси й інша поведінка на перего­ворах – значно більший ступінь відкритості. Нема тут і початкового зави­щення вимог. Для того, щоб переговори були більш об’єктивними та справедливими, запрошуються посередники, спостерігачі, незалежні екс­перти. Якщо при позиційному торзі учасники переговорів ніби грають із “закритими картами”, то на принципових переговорах їх “карти відкриті”.

Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає взаєморозуміння між учасниками переговорів. Користуючись цим методом, можна досягти того, що вам та вашому парт­неру належить по праву.

Метод принципових переговорів може бути зведений до реалізації чо­тирьох умов. Перша умова: зробіть розмежування між учасниками переговорів та предметом переговорів, тобто не розглядайте їх і предмет обговорення як один і той самий фактор. Інакше будуть необгрунтовані звинувачення й образи.

Необхідно поставити себе на місце своїх партнерів і спробувати поди­витися на проблему їх очима. Не робіть висновок про наміри партнерів, виходячи з власних міркувань. Не приймайте свої побоювання за наміри іншої сторони. Ніколи не слід звинувачувати своїх партнерів, навіть тоді, коли вони цього заслуговують. Це дуже непродуктивно, оскільки будь-яке звинува­чення змушує іншу сторону займати оборонну позицію.

Уважно слухайте і показуйте, що ви слухали те, що було сказано. Пе­репитуйте (“Чи правильно я зрозумів, що ви говорите про...”), прогово­рюйте своє розуміння того, що мала на увазі інша сторона (“Ваші докази я зрозумів так...”).

Говоріть про себе, а не про ваших партнерів. Наприклад, краще сказа­ти: “Я почуваю себе ошуканим” замість: “Ви порушили своє слово”, тобто ви повинні дійти до розуміння того, що вам необхідно, працюючи з парт­нерами, вирішувати проблеми, а не розбиратися один з одним.

Друга умова: зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях. Не варто кон­центрувати увагу на позиціях учасників, оскільки мета переговорів – за­доволення інтересів сторін. Тому, щоб досягти розумного рішення, необ­хідно примирити інтереси, а не позиції. Трудність полягає в тому, щоб за позиціями партнерів побачити їх інтереси. Якщо ви хочете, щоб інша сторона прийняла до уваги ваші інтереси, потрібно пояснити, в чому вони полягають і чому вони для вас важливі. При цьому будьте точними і конкретними, оскільки це підвищує довіру до вас.

Визнайте інтереси іншої сторони як частину проблеми, що вирішуєть­ся. Покажіть, що ви зрозуміли інтереси партнерів, підкресліть своє праг­нення зрозуміти їх потреби.

Третя умова: розробіть взаємовигідні варіанти, які б враховували ваші інтереси та ті, які не збігаються.

У більшості випадків учасники переговорів допускають три серйозні прорахунки, які перешкоджають пошуку взаємовигідних варіантів.

Прорахунок № 1: критичне ставлення до запропонованих варіантів. Немає нічого більш шкідливого для їх розробки, ніж таке ставлення, оскільки завчасне судження з приводу будь-якої нової думки перешкод­жає уявленню – основному генератору нових ідей.

Прорахунок № 2: пошук єдиної відповіді. Прагнучи з самого початку знайти єдину найкращу відповідь, ви робите дещо на зразок короткого за­микання. Процес розробки рішень дозволяє знайти багато відповідей, з яких можна вибрати найкращу.

Прорахунок № 3: думка, що “вирішення їх проблеми – їх проблема”. Якщо ви хочете досягти згоди, яка б відповідала вашим власним інтере­сам, потрібно запропонувати таке рішення, яке б відповідало інтересам і ваших партнерів.

Для створення творчих підходів до пошуку варіантів доцільно скорис­татись такими рекомендаціями:

•відділяйте етап пошуку варіантів від етапу оцінки;

•розширяйте коло варіантів замість того, щоб шукати єдину відповідь;

•шукайте взаємну вигоду;

•пропонуйте такі варіанти, щоб іншій стороні було легше прийняти рішення.

Четверта умова: наполягайте на тому, щоб результат переговорів ґрунтувався на об’єктивній оцінці або на використанні об’єктивних критеріїв. Слід завжди підкреслювати, що впертість та неприступність не є достатн­іми аргументами і, що угода повинна відбивати певні норми, а не залежати тільки від волі кожної сторони. Це не означає, що умови повинні ґрунтуватися на нормах, які ви вибираєте, бо під ними розуміють наявність будь-яких справедливих критеріїв, які мають визначити результат. Обговорю­ючи такі критерії, а не бажання, жодна сторона не буде змушена поступи­тися іншій: обидві можуть сподіватися на справедливе рішення. Об’єктивними критеріями в комерційному переговорному процесі можуть виступати ринкові ціни, наявні претенденти, експертні оцінки, митні правила та ін.

