Природа конфликта в организации

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так оче­видно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообра­зие конфликтов, их не только негативные, но и позитив­ные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конф­ликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характе­ру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера, — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необ­ходимо знать природу конфликта в организации, его при­чины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктив­ные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предот­вращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей пе­ред лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и меж­личностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассо­гласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъяв­ляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисцип­лину и т. п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводствен­ных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разно­гласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сто­рон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной

характер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — своеобразная разновид­ность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздво­ение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяго­стное эмоциональное состояние, раздражительность фор­мируют почву для эмоционально взрыва, поводом к кото­рому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностно­го конфликта

Межличностный конфликт — самый распространен­ный. Причины его разнообразны и могут иметь производ­ственную или организационную основу или быть чисто пси­хологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого че­ловека;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, приня­тых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать зна­чительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников

организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта— один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1) горизонтальные — задействованы лица, не находящи­еся в подчиненном отношении;

2) вертикальные — участвуют лица, находящиеся в под­чинении друг у друга;

3) смешанные — представлены вертикальной и горизон­тальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны. Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (схема 12):

Схема 12 Модель процесса конфликта

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю

прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

• различать Повод для конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий уча­стников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той гота иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия иответствен­ность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт::

• общеорганизационные комплексные цели, Эффектив­ное осуществление этих цепей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей щели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие своя вклад идостижение организационных ком­плексных щелей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознагражде­ний не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляет:

• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несущественен по сравнению с другими про­блемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир » покоя, во» проблема останется, ив ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого' власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется» увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

• компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

• решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

• После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен, и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен уст­ранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт, не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают; что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и администра­тивные способы управления конфликтом.

Способы управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к ра­боте и неправомерных дейст­вий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.	Силовое разрешение конфликта -подавление интересов конфликтую­щих, перевод на другую работу, раз­личные варианты разъединения кон­фликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

В заключение укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости

суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

• зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;

• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

• утаивание части или всех интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к раз­решению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно разрешать.

Стресс

В организации существуют ситуации, которые прово­цируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Формула стресса такова: «деятельность — перенапряжение—отрица­тельные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение системы пси­хологической саморегуляции личности в условиях давле­ния внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает про­блемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического явления для обеспече­ния эффективности управления.

Типичные симптомы стресса:

• нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость. Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и события­ми личной жизни.

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требо­ваний;

• неправильное соотношение между полномочиями и

ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются:

• хроническая нехватка квалифицированных работни­ков;

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом кото­рой становится перегрузка руководителя информа­цией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и по­ложительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна со­бытиями, что все стрессогенные факторы нет смысла пере­числять. Но многочисленные исследования проблемы стрес­са показывают, что наиболее мощное воздействие на лю­дей оказывают:

• смерть супруга (или супруга);

• раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном уч­реждении;

• развод;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновление);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганиза­ция компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Все люди разные, отличаются друг от друга психофи­зиологическими характеристиками. Потому стресс прояв­ляется в зависимости от того, насколько личность психо­физиологически и морально оказывается устойчива к пере­грузкам и как долго может выдержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобили­зует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — процесс, нарастание которого снижает рабо­тоспособность (интенсивность работы) личности. Процесс нарастания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и поведение человека. В первой фазе протекания стресса происходит рост интенсивности реакций личности, позна­вательных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригиналь­ность мышления. Это фаза мобилизации, в которой ру­ководитель, и работник делают очень многое качественно ив срок, так как личность полностью использует свои ре­сурсы.

В последующей фазе дезадаптация продолжает усили­ваться. В поведений появляется неорганизованность, теряется четкость передачи информации, она все труднее пони­мается или неверно истолковывается, качество выполнения работы снижается, ориентация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в расстройство прихо­дит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведении резко возрастают суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищающие личность от запредельного психо­логического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апа­тии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это

фаза дезорганизации.

Стресс однозначно оценить трудно. С одной стороны, руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов (стрессоров), а для этого нужно их уметь распоз­навать заранее, не допускать в своей управленческой дея­тельности, ибо стресс часто ведет к «запредельным» нагруз­кам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовые состо­яния необходимы руководителю, так как они не только сти­мулируют работу фирмы, но и сигнализируют об упуще­ниях и ухудшениях. Руководитель фирмы живет в состоя­нии время от времени накатывающихся на него стрессов, которые он обязан побеждать.

Имеется немалый бесценный опыт борьбы со стрессом. Многие его вырабатывают спонтанно, хотя есть и серьез­ные исследования по изучению методов борьбы со «стрес­сорами» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль играют индивидуальные оп­росы руководителей по поводу того, как они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают стресс в

разных ситуациях.

Одно из исследований, проводимое американскими уче­ными, показало, что среди методов борьбы со «стрессорами» высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени используют:

• делегирование полномочий;

• анализ стрессовых ситуаций;

• установку ежедневных целей и приоритетов выпол­нения заданий;

• выявление причин приводящих к стрессу;

• общение с коллегами, другими работниками, посе­тителями;

• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзь­ями (вне работы);

• физические оздоровительные занятия (вне работы);

• переключение на активный отдых (вне работы);

• следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома);

• самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Общими рекомендациями по понижению вероятности стресса являются соблюдение неправильного режима пита­ния, физические упражнения, достижение общего равнове­сия в жизни.

Выход из стрессового состояния у одних людей проис­ходит быстрее, у других — медленнее. Как уже было ска­зано» люди используют свои способы преодоления стресса. Индивидуальные опросы выявили психологические мето­ды, применяемые мужчинами и женщинами (или их моде­ли поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разтаса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «Успо­каиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10— 12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится лег­че, если еще и всплакну», «Прихожу домой, включаю му­зыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в па­рикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрессовые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрщая — психологическое состояние дискомфор­та, вызываемое неопределимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, возмущение), или впасть в состояние депрессии (испыты­вать подавленность, обиду, чувство беспомощности, лич­ной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем фрустратйвные переживания тем интенсивнее, чем силь­нее была потребность и ближе была возможность ее удов­летворить.

Характерное поведение в состоянии фрустрации следу­ющее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей винов­ником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматри­вает «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (деп­рессивная реакция). Предрасполагают к фрустративным состояниям такие качества личности, как доверчивость, импульсивность, тревожность, неорганизованность, риско­ванность и др. Часто личность с такими качествами сама себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, насколько личность спо­собна преодолевать фрустрационные состояния. При этом используются разные способы психологической самозащи­ты, выбираемые индивидуально:

• позитивная трактовка худшего («Что Бог ни дает, все к лучшему»);

• ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

• самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

• самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ничего ,худшее уже позади»);

• позитивный настрой на будущее («В следующий раз буду знать») и др.

Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Конструктивным выходом из состояния фрустрации яв­ляется «перебор», анализ различных средств в достижении цели.