Перераховані вище чотири умови повинні враховуватись починаючи з підготовки переговорів і до їх закінчення, тобто на стадіях аналізу, плану­вання і самої дискусії.

На стадії аналізу необхідно вивчити проблеми, які стоять перед учас­никами переговорів, встановити їх значущість і визначити свої інтереси та інтереси іншої сторони, звернути увагу на варіанти обговорення, розібра­тися в критеріях, запропонованих для досягнення домовленості.

На стадії планування, перш за все, потрібно обдумати, як вирішити проблему взаємовідносин з партнерами; які з інтересів найбільш важливі; в чому полягають об’єктивні перешкоди. Бажано також передбачити до­даткові варіанти та критерії для того, щоб вибрати з них допустимі.

На стадії дискусії, коли ви спілкуєтесь з партнерами, необхідно з’ясу­вати, чи є у вас відчуття невдоволення, і спробувати розібратися з ним. Кожна сторона повинна зрозуміти інтереси іншої сторони. Вони можуть спільно висунути взаємовигідні варіанти і за допомогою об’єктивних кри­теріїв прагнути до згоди та узгодження протилежних інтересів.

Досить часто виникає проблема спілкування з людьми. І постає питан­ня: що робити з людиною, яка не бажає слухати; як бути з люди­ною, яка постійно перебиває або просто відмовляється вести перего­вори. В таких випадках необхідно втягнути таку людину в гру, тобто розпочати спілку­вання. Почніть з’ясовувати її інтереси: що турбує людину, які її потреби, чого вона хоче. Далі – вивчіть варіанти, які задовольняли б вас обох. Щоб подолати «ні», потрібно зрозуміти, що стоїть за цією відповіддю. Ви зумієте вплинути на людину, якщо зумієте розібратися у внутрішніх мотивах її поведінки.

За нападками можуть ховатися роздратування та ворожість. За жорст­кою позицією – боязнь і недовіра. Але якщо людина сприймає переговори як гру на виграш або поразку, то вона буде зі всією рішучістю боротися за перемогу.

Щоб пройти через «ні», необхідно подолати такі перешкоди на шляху до співробітництва: людські негативні емоції, їх навички спілкування, скептицизм відносно переваг угоди, їх уявлення про власні сили та ваші реакції. Таким чином, перед вами п’ять завдань, які необхідно вирішити.

Перший крок до вирішення проблем – оволодіння собою.

Замість того, щоб давати волю емоціям, необхідно встановити душев­ну рівновагу. Отже, перше – не реагувати.

Далі, необхідно допомогти вашому опоненту встановити душевну рівновагу. Ви повинні розсіяти його негативні емоції – настороженість, страх, підозрілість і ворожість. Потрібно подолати опір і примусити люди­ну слухати. Таким чином, друге – це роззброїти опонента.

Створивши сприятливу атмосферу для переговорів, відверніть опо­нента від торгу навколо заявлених позицій і розпочніть обговорення за­собів задоволення інтересів обох сторін. Вам доведеться пробиватися че­рез кам’яні мури, відводити атаки та нейтралізувати хитрощі. Третє, що потрібно зробити, – це змінити гру.

Як тільки вам вдалося налагодити контакт з опонентом, потрібно ско­ристатися цим, щоб подолати його скептицизм. Необхідно допомогти опоненту зберегти його обличчя, зробити так, щоб результат переговорів здався йому перемогою. Четверте – нехай йому буде легко сказати «так».

При всьому цьому ваш опонент може більш впевнено розраховувати на перемогу. Однак, апелювати до власної сили слід таким чином, щоб не перетворювати його у ворога, який повинен буде захищатися і чинити опір ще з більшою силою. П’яте – нехай йому буде важко сказати «ні».

Ці п’ять «ходів», які повинні застосовуватися послідовно, можуть змінити гру від лобової конфронтації до спільного пошуку рішення.

Стратегія прориву передбачає дії, прямо протилежні тим, які в склад­них ситуаціях напрошуються самі собою. Суть стратегії прориву полягає в непрямій дії. Замість того, щоб запровадити нову ідею зі сторони, ви зава­жаєте опоненту самостійно знайти шлях до неї. Замість того, щоб говори­ти йому, що робити, ви надаєте можливість людині самій прийняти рішен­ня. Замість того, щоб намагатися зламати опір, ви полегшуєте відмову від нього, коротко кажучи, переговори прориву – це мистецтво дозволяти іншій людині робити по-твоєму.

Коли на вас нападають, інстинктивна реакція – тут же дати здачі. Якщо опонент займає жорстку, граничну позицію, те ж робите й ви. Коли переговори стають важкими, необхідно зробити крок назад, зібратися з думками і поглянути на ситуацію об’єктивно.

Ніколи не слід забувати про кінцеву мету. Успіх на переговорах – це не ствердження вашої позиції, а задоволення ваших інтересів.

Визначте ваші інтереси. Інтереси – це мотиви, які змушують вас зай­мати саме ту, а не іншу позицію: ваші потреби, бажання, клопоти, страх.

Переговори – це вулиця з двостороннім рухом. Якщо не задовольня­ються інтереси, то, мабуть, залишається незадоволеним і опонент. Зрозуміти інтереси опонента не менш важливо, ніж свої власні. Завжди слід виграти час, щоб подумати. Простий спосіб виграти час в напружених переговорах – зробити паузу, помовчати. Адже від вашої відповіді буде мало користі, якщо вона продиктована злістю або досадою. Є такий біблійський вираз: «Поспішайте слухати, не поспішайте говорити і не по­спішайте робити».

Можна сказати опоненту: «Давайте подивимося, чи правильно я все зрозумів». Коротко викладіть хід обговорення. Не бійтеся запитати: «Про­бачте, я, здається, вас не зовсім зрозумів».

Зробіть паузу. Її можна організувати при допомозі запрошеного парт­нера. Ви ж працюєте в парі. Поки один говорить, інший має можливість «піднятися на балкон» і сконцентрувати увагу на меті.

Не приймайте важливих рішень на місці. Кажуть, з рішенням слід по­чекати до ранку, але це не завжди можливо. Коли відповідь необхідна за­раз, скажіть опоненту: «Я не хочу затримувати справу. Давайте я вийду, зателефоную на роботу і відразу ж повернусь. Прямо зараз, якщо ви не за­перечуєте». Нехай часу досить лише на те, щоб вийти в коридор, – і це буде допомогою. Віддаляючись від столу, ви покидаєте зону психологіч­ного тиску. Потреба у вирішенні вже не є настільки нагальною. Стримав­ши першу реакцію, ви зможете більш об’єктивно подивитися на справу – з височини балкона.

Не зліться, не зводьте рахунки, досягайте свого. Спонтанна реакція – це, мабуть, найприродніша річ у складній ситуації, коли маєш справу з важкою людиною. Це є найбільшою помилкою, яку ви можете зробити. Перше, що необхідно, – це контроль поведінки, тільки не опонента, а вашої. Далі виграйте час – щоб подумати.

Дуже важливо обеззброїти опонента, перейти на його бік.

Велика розповсюджена помилка полягає в намаганні переконати глу­хого. В такій ситуації ваші слова не будуть почуті або будуть неправильно зрозумілі. Перш ніж ви зможете обговорити проблему, ви повинні роззброї­ти людину. Це значить розвіяти її ворожі почуття, примусити її вислухати вашу точку зору. Якщо опонент показує, що він як кам’яна стіна, значить він чекає тиску; якщо нападає – розраховує на ваш опір. Отже, не тисніть і не заперечуйте, зробіть навпаки. Перейдіть на його бік. Вислухайте його, визнайте його точку зору, погоджуйтеся з ним у кожному зручному випад­ку. Щоб досягти його згоди, погоджуйтеся з ним при будь-якій можливості.

Слухайте треба активно, бо люди відчувають задоволення, висловлюючи свої почуття та образи. Менеджери з обслуговування покупців знають, що навіть якщо в реальності вони мало що можуть зробити для розлюченого, ображеного клієнта, варто уважно, не перебиваючи вислухати його, і цьо­го часто буває досить, щоб він і надалі користувався вашими послугами.

Коли ви слухаєте опонента, він скоріше всього стане менш реактив­ним, більш розумним і зможе краще сприймати конструктивні пропозиції. Досвід показує, і це не випадково, що кращих результатів на переговорах досягає той, хто більше слухає, ніж говорить. Приклад з історії: до Сократа в Афіни здалеку приїхав молодий хлопець, який горів ба­жанням оволодіти мистецтвом красномовства. Поговоривши з ним кілька хвилин, Сократ став вимагати з нього за навчання ораторському мистецтву подвійну плату. «Чому?» – запитав здивований учень. «Тому, – відповів філософ, – що мені прийдеться навчати тебе не тільки говорити, але й як потрібно мовчати і слухати». Ця відповідь, яка пролунала більше, ніж два тисячоліття тому, перегукується з думкою письменника ХХ ст. Фейхтванге­ра, який стверджував, що людині потрібно два роки, щоб навчитися гово­рити, і шістдесят років, щоб навчитися тримати язик за зубами.

Після того, як ви вислухали опонента, наступний хід – визнати його тезу. Звичайно, вона може вам не сподобатися, ви з нею можете бути гли­боко не згодні. Але піддавшись негативному імпульсу, можна упустити принципову можливість. Кожна людина, навіть дуже нестерпна, має гли­боку потребу у визнанні. Задовольняючи цю потребу, ви створюєте клімат, який сприятиме угоді.

Визнати тезу опонента – зовсім не означає погодитись з нею. Це озна­чає лише визнати право на існування його точки зору поряд з іншими.

Визнайте почуття вашого опонента. Його нападки часто викликані гнівом; «камінна стіна» часто ховає страх; поки ви не розвієте ці емоції, аргументи розуму не будуть почуті. Доцільно добиватися від опонента запитання, бо задавши його, він показує, що го­товий вислухати ваші пояснення. Тепер з ним можна говорити розумно.

Попросіть прийняти вибачення. Сердитому клієнту можна сказати: «Мені дуже жаль, що проблема виникла саме у вас. Ви – один з найулюб­леніших наших клієнтів і ваше незадоволення для нас особливо прикре. Як нам згладити свою провину?”. Навіть якщо опонент загалом винен сам, подумайте, чи не варто визнати свою частку провини. Такий сміливий крок може привести в рух процес примирення, тоді й він візьме на себе свою частину.

Тримайтеся впевнено, бо впевненість – це свідчення сили. Тримайтеся підкреслено впевнено. Прийміть спокійну, впевнену позу, візьміть відпо­відний тон. Встаньте, розпряміться, подивіться опоненту в очі і назвіть його по імені. Безстрашність роззброює.

Погоджуйтесь при будь-якій можливості. Після того, як ви вислухали опонента і визнали його точку зору, наступний крок – погоджуватися з ним при будь-якій можливості. Важко нападати на людину, яка з вами по­годжується. Погоджуйтесь, не поступаючись. Ніяких поступок не по­трібно. Просто зосередьтеся на тому, в чому вже є домовленість.

Накопичуйте «так». Ключове слово будь-якої угоди – «так». Це чудо­дійне слово – сильний інструмент, який дозволяє роззброїти опонента. Шукайте можливості сказати «так», не роблячи при цьому поступок: «Так, тут ви праві», «Так, я з вами згоден».

Налаштовуйтеся на хвилю вашого опонента. У людей є різні засоби сприйняття інформації – при допомозі зору, слуху або відчуття. Якщо ваш опонент переважно оперує зоровими обра­зами: «Невже ви не бачите, про що я кажу» або «Давайте сфокусуємо увагу на тому-то», намагайтеся відповісти аналогічним чином: «Так, я бачу про що йде мова», «Я уявляю собі цю картину».

Якщо він віддає перевагу слуховим уявленням: «Ви тільки послухай­те...», дайте відповідь фразою: «Я вас чую». Або, якщо мова зорієнтована на почуття: «Відчуваю, що тут щось не так», дайте відповідь: «І мене тут чогось коробить». Встановіть контакт із партнером, використовуючи мову, яку він розуміє найкраще.

Визнайте людину. Визнати людину – зовсім не означає змиритися з її поведінкою. Визнайте її авторитет і компетентність. Можна сказати: «Я дуже поважаю ваш авторитет». Людину, яка має потребу в постійному підтвердженні визнання, необхідно підтримати. Наскільки вам вдасться вгамувати спрагу визнання, настільки ви її роззброїте.

Встановіть робочі відносини. Один із найкращих засобів визнання опонента – встановлення з ним робочих відносин. Запросіть його випити кави або зайти в кафе після роботи. Маленькі жести доброї волі можуть принести велику користь.

Добрі робочі відносини – це як рахунок в банку на чорний день. Фун­дамент добрих відносин краще всього закладати до того, як виникла про­блема.

Виражайте свої погляди, але без провокацій. Не кажіть «але», говоріть «так». Коли ви кажете «але», у клієнта зникає бажання слухати далі. Суть полягає в тому, щоб ваші погляди служили доповненням до сказаного опо­нентом, а не прямим відхиленням його точки зору